5.2. Організаційні структури управління проектами

Успіх реалізації інвестиційного проекту значною мірою визначається організаційною структурою управління, яка має виробити комплекс взаємодій, спрямованих на своєчасне та якісне виконання всіх робіт, що передбачає проект. Через те, що інвести­ційні проекти різняться структурою вкладень та змістом окремих етапів, не існує типової структури управління, яку можна було б використовувати в усіх випадках.

Організаційну структуру будують з урахуванням складу та змісту, а також трудомісткості функцій управління (загальних та спеціальних).

Залежно від трудомісткості ту чи іншу функцію можуть виконувати один або кілька підрозділів (виконавців).

Ієрархія апарату управління визначається характером взаємодії та взаємовідносин між усіма учасниками інвестиційного процесу, причому не лише складністю та характером операцій (робіт), що виконуються, а й суб’єктивними можливостями керів­ника (менеджера), його здатністю співпрацювати з колективом та бажанням делегувати підлеглим повноваження для виконання певних завдань управління проектом.

Якщо керівний апарат «роздутий», втрачається особистий кон­такт між керівником та підлеглими нижньої ланки, вище ймовір­ність виникнення груп, які очолюють неформальні лідери, уособ­люється контроль за виконанням доручень, виникають конфлікти. При цьому управління супроводжується збільшенням витрат на утримання апарату та часу, необхідного для прийняття рішень.

Основна сила проектної концепції управління полягає у делегуванні влади та відповідальності за досягнення цілей на окремих керівників — менеджерів проекту та ключових членів команди. Основна проблема проектної концепції управління — у складнос­ті створення ефективної тимчасової системи управління, яка повинна функціонувати спільно з постійною системою управління в організації.

Оптимальна організація команди проекту, яка включає як керівників проекту і команду виконавців, так і підрозділи та спеціалістів, які впливають на хід робіт або здійснюють ту чи іншу підтримку проекту, дає можливість підвищити ефективність управ­ління та уникнути проблем.

На рис. 5.1. наведено структуру проекту, за якої менеджер проекту забезпечує інтеграцію основних його учасників. Група контролю цілей проекту забезпечує контроль та узгодженість цілей проекту зі стратегічними цілями організації. Група технічного контролю відповідає за відповідність технічних рішень та технологій, що використовуються, загальноприйнятим стандартам, умовам організації та специфікаціям контракту. Адміністратор та офіс проекту здійснюють підтримку менеджера проекту зі збору інформації та виконання управлінських функцій.

Посади основних членів команди проекту відрізняються залеж­но від типу проекту. Для промислового проекту, наприклад, у ядро команди крім менеджера проекту повинен входити головний інженер проекту, який відповідає за специфікації та якість кінцевого продукту. Для великих проектів необхідно мати команду з кількох інженерів: інженера, що відповідає за специфікацію продукту, інженера, що відповідає за технологію виробництва, а також спеціаліста, що відповідає за установку, тестування та дослідне виробництво.

Адміністратор проекту — спеціаліст, що відповідає за все офіційне діловодство з проекту, вносить до протоколів зміни, пропозиції та інші питання, у тому числі претензійні, пов’язані з контрактними обов’язками. Часто адміністратор проекту відповідає також за ведення архіву проекту.

У великих проектах можуть бути також:

контролер проекту — здійснює збір, оброблення та облік інформації про хід виконання робіт та фактичні затрати;

керівник служб підтримки — відповідає за функціонування служб інформаційної підтримки та підтримки загальноуправлінських функцій.

У процесі реалізації корисно мати офіс проекту (штаб проекту) навіть для невеликих проектів. Офіс проекту є центром, у якому зосереджується вся інформація щодо проекту, проводяться засідання та зустрічі. Робочі місця постійних членів команди проекту по можливості мають знаходитися у штабі.

У кожному проекті можна визначити спеціалістів, діяльність яких критична для успіху проекту у цілому. Наприклад, члени вищого керівництва організації, які контролюють проект; спеціалісти, які володіють специфічною кваліфікацією, необхідною для досягнення результатів проекту, та ін. У будь-якому разі організаційна структура управління має забезпечувати прямий контакт менеджера проекту з даними спеціалістами.

Організація управління інвестиційним проектом має цілі, окреслені далі.

1) Забезпечення взаємодії учасників проекту. Для забезпечення ефективної взаємодії необхідно:

організувати взаємодію між менеджером проекту та функціональним керівництвом;

встановити правила формальної взаємодії між учасниками проекту.

Лінійні менеджери мають забезпечити проект ресурсами відповідно до його життєвого циклу таким чином, щоб менеджер проекту був впевненим у доступності необхідних ресурсів та своєчасної їх поставки. Відповідальність ключових виконавців за виконання завдань проекту має бути узгоджена на основі матриці відповідальності. Така матриця являє собою формат для призначення підрозділам відповідальності за реалізацію кожного з елементів проекту з визначенням ролі кожного із підрозділів у виконанні тієї чи іншої роботи. Кількість видів відповідальності може бути різною залежно від специфіки проекту та його організації, але в будь-якому разі рекомендується обмежитися невеликим набором легких для опису та розуміння видів участі у виконанні робіт. Наприклад, найважливішу роль у виконанні будь-якої детальної роботи грає безпосередньо відповідальність за її виконання, але у матриці мають бути відображені і ті люди та організації, які забезпечують підтримку робіт безпосереднього виконав­ця, а також ті, що здійснюватимуть оцінку та приймання робіт.

У табл. 5.1 наведено приклад матриці відповідальності. Ролі у прикладі вказують на вид участі підрозділу у роботі: ВВ — відповідальний виконавець; В — виконавець; П — приймання робіт; К — консультації.

Ґрунтовно підготовлена та продумана матриця часто є тим інструментом, який забезпечує успішну підтримку проекту як у рамках команди проекту, так і зовнішніми організаціями. Приклад матриці відповідальності для структурних підрозділів замов­ника наведено у табл. 5.2.

Таблиця 5.1

Матриця відповідальності

Таблиця 5.2

Матриця розподілу відповідальності
для структурних підрозділів замовника

Умовні позначення:

(+) — відповідальний виконавець;

(+/–) — бере участь у розробленні;

(–/+) — узгоджує вихідний результат.

2) Розподіл функцій та відповідальності виконавців. У рамках проекту взаємодіють різні організації та окремі виконавці:

внутрішні та зовнішні користувачі результатів проекту;

внутрішні та зовнішні постачальники ресурсів;

внутрішні функціональні відділи, наприклад бухгалтерія, та ін.

Для забезпечення їх ефективної взаємодії мають бути чітко визначені їхні ролі:

по-перше, повноваження щодо прийняття рішень;

по-друге, детальний розподіл робіт для виконавців;

по-третє, ступінь відповідальності за ті чи інші управлінські функції;

по-четверте, закріплення за учасниками та користувачами необхідних інформаційних даних.

Рівні відповідальності та керівництва мають бути чітко визначені не лише для постійних членів проекту, а й для виконавців та організацій, що підтримують проект на окремих стадіях.

3) Визначення відповідальності за прийняття рішень за проек­том. Організація проекту включає підбір ключових спеціалістів, відповідальних за прийняття рішення. Організаційна структура проекту передбачає можливість розподілу функцій прийняття рішень відповідно до їх фаху (наприклад, технічні рішення приймаються технічними спеціалістами). Відповідальність за прий-
няті рішення повинна по можливості покладатися на потенційних користувачів результатів проекту.

4) Забезпечення раціонального розподілу інформації за проектом. У великих проектах система комунікацій передбачає розсилання великої кількості інформації всім його учасникам. Зайві обсяги інформації, як правило, ведуть до зниження якості її використання учасниками проекту. Аналогічно, наради, у яких бере участь значна кількість співробітників, перестають бути ефектив­ними. Для розв’язання проблеми організації комунікації керівництво проекту повинно:

прагнути до забезпечення учасників проекту лише необхідною для них інформацією у необхідний період часу;

визначити комунікаційні канали заздалегідь перед розгортанням робіт з проекту;

забезпечити дієвий контроль за функціонуванням інформаційних каналів;

прагнути до надання інформації у доступній, зрозумілій формі (узагальнені звіти, графіки, таблиці тощо).

5) Забезпечення гнучкості використання ресурсів. Як правило, проекти виконуються постійною командою виконавців, яка пілотує проект від початку і до кінця. У зв’язку з цим керівник про-
екту обмежений у можливості регулювати кількість ресурсів залежно від обсягів та строків виконання робіт, не може залучити найбільш кваліфікованих спеціалістів для окремих спеціальних видів робіт.

Разом з тим, організація проекту повинна давати можливість залучати різноманітні ресурси на різних стадіях проекту відпо-
відно до таких принципів:

залучення найбільш кваліфікованих для даного виду робіт спеціалістів;

обмеження кола виконавців та періоду їх функціонування у команді проекту тільки виробничою необхідністю;

забезпечення спеціалістів чітким описом завдання відповідно до їх кваліфікації.

Важливим в управлінні проектами є вибір організаційного рів­ня планування та управління.

Інвестиційні проекти, як правило, є складовою діяльності великих організаційних структур. Результати реалізації проектів спря­мовані на досягнення цілей організацій-замовників. Виконання проекту може здійснюватися в рамках однієї або кількох організацій. Таким чином, організаційна структура проекту визначається не тільки його цілями, а й складом робіт і функціональною структурою організацій, які беруть участь у проекті.

У проектно-орієнтованих організаціях велике значення має позиційність відносно проекту. У будівельних фірмах та підприємствах, що розвиваються, на основі проектного підходу планується все основне виробництво. В інших організаціях будь-якого типу на основі проектного підходу можуть плануватися програми розвитку бізнесу та удосконалення структури організації. На рис. 5.2
показано узагальнену схему позиційності проекту відносно струк­тури організації. Згідно з цією схемою проекти здійснюються організацією паралельно з основним процесом виробництва. Вели-
кі проекти можуть плануватися та здійснюватися у рамках кіль­кох організацій.

У будь-якому разі концепція та організаційна структура про-
екту мають бути узгоджені зі стратегічним планом розвитку організації та структурою виробництва.

В організаційній структурі проекту можуть бути виділені три основні рівня:

організація на концептуальному рівні. На цьому рівні визначаються основні принципи взаємодії та роз’яснюється ступінь участі різних учасників проекту, визначаються взаємовідносини на рівні компаній, відділів та керівного апарату;

організація на стратегічному рівні. Цей рівень передбачає відповідальність за досягнення ключових моментів. Організаційними елементами можуть бути компанії, відділи, ключові менеджери;

організація виконання робіт. На даному рівні визначається відповідальність за виконання окремих видів робіт, призначаються їх виконавці.

Управлінські рішення, що приймаються на різних організаційних рівнях проекту, вимагають участі керівництва та виконавців, що займають відповідні сходинки в організаційній структурі компанії (див. рис. 5.3).

Необхідно зазначити, що на різних стадіях життєвого циклу про­екту роль різних організаційних рівнів змінюється (див. рис. 5.4).

На рівні концептуального планування та управління проектом головну роль відіграють керівники вищої ланки керівництва організації, які приймають рішення, що стосуються цілей та пріоритетів проектів, обсягів фінансування та ресурсного забезпечення. Даний рівень управління відіграє ключову роль на передінвестиційній стадії проекту, коли приймаються рішення відносно про-
екту в цілому.

На стадії планування та запуску проекту управлінські рішення стосуються стратегії досягнення цілей проекту, а центр керівництва переміщується на стратегічний організаційний рівень.

На стадії реалізації проекту основна маса управлінських рішень стосується оперативного планування, технічної реалізації і тактики виконання завдань. Головну роль на стадії виконання відіграє організація роботи команди проекту.

Із теорії та практики управління відомо багато різноманітних форм управління проектами. Вибираючи найбільш прийнятну форму з погляду умов реалізації проекту, необхідно врахувати такі чинники:

складність проекту;

технологічність проекту, тобто можливість виконання робіт з мінімальними витратами трудових, матеріальних та фінансових ресурсів;

строки завершення окремих стадій;

вимоги замовника (інвестора);

фінансові можливості замовника (інвестора).

Найчастіше використовуються три схеми управління проектом: основна схема; схема розширеного управління; схема «під ключ».

Основна схема. Керівник (менеджер) проекту — представник (агент) замовника фінансової відповідальності за рішення, що приймаються, не несе. У даному разі менеджер проекту відповідає лише за координацію робіт з розроблення та реалізації проекту, а у контрактних відносинах з іншими учасниками проекту він не перебуває. Переваги — об’єктивність менеджера, а недоліки — ризик за долю проекту лежить цілком на замовнику.

Схема розширеного управління. Керівник (менеджер) проекту несе відповідальність за проект у межах фіксованої (кошторисної) ціни. Він забезпечує управління та координацію робіт за проектом за угодами між ним і учасниками проекту в межах фіксованої ціни. Ним може бути підрядна або консалтингова фірма (іноді інжинірингова). Консалтингова фірма керує проектом, координує поставки та роботи з інжинірингу. Ризик несе підрядник.

Схема «під ключ». Керівник (менеджер) проекту — проектно-будівельна фірма, з якою замовник укладає контракт на всі роботи «під ключ» за обумовленою вартістю проекту.

Кожна з указаних схем реалізується тимчасово і запроваджується робочою групою на період реалізації проекту. Ця група включає залежно від призначення проекту, його складності та галузевої належності спеціалістів різного профілю. Тимчасова група або стає самостійним учасником проекту, або входить у склад однієї із організацій — учасниць проекту.

Існує два основні підходи формування робочих груп.

Відповідно до першого підходу замовник та підрядник формують свої групи на чолі з керівниками проекту, призначеними сторонами. Ці керівники середньої ланки підпорядковуються генеральному керівнику. Залежно від організаційної форми реалізації проекту керівник з боку замовника або підрядника може стати керівником усього проекту. Керівник проекту через апарат своїх співпрацівників координує діяльність усіх учасників проекту.

Інший підхід передбачає створення єдиної робочої групи на чолі з керівником проекту. До групи входять уповноважені представники всіх учасників проекту.

Теорія та практика управління виробила кілька типів організаційних структур, кожна з яких має певні переваги та недоліки. Проте, вибираючи організаційну форму управління проектом, керівництво компанії має обов’язково вирішити два основні питання:

1. Чи мають учасники проекту бути вільними від своїх повсякденних обов’язків та переведені в інші приміщення чи вони мають продовжувати перебувати на своїх робочих місцях, розподіляючи
свій робочий час між поточними справами та роботами з проектом? Інакше кажучи, чи мають роботи за проектом бути ізольованими від поточного виробничого процесу у компанії або інтегровані з ним?

2. Чи має організаційна структура проекту бути наближена до функціональної структури організації або ґрунтуватися на незалежній моделі?

Як правило, вирізняють чотири основні підходи до організації проекту:

лінійна структура;

функціональна структура;

матрична структура;

власне проектна структура.

Так, лінійна структура (рис. 5.5) передбачає прямий вплив на виконавців з боку лінійного керівника, який зосереджує в одних руках усі функції керівництва. Розподіл посадових обов’язків здійснюється таким чином, щоб кожний виконавець (або окремий підрозділ) був максимально налаштований на виконання виробничих завдань організації.

ЛП — лінійні підрозділи; В — виконавці

Усі розпорядження у рамках повноважень — прямі (лінійні) — йдуть від верхньої ланки управління до нижчої. Структура чітко регламентована, що дає можливість оперативно приймати рішен­ня. Це і є перевагою лінійної структури управління.

Проте керівник може залучити до управління не більше чотирьох-п’яти підлеглих, а тому, як правило, він є перевантаженим, зосереджує свою увагу на вирішенні дрібних питань, що не залишає часу для інших, більш важливих функцій. Недоліком лінійної структури є великий обсяг інформації, що передається від одного рівня до другого, а також через високі кваліфікаційні вимоги до спеціалістів у поєднанні з обмеженням ініціативи робітників нижніх рівнів, що призводить до зниження ефективності управління.

У зв’язку з цим, лінійна структура застосовується лише у разі невеликих обсягів робіт, коли завдання управління проектом відносно прості.

Певний інтерес має функціональна структура управління, яка ґрунтується на диференціації управлінської праці за окремими функціями, кожна з яких виконується одним спеціалістом, групою або відділом (рис. 5.6). Керівники функціональних підрозділів спеціалізуються у певних сферах діяльності, відповідаючи за окремі ділянки робіт, що входять в їх компетенцію.

Функціональна спеціалізація апарату управління дає можливість залучити до керівництва кваліфікованих спеціалістів, підвищити якість та оперативність управління, розвантажити лінійних керівників, проте, у той же час знижується відповідальність за результати роботи та порушується єдність розпорядження. При цьому виникає проблема міжфункціональної координації, вирішення якої доручається одному або кільком координаторам, що можуть бути підлеглими безпосередньо у керуючих різних рів­нів. Оскільки координатори безпосередньо не беруть участі у розв’язанні завдань, що виникають у процесі виконання проекту, їх зусилля не завжди досягають поставлених цілей.

Функціональна структура використовується в організаціях, для яких характерні стабільний режим роботи, відносна незалежність від зовнішнього середовища та незмінна спеціалізація. Якщо порушується будь-яка з трьох перелічених умов (обсяг робіт, спеціалізація, радіус обслуговування тощо), то ця структура стає малоефективною.

При цьому якщо виконується кілька проектів, то недоліком такої структури стає те, що менеджери різних відділів можуть мати різне уявлення про пріоритет того чи іншого проекту, що може призвести до затримки робіт окремими підрозділами.

Варто зазначити, що суто функціональна організаційна струк­тура підприємства на практиці часто трансформується у більш адаптовані типи структур, які можуть бути легко модифіковані відповідно до змін навколишнього середовища та потреб самої компанії. У великих компаніях, наприклад, часто застосовується дивізійна форма організації управління. Основними типами дивізійного підходу до організації управління є структури:

дивізійно-регіональна;

дивізійно-продуктова;

дивізійно-технологічна.

Використання дивізійної структури управління не позбавляє необхідності спеціалізованої організації управління проектами, хоч і має певні особливості розв’язання даного завдання, пов’я­зані зі спеціалізацією та відносною незалежністю дивізіонів.

У ряді випадків певний науковий та практичний інтерес являє програмно-цільова структура, яка ґрунтується на комплексному управлінні всією системою робіт, у тому числі на техніко-еконо­мічному обґрунтуванні проекту, формуванні проектно-кошторис­ної документації, будівництві, монтажі технологічного обладнан­ня, випуску продукції. Основою цієї прогресивної форми орга­нізації управління є спеціальний орган управління, до завдань яко­го входить координація діяльності всіх функціональних підрозділів. Різ-
новидами програмно-цільової структури є проектна, матрична та деякі інші структури.

Під проектним управлінням розуміють сукупне управління всіма трудовими, фінансовими та матеріальними ресурсами, необхідними для проектування та будівництва об’єкта у визначені терміни та в межах затвердженої кошторисної вартості.

Структура проектного управління (рис. 5.7) формується як тимчасова під конкретні завдання великих будов та проектів, для реалізації яких необхідно залучати кваліфікованих спеціалістів. Після завершення роботи на об’єкті члени тимчасових груп повер­таються у свої спеціалізовані підрозділи. Залучення таких спеціалістів проводиться на конкурсних засадах і сприяє підвищенню їх творчої активності.

Від усіх розглянутих вище структура проектного управління відрізняється тим, що у цій досить прогресивній формі організації найбільшою мірою реалізуються вимоги системного підходу до досягнення поставленої мети. Створені на базі такого підходу органи управління та залучені спеціалісти являють собою мобіль­ний механізм для одночасного виконання кількох проектів на прин­ципах пріоритету глобальних цілей організації, які домінують над окремими (локальними) цілями функціонального характеру. Здатність швидко адаптуватися до ситуації, що склалася, забезпечує гнучке та оперативне реагування на зміну зовнішніх і внут­рішніх умов.

Структура проектного управління залежить від типів проектів, за якими вона спеціалізується. Незважаючи на різноманітність рішень, можна вирізнити багато загальних принципів її формування:

необхідність підпорядкування кожного члена проектної групи лише одному керівнику більш високої ланки управління;

дотримання норм керованості, тобто раціональної кількості підлеглих, якими може ефективно управляти керівник (досвід показує, що раціональна норма керованості для систем проектного управління становить 6—8 осіб);

раціональний розподіл відповідальності між рівнями управління, а також між керівниками та виконавцями на кожному рівні ієрархії.

Характер взаємодії керівника проекту з членами проектної групи залежить від масштабів проекту. Для виконання, наприк­лад, малих проектів створюється проектна група у складі 6—8 осіб, керівник якої безпосередньо взаємодіє з кожним підлеглим і може обійтися без видання інструкцій та розпоряджень. Виконання середніх та великих проектів вимагає формування груп за функціональною, предметною або територіальною ознакою. Тут взаємодія керівника проекту з підлеглими може опосередковуватися через документи — розпорядження (накази), інструкції, доручення та звітні (службові записки, рапорти, доповідні).

Структура проектного управління, як правило, включає два рівня. Перший (організаційний) рівень представлений підрозділами, відповідальними за стратегію розвитку, науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи, фінанси та ресурси; другий (власне проектний) — службами, що безпосередньо розробляють та реалізують інвестиційні проекти.

На організаційному рівні здійснюються вибір та підготовка проектних рішень, які вимагають певних знань у галузі техніки, економіки, соціології та інших дисциплін. Підготовлена агрегована інформація передається на проектний рівень, де розробляються техніко-економічне обґрунтування проекту та проектна документація.

Ефективність проектного управління залежить від діяльності функціональних виконавців, підлеглих принаймні двом керівникам — функціональному керівнику та керівнику проекту. Якщо функціональному керівнику виконавець підлеглий постійно, то керівнику проекту — тимчасово, тобто на період виконання робіт за даним проектом. Оскільки найчастіше виконавець одночасно бере участь у кількох проектах, то він стає підлеглим у кількох керівників, кожний з яких розглядає та оцінює його діяльність з позицій внеску у свій проект.

За всіх інших позитивних сторін проектного управління, введеного у практику під час Другої світової війни для виконання важливих, складних та, як правило, секретних проектів, між вказаними рівнями нерідко виникають конфлікти на ґрунті розподілу функцій та повноважень.

Система проектного управління, як свідчить зарубіжний та віт­чизняний досвід, незважаючи на певні проблеми взаємодії струк­турних підрозділів, сприяє не лише скороченню строків здійснення проекту за рахунок оперативного розв’язання завдань, а також дає суттєву економію ресурсів.

У практиці управління проектами поширилася матрична структура, яка формується на базі подвійного підпорядкування спеціалістів функціональних служб. При цьому спеціалісти, що працюють, числяться у функціональному підрозділі та підпорядковуються його начальнику, а беруть участь у виконанні конкрет­них завдань для реалізації інвестиційного проекту разом з останнім. Зв’язки між тимчасово створеними під проект колективами працівників та постійними функціональними підрозділами, з яких залучаються ці спеціалісти, створюють досить гнучку матрицю взаємодії. При цьому керівник проекту відповідає за кінцеві результати його здійснення, а функціональний керівник визначає склад виконавців для виконання конкретних робіт з проекту.

Керівник проекту контролює діяльність спеціалістів функціональ-
них підрозділів, своєчасно виявляє труднощі та помилки, які перешкоджають виконанню робіт, вживає заходів щодо їх усунення, а у разі необхідності звертається до керівника більш високого рівня.

Можливість залучення висококваліфікованих спеціалістів до роботи над проектом сприяє досягненню високої якості за мінімальних витратах часу та вартості проектних робіт у цілому.

Матрична структура організації має кілька різновидів:

слабка матриця;

збалансована матриця;

жорстка матриця.

Слабка матриця. Координатор проекту відповідає за координацію завдань за проектом, але має обмежену владу над ресурсами. Недоліком такого підходу є незбалансованість між високою відповідальністю та звуженими повноваженнями.

Збалансована матриця. Менеджер проекту координує всі роботи та розподіляє відповідальність за досягнення мети між керів­никами функціональних підрозділів. Менеджер проекту відповідає за тимчасові та вартісні параметри завдань, функціональні менеджери — за зміст робіт та їхню якість. Проблема даного підходу виникає тоді, коли баланс відповідальності порушується у разі посилення влади тієї чи іншої сторони (проектного або функ­ціонального керівництва).

Жорстка матриця. Менеджер проекту несе повну відповідаль­ність за виконання завдання проекту. Менеджери підрозділів відповідають за призначення персоналу на окремі частини проекту. Керівник проекту в даному разі має можливість здійснювати більш ефективний контроль над проектом, але вплив організації на ре­зультати проекту слабшає.

Загалом матрична форма організації проекту вимагає більш чіткої та формалізованої системи комунікацій, контролю та управ­ління.

Недоліки матричної структури управління полягають у періодичних перевантаженнях функціональних підрозділів, що викликає внутрішньофірмові конфлікти, які призводять до подовження термінів проектування.

Матрична організаційна структура управління не може ефективно використовуватися без стратегічного календарного або
сітьового плану, який враховує перспективи графіка виконання
робіт та потреби у ресурсах. Складання матричного бюджету
вимагає більшого обсягу достовірної інформації, яку не завжди можна отримати, тому формування та уточнення стратегічного й річного планів ведеться постійно.

Процес визначення навантаження функціональних підрозділів завершується складанням плану, який включає такі елементи:

склад завдань розподілу;

трудомісткість виконання робіт;

календарний графік виконання робіт;

графік руху спеціалістів з проектів.

Успішна реалізація матричної структури управління проектом багато у чому залежить від організації контролю за ходом робіт, тому, як правило, постійно ведеться моніторинг, складаються звіти, а в критичних ситуаціях своєчасно вживаються заходи щодо усунення відхилень від запланованих строків виконання окремих робіт та проекту в цілому.

Основні характеристики управлінських структур, пов’язаних наведеними вище формами організації, подано у табл. 5.3.

Як зазначено вище, якщо використовується жорстка матриця або проектна структура, треба вирішувати питання про розміщення команди проекту. Існує два протилежні підходи. Члени ко­манди можуть бути повністю ізольовані від поточних операцій у підрозділах або продовжать працювати на своїх робочих місцях.

Перевагою створення ізольованої команди проекту є можливість персоналу проекту повністю сконцентрувати зусилля на зав­даннях проекту, недоліком є те, що члени команди частково втрачають бачення завдань організації у цілому, а співробітники відділів, що не використовуються у проекті, можуть втратити до нього інтерес.

Ті чи інші організаційні підходи можуть використовуватися для різних типів проектів з різним рівнем ефективності. Функціо­нальна структура організації може стати ефективною для добре структурованих проектів з чітко визначеними цілями, пакетами робіт та технологіями їх виконання. І навпаки, проектна структура або жорстка матриця можуть стати більш ефективними для складних проектів, які мають високу ступінь невизначеності у змісті робіт та технологіях їх виконання.

Урешті-решт в окремому випадку створення адаптованої організаційної структури може передбачити використання комбінації організаційних підходів (конгломерату). У різних відділеннях компанії можуть використовуватися різні організаційні структури залежно від типу виконаних робіт.

Таким чином, кожна з розглянутих організаційних структур управління проектом має специфічні переваги та недоліки. Вибір на користь тієї чи іншої структури здійснюється з урахуванням таких чинників, як: масштаб проекту, його складність та тривалість проектного циклу.

Лінійна або функціональна структури краще за все підходять для малих проектів, тоді як для середніх більш прийнятною є мат­рична, а для великих та складних проектів — проектна структура.

Не менш важливим є правильний вибір керівника проекту, який уміло представляє інтереси замовника, має добру інженерну підготовку, високі ділові якості, економічне мислення й досвід роботи, здібності до взаємодії з усіма учасниками проекту, що дає змогу вдало обрати організаційну структуру управління про-
ектом.

Таблиця 5.3

Характеристики основних форм
організації управління проектами

Успіх реалізації інвестиційного проекту значною мірою визначається організаційною структурою управління, яка має виробити комплекс взаємодій, спрямованих на своєчасне та якісне виконання всіх робіт, що передбачає проект. Через те, що інвести­ційні проекти різняться структурою вкладень та змістом окремих етапів, не існує типової структури управління, яку можна було б використовувати в усіх випадках.

Організаційну структуру будують з урахуванням складу та змісту, а також трудомісткості функцій управління (загальних та спеціальних).

Залежно від трудомісткості ту чи іншу функцію можуть виконувати один або кілька підрозділів (виконавців).

Ієрархія апарату управління визначається характером взаємодії та взаємовідносин між усіма учасниками інвестиційного процесу, причому не лише складністю та характером операцій (робіт), що виконуються, а й суб’єктивними можливостями керів­ника (менеджера), його здатністю співпрацювати з колективом та бажанням делегувати підлеглим повноваження для виконання певних завдань управління проектом.

Якщо керівний апарат «роздутий», втрачається особистий кон­такт між керівником та підлеглими нижньої ланки, вище ймовір­ність виникнення груп, які очолюють неформальні лідери, уособ­люється контроль за виконанням доручень, виникають конфлікти. При цьому управління супроводжується збільшенням витрат на утримання апарату та часу, необхідного для прийняття рішень.

Основна сила проектної концепції управління полягає у делегуванні влади та відповідальності за досягнення цілей на окремих керівників — менеджерів проекту та ключових членів команди. Основна проблема проектної концепції управління — у складнос­ті створення ефективної тимчасової системи управління, яка повинна функціонувати спільно з постійною системою управління в організації.

Оптимальна організація команди проекту, яка включає як керівників проекту і команду виконавців, так і підрозділи та спеціалістів, які впливають на хід робіт або здійснюють ту чи іншу підтримку проекту, дає можливість підвищити ефективність управ­ління та уникнути проблем.

На рис. 5.1. наведено структуру проекту, за якої менеджер проекту забезпечує інтеграцію основних його учасників. Група контролю цілей проекту забезпечує контроль та узгодженість цілей проекту зі стратегічними цілями організації. Група технічного контролю відповідає за відповідність технічних рішень та технологій, що використовуються, загальноприйнятим стандартам, умовам організації та специфікаціям контракту. Адміністратор та офіс проекту здійснюють підтримку менеджера проекту зі збору інформації та виконання управлінських функцій.

Посади основних членів команди проекту відрізняються залеж­но від типу проекту. Для промислового проекту, наприклад, у ядро команди крім менеджера проекту повинен входити головний інженер проекту, який відповідає за специфікації та якість кінцевого продукту. Для великих проектів необхідно мати команду з кількох інженерів: інженера, що відповідає за специфікацію продукту, інженера, що відповідає за технологію виробництва, а також спеціаліста, що відповідає за установку, тестування та дослідне виробництво.

Адміністратор проекту — спеціаліст, що відповідає за все офіційне діловодство з проекту, вносить до протоколів зміни, пропозиції та інші питання, у тому числі претензійні, пов’язані з контрактними обов’язками. Часто адміністратор проекту відповідає також за ведення архіву проекту.

У великих проектах можуть бути також:

контролер проекту — здійснює збір, оброблення та облік інформації про хід виконання робіт та фактичні затрати;

керівник служб підтримки — відповідає за функціонування служб інформаційної підтримки та підтримки загальноуправлінських функцій.

У процесі реалізації корисно мати офіс проекту (штаб проекту) навіть для невеликих проектів. Офіс проекту є центром, у якому зосереджується вся інформація щодо проекту, проводяться засідання та зустрічі. Робочі місця постійних членів команди проекту по можливості мають знаходитися у штабі.

У кожному проекті можна визначити спеціалістів, діяльність яких критична для успіху проекту у цілому. Наприклад, члени вищого керівництва організації, які контролюють проект; спеціалісти, які володіють специфічною кваліфікацією, необхідною для досягнення результатів проекту, та ін. У будь-якому разі організаційна структура управління має забезпечувати прямий контакт менеджера проекту з даними спеціалістами.

Організація управління інвестиційним проектом має цілі, окреслені далі.

1) Забезпечення взаємодії учасників проекту. Для забезпечення ефективної взаємодії необхідно:

організувати взаємодію між менеджером проекту та функціональним керівництвом;

встановити правила формальної взаємодії між учасниками проекту.

Лінійні менеджери мають забезпечити проект ресурсами відповідно до його життєвого циклу таким чином, щоб менеджер проекту був впевненим у доступності необхідних ресурсів та своєчасної їх поставки. Відповідальність ключових виконавців за виконання завдань проекту має бути узгоджена на основі матриці відповідальності. Така матриця являє собою формат для призначення підрозділам відповідальності за реалізацію кожного з елементів проекту з визначенням ролі кожного із підрозділів у виконанні тієї чи іншої роботи. Кількість видів відповідальності може бути різною залежно від специфіки проекту та його організації, але в будь-якому разі рекомендується обмежитися невеликим набором легких для опису та розуміння видів участі у виконанні робіт. Наприклад, найважливішу роль у виконанні будь-якої детальної роботи грає безпосередньо відповідальність за її виконання, але у матриці мають бути відображені і ті люди та організації, які забезпечують підтримку робіт безпосереднього виконав­ця, а також ті, що здійснюватимуть оцінку та приймання робіт.

У табл. 5.1 наведено приклад матриці відповідальності. Ролі у прикладі вказують на вид участі підрозділу у роботі: ВВ — відповідальний виконавець; В — виконавець; П — приймання робіт; К — консультації.

Ґрунтовно підготовлена та продумана матриця часто є тим інструментом, який забезпечує успішну підтримку проекту як у рамках команди проекту, так і зовнішніми організаціями. Приклад матриці відповідальності для структурних підрозділів замов­ника наведено у табл. 5.2.

Таблиця 5.1

Матриця відповідальності

Таблиця 5.2

Матриця розподілу відповідальності
для структурних підрозділів замовника

Умовні позначення:

(+) — відповідальний виконавець;

(+/–) — бере участь у розробленні;

(–/+) — узгоджує вихідний результат.

2) Розподіл функцій та відповідальності виконавців. У рамках проекту взаємодіють різні організації та окремі виконавці:

внутрішні та зовнішні користувачі результатів проекту;

внутрішні та зовнішні постачальники ресурсів;

внутрішні функціональні відділи, наприклад бухгалтерія, та ін.

Для забезпечення їх ефективної взаємодії мають бути чітко визначені їхні ролі:

по-перше, повноваження щодо прийняття рішень;

по-друге, детальний розподіл робіт для виконавців;

по-третє, ступінь відповідальності за ті чи інші управлінські функції;

по-четверте, закріплення за учасниками та користувачами необхідних інформаційних даних.

Рівні відповідальності та керівництва мають бути чітко визначені не лише для постійних членів проекту, а й для виконавців та організацій, що підтримують проект на окремих стадіях.

3) Визначення відповідальності за прийняття рішень за проек­том. Організація проекту включає підбір ключових спеціалістів, відповідальних за прийняття рішення. Організаційна структура проекту передбачає можливість розподілу функцій прийняття рішень відповідно до їх фаху (наприклад, технічні рішення приймаються технічними спеціалістами). Відповідальність за прий-
няті рішення повинна по можливості покладатися на потенційних користувачів результатів проекту.

4) Забезпечення раціонального розподілу інформації за проектом. У великих проектах система комунікацій передбачає розсилання великої кількості інформації всім його учасникам. Зайві обсяги інформації, як правило, ведуть до зниження якості її використання учасниками проекту. Аналогічно, наради, у яких бере участь значна кількість співробітників, перестають бути ефектив­ними. Для розв’язання проблеми організації комунікації керівництво проекту повинно:

прагнути до забезпечення учасників проекту лише необхідною для них інформацією у необхідний період часу;

визначити комунікаційні канали заздалегідь перед розгортанням робіт з проекту;

забезпечити дієвий контроль за функціонуванням інформаційних каналів;

прагнути до надання інформації у доступній, зрозумілій формі (узагальнені звіти, графіки, таблиці тощо).

5) Забезпечення гнучкості використання ресурсів. Як правило, проекти виконуються постійною командою виконавців, яка пілотує проект від початку і до кінця. У зв’язку з цим керівник про-
екту обмежений у можливості регулювати кількість ресурсів залежно від обсягів та строків виконання робіт, не може залучити найбільш кваліфікованих спеціалістів для окремих спеціальних видів робіт.

Разом з тим, організація проекту повинна давати можливість залучати різноманітні ресурси на різних стадіях проекту відпо-
відно до таких принципів:

залучення найбільш кваліфікованих для даного виду робіт спеціалістів;

обмеження кола виконавців та періоду їх функціонування у команді проекту тільки виробничою необхідністю;

забезпечення спеціалістів чітким описом завдання відповідно до їх кваліфікації.

Важливим в управлінні проектами є вибір організаційного рів­ня планування та управління.

Інвестиційні проекти, як правило, є складовою діяльності великих організаційних структур. Результати реалізації проектів спря­мовані на досягнення цілей організацій-замовників. Виконання проекту може здійснюватися в рамках однієї або кількох організацій. Таким чином, організаційна структура проекту визначається не тільки його цілями, а й складом робіт і функціональною структурою організацій, які беруть участь у проекті.

У проектно-орієнтованих організаціях велике значення має позиційність відносно проекту. У будівельних фірмах та підприємствах, що розвиваються, на основі проектного підходу планується все основне виробництво. В інших організаціях будь-якого типу на основі проектного підходу можуть плануватися програми розвитку бізнесу та удосконалення структури організації. На рис. 5.2
показано узагальнену схему позиційності проекту відносно струк­тури організації. Згідно з цією схемою проекти здійснюються організацією паралельно з основним процесом виробництва. Вели-
кі проекти можуть плануватися та здійснюватися у рамках кіль­кох організацій.

У будь-якому разі концепція та організаційна структура про-
екту мають бути узгоджені зі стратегічним планом розвитку організації та структурою виробництва.

В організаційній структурі проекту можуть бути виділені три основні рівня:

організація на концептуальному рівні. На цьому рівні визначаються основні принципи взаємодії та роз’яснюється ступінь участі різних учасників проекту, визначаються взаємовідносини на рівні компаній, відділів та керівного апарату;

організація на стратегічному рівні. Цей рівень передбачає відповідальність за досягнення ключових моментів. Організаційними елементами можуть бути компанії, відділи, ключові менеджери;

організація виконання робіт. На даному рівні визначається відповідальність за виконання окремих видів робіт, призначаються їх виконавці.

Управлінські рішення, що приймаються на різних організаційних рівнях проекту, вимагають участі керівництва та виконавців, що займають відповідні сходинки в організаційній структурі компанії (див. рис. 5.3).

Необхідно зазначити, що на різних стадіях життєвого циклу про­екту роль різних організаційних рівнів змінюється (див. рис. 5.4).

На рівні концептуального планування та управління проектом головну роль відіграють керівники вищої ланки керівництва організації, які приймають рішення, що стосуються цілей та пріоритетів проектів, обсягів фінансування та ресурсного забезпечення. Даний рівень управління відіграє ключову роль на передінвестиційній стадії проекту, коли приймаються рішення відносно про-
екту в цілому.

На стадії планування та запуску проекту управлінські рішення стосуються стратегії досягнення цілей проекту, а центр керівництва переміщується на стратегічний організаційний рівень.

На стадії реалізації проекту основна маса управлінських рішень стосується оперативного планування, технічної реалізації і тактики виконання завдань. Головну роль на стадії виконання відіграє організація роботи команди проекту.

Із теорії та практики управління відомо багато різноманітних форм управління проектами. Вибираючи найбільш прийнятну форму з погляду умов реалізації проекту, необхідно врахувати такі чинники:

складність проекту;

технологічність проекту, тобто можливість виконання робіт з мінімальними витратами трудових, матеріальних та фінансових ресурсів;

строки завершення окремих стадій;

вимоги замовника (інвестора);

фінансові можливості замовника (інвестора).

Найчастіше використовуються три схеми управління проектом: основна схема; схема розширеного управління; схема «під ключ».

Основна схема. Керівник (менеджер) проекту — представник (агент) замовника фінансової відповідальності за рішення, що приймаються, не несе. У даному разі менеджер проекту відповідає лише за координацію робіт з розроблення та реалізації проекту, а у контрактних відносинах з іншими учасниками проекту він не перебуває. Переваги — об’єктивність менеджера, а недоліки — ризик за долю проекту лежить цілком на замовнику.

Схема розширеного управління. Керівник (менеджер) проекту несе відповідальність за проект у межах фіксованої (кошторисної) ціни. Він забезпечує управління та координацію робіт за проектом за угодами між ним і учасниками проекту в межах фіксованої ціни. Ним може бути підрядна або консалтингова фірма (іноді інжинірингова). Консалтингова фірма керує проектом, координує поставки та роботи з інжинірингу. Ризик несе підрядник.

Схема «під ключ». Керівник (менеджер) проекту — проектно-будівельна фірма, з якою замовник укладає контракт на всі роботи «під ключ» за обумовленою вартістю проекту.

Кожна з указаних схем реалізується тимчасово і запроваджується робочою групою на період реалізації проекту. Ця група включає залежно від призначення проекту, його складності та галузевої належності спеціалістів різного профілю. Тимчасова група або стає самостійним учасником проекту, або входить у склад однієї із організацій — учасниць проекту.

Існує два основні підходи формування робочих груп.

Відповідно до першого підходу замовник та підрядник формують свої групи на чолі з керівниками проекту, призначеними сторонами. Ці керівники середньої ланки підпорядковуються генеральному керівнику. Залежно від організаційної форми реалізації проекту керівник з боку замовника або підрядника може стати керівником усього проекту. Керівник проекту через апарат своїх співпрацівників координує діяльність усіх учасників проекту.

Інший підхід передбачає створення єдиної робочої групи на чолі з керівником проекту. До групи входять уповноважені представники всіх учасників проекту.

Теорія та практика управління виробила кілька типів організаційних структур, кожна з яких має певні переваги та недоліки. Проте, вибираючи організаційну форму управління проектом, керівництво компанії має обов’язково вирішити два основні питання:

1. Чи мають учасники проекту бути вільними від своїх повсякденних обов’язків та переведені в інші приміщення чи вони мають продовжувати перебувати на своїх робочих місцях, розподіляючи
свій робочий час між поточними справами та роботами з проектом? Інакше кажучи, чи мають роботи за проектом бути ізольованими від поточного виробничого процесу у компанії або інтегровані з ним?

2. Чи має організаційна структура проекту бути наближена до функціональної структури організації або ґрунтуватися на незалежній моделі?

Як правило, вирізняють чотири основні підходи до організації проекту:

лінійна структура;

функціональна структура;

матрична структура;

власне проектна структура.

Так, лінійна структура (рис. 5.5) передбачає прямий вплив на виконавців з боку лінійного керівника, який зосереджує в одних руках усі функції керівництва. Розподіл посадових обов’язків здійснюється таким чином, щоб кожний виконавець (або окремий підрозділ) був максимально налаштований на виконання виробничих завдань організації.

ЛП — лінійні підрозділи; В — виконавці

Усі розпорядження у рамках повноважень — прямі (лінійні) — йдуть від верхньої ланки управління до нижчої. Структура чітко регламентована, що дає можливість оперативно приймати рішен­ня. Це і є перевагою лінійної структури управління.

Проте керівник може залучити до управління не більше чотирьох-п’яти підлеглих, а тому, як правило, він є перевантаженим, зосереджує свою увагу на вирішенні дрібних питань, що не залишає часу для інших, більш важливих функцій. Недоліком лінійної структури є великий обсяг інформації, що передається від одного рівня до другого, а також через високі кваліфікаційні вимоги до спеціалістів у поєднанні з обмеженням ініціативи робітників нижніх рівнів, що призводить до зниження ефективності управління.

У зв’язку з цим, лінійна структура застосовується лише у разі невеликих обсягів робіт, коли завдання управління проектом відносно прості.

Певний інтерес має функціональна структура управління, яка ґрунтується на диференціації управлінської праці за окремими функціями, кожна з яких виконується одним спеціалістом, групою або відділом (рис. 5.6). Керівники функціональних підрозділів спеціалізуються у певних сферах діяльності, відповідаючи за окремі ділянки робіт, що входять в їх компетенцію.

Функціональна спеціалізація апарату управління дає можливість залучити до керівництва кваліфікованих спеціалістів, підвищити якість та оперативність управління, розвантажити лінійних керівників, проте, у той же час знижується відповідальність за результати роботи та порушується єдність розпорядження. При цьому виникає проблема міжфункціональної координації, вирішення якої доручається одному або кільком координаторам, що можуть бути підлеглими безпосередньо у керуючих різних рів­нів. Оскільки координатори безпосередньо не беруть участі у розв’язанні завдань, що виникають у процесі виконання проекту, їх зусилля не завжди досягають поставлених цілей.

Функціональна структура використовується в організаціях, для яких характерні стабільний режим роботи, відносна незалежність від зовнішнього середовища та незмінна спеціалізація. Якщо порушується будь-яка з трьох перелічених умов (обсяг робіт, спеціалізація, радіус обслуговування тощо), то ця структура стає малоефективною.

При цьому якщо виконується кілька проектів, то недоліком такої структури стає те, що менеджери різних відділів можуть мати різне уявлення про пріоритет того чи іншого проекту, що може призвести до затримки робіт окремими підрозділами.

Варто зазначити, що суто функціональна організаційна струк­тура підприємства на практиці часто трансформується у більш адаптовані типи структур, які можуть бути легко модифіковані відповідно до змін навколишнього середовища та потреб самої компанії. У великих компаніях, наприклад, часто застосовується дивізійна форма організації управління. Основними типами дивізійного підходу до організації управління є структури:

дивізійно-регіональна;

дивізійно-продуктова;

дивізійно-технологічна.

Використання дивізійної структури управління не позбавляє необхідності спеціалізованої організації управління проектами, хоч і має певні особливості розв’язання даного завдання, пов’я­зані зі спеціалізацією та відносною незалежністю дивізіонів.

У ряді випадків певний науковий та практичний інтерес являє програмно-цільова структура, яка ґрунтується на комплексному управлінні всією системою робіт, у тому числі на техніко-еконо­мічному обґрунтуванні проекту, формуванні проектно-кошторис­ної документації, будівництві, монтажі технологічного обладнан­ня, випуску продукції. Основою цієї прогресивної форми орга­нізації управління є спеціальний орган управління, до завдань яко­го входить координація діяльності всіх функціональних підрозділів. Різ-
новидами програмно-цільової структури є проектна, матрична та деякі інші структури.

Під проектним управлінням розуміють сукупне управління всіма трудовими, фінансовими та матеріальними ресурсами, необхідними для проектування та будівництва об’єкта у визначені терміни та в межах затвердженої кошторисної вартості.

Структура проектного управління (рис. 5.7) формується як тимчасова під конкретні завдання великих будов та проектів, для реалізації яких необхідно залучати кваліфікованих спеціалістів. Після завершення роботи на об’єкті члени тимчасових груп повер­таються у свої спеціалізовані підрозділи. Залучення таких спеціалістів проводиться на конкурсних засадах і сприяє підвищенню їх творчої активності.

Від усіх розглянутих вище структура проектного управління відрізняється тим, що у цій досить прогресивній формі організації найбільшою мірою реалізуються вимоги системного підходу до досягнення поставленої мети. Створені на базі такого підходу органи управління та залучені спеціалісти являють собою мобіль­ний механізм для одночасного виконання кількох проектів на прин­ципах пріоритету глобальних цілей організації, які домінують над окремими (локальними) цілями функціонального характеру. Здатність швидко адаптуватися до ситуації, що склалася, забезпечує гнучке та оперативне реагування на зміну зовнішніх і внут­рішніх умов.

Структура проектного управління залежить від типів проектів, за якими вона спеціалізується. Незважаючи на різноманітність рішень, можна вирізнити багато загальних принципів її формування:

необхідність підпорядкування кожного члена проектної групи лише одному керівнику більш високої ланки управління;

дотримання норм керованості, тобто раціональної кількості підлеглих, якими може ефективно управляти керівник (досвід показує, що раціональна норма керованості для систем проектного управління становить 6—8 осіб);

раціональний розподіл відповідальності між рівнями управління, а також між керівниками та виконавцями на кожному рівні ієрархії.

Характер взаємодії керівника проекту з членами проектної групи залежить від масштабів проекту. Для виконання, наприк­лад, малих проектів створюється проектна група у складі 6—8 осіб, керівник якої безпосередньо взаємодіє з кожним підлеглим і може обійтися без видання інструкцій та розпоряджень. Виконання середніх та великих проектів вимагає формування груп за функціональною, предметною або територіальною ознакою. Тут взаємодія керівника проекту з підлеглими може опосередковуватися через документи — розпорядження (накази), інструкції, доручення та звітні (службові записки, рапорти, доповідні).

Структура проектного управління, як правило, включає два рівня. Перший (організаційний) рівень представлений підрозділами, відповідальними за стратегію розвитку, науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи, фінанси та ресурси; другий (власне проектний) — службами, що безпосередньо розробляють та реалізують інвестиційні проекти.

На організаційному рівні здійснюються вибір та підготовка проектних рішень, які вимагають певних знань у галузі техніки, економіки, соціології та інших дисциплін. Підготовлена агрегована інформація передається на проектний рівень, де розробляються техніко-економічне обґрунтування проекту та проектна документація.

Ефективність проектного управління залежить від діяльності функціональних виконавців, підлеглих принаймні двом керівникам — функціональному керівнику та керівнику проекту. Якщо функціональному керівнику виконавець підлеглий постійно, то керівнику проекту — тимчасово, тобто на період виконання робіт за даним проектом. Оскільки найчастіше виконавець одночасно бере участь у кількох проектах, то він стає підлеглим у кількох керівників, кожний з яких розглядає та оцінює його діяльність з позицій внеску у свій проект.

За всіх інших позитивних сторін проектного управління, введеного у практику під час Другої світової війни для виконання важливих, складних та, як правило, секретних проектів, між вказаними рівнями нерідко виникають конфлікти на ґрунті розподілу функцій та повноважень.

Система проектного управління, як свідчить зарубіжний та віт­чизняний досвід, незважаючи на певні проблеми взаємодії струк­турних підрозділів, сприяє не лише скороченню строків здійснення проекту за рахунок оперативного розв’язання завдань, а також дає суттєву економію ресурсів.

У практиці управління проектами поширилася матрична структура, яка формується на базі подвійного підпорядкування спеціалістів функціональних служб. При цьому спеціалісти, що працюють, числяться у функціональному підрозділі та підпорядковуються його начальнику, а беруть участь у виконанні конкрет­них завдань для реалізації інвестиційного проекту разом з останнім. Зв’язки між тимчасово створеними під проект колективами працівників та постійними функціональними підрозділами, з яких залучаються ці спеціалісти, створюють досить гнучку матрицю взаємодії. При цьому керівник проекту відповідає за кінцеві результати його здійснення, а функціональний керівник визначає склад виконавців для виконання конкретних робіт з проекту.

Керівник проекту контролює діяльність спеціалістів функціональ-
них підрозділів, своєчасно виявляє труднощі та помилки, які перешкоджають виконанню робіт, вживає заходів щодо їх усунення, а у разі необхідності звертається до керівника більш високого рівня.

Можливість залучення висококваліфікованих спеціалістів до роботи над проектом сприяє досягненню високої якості за мінімальних витратах часу та вартості проектних робіт у цілому.

Матрична структура організації має кілька різновидів:

слабка матриця;

збалансована матриця;

жорстка матриця.

Слабка матриця. Координатор проекту відповідає за координацію завдань за проектом, але має обмежену владу над ресурсами. Недоліком такого підходу є незбалансованість між високою відповідальністю та звуженими повноваженнями.

Збалансована матриця. Менеджер проекту координує всі роботи та розподіляє відповідальність за досягнення мети між керів­никами функціональних підрозділів. Менеджер проекту відповідає за тимчасові та вартісні параметри завдань, функціональні менеджери — за зміст робіт та їхню якість. Проблема даного підходу виникає тоді, коли баланс відповідальності порушується у разі посилення влади тієї чи іншої сторони (проектного або функ­ціонального керівництва).

Жорстка матриця. Менеджер проекту несе повну відповідаль­ність за виконання завдання проекту. Менеджери підрозділів відповідають за призначення персоналу на окремі частини проекту. Керівник проекту в даному разі має можливість здійснювати більш ефективний контроль над проектом, але вплив організації на ре­зультати проекту слабшає.

Загалом матрична форма організації проекту вимагає більш чіткої та формалізованої системи комунікацій, контролю та управ­ління.

Недоліки матричної структури управління полягають у періодичних перевантаженнях функціональних підрозділів, що викликає внутрішньофірмові конфлікти, які призводять до подовження термінів проектування.

Матрична організаційна структура управління не може ефективно використовуватися без стратегічного календарного або
сітьового плану, який враховує перспективи графіка виконання
робіт та потреби у ресурсах. Складання матричного бюджету
вимагає більшого обсягу достовірної інформації, яку не завжди можна отримати, тому формування та уточнення стратегічного й річного планів ведеться постійно.

Процес визначення навантаження функціональних підрозділів завершується складанням плану, який включає такі елементи:

склад завдань розподілу;

трудомісткість виконання робіт;

календарний графік виконання робіт;

графік руху спеціалістів з проектів.

Успішна реалізація матричної структури управління проектом багато у чому залежить від організації контролю за ходом робіт, тому, як правило, постійно ведеться моніторинг, складаються звіти, а в критичних ситуаціях своєчасно вживаються заходи щодо усунення відхилень від запланованих строків виконання окремих робіт та проекту в цілому.

Основні характеристики управлінських структур, пов’язаних наведеними вище формами організації, подано у табл. 5.3.

Як зазначено вище, якщо використовується жорстка матриця або проектна структура, треба вирішувати питання про розміщення команди проекту. Існує два протилежні підходи. Члени ко­манди можуть бути повністю ізольовані від поточних операцій у підрозділах або продовжать працювати на своїх робочих місцях.

Перевагою створення ізольованої команди проекту є можливість персоналу проекту повністю сконцентрувати зусилля на зав­даннях проекту, недоліком є те, що члени команди частково втрачають бачення завдань організації у цілому, а співробітники відділів, що не використовуються у проекті, можуть втратити до нього інтерес.

Ті чи інші організаційні підходи можуть використовуватися для різних типів проектів з різним рівнем ефективності. Функціо­нальна структура організації може стати ефективною для добре структурованих проектів з чітко визначеними цілями, пакетами робіт та технологіями їх виконання. І навпаки, проектна структура або жорстка матриця можуть стати більш ефективними для складних проектів, які мають високу ступінь невизначеності у змісті робіт та технологіях їх виконання.

Урешті-решт в окремому випадку створення адаптованої організаційної структури може передбачити використання комбінації організаційних підходів (конгломерату). У різних відділеннях компанії можуть використовуватися різні організаційні структури залежно від типу виконаних робіт.

Таким чином, кожна з розглянутих організаційних структур управління проектом має специфічні переваги та недоліки. Вибір на користь тієї чи іншої структури здійснюється з урахуванням таких чинників, як: масштаб проекту, його складність та тривалість проектного циклу.

Лінійна або функціональна структури краще за все підходять для малих проектів, тоді як для середніх більш прийнятною є мат­рична, а для великих та складних проектів — проектна структура.

Не менш важливим є правильний вибір керівника проекту, який уміло представляє інтереси замовника, має добру інженерну підготовку, високі ділові якості, економічне мислення й досвід роботи, здібності до взаємодії з усіма учасниками проекту, що дає змогу вдало обрати організаційну структуру управління про-
ектом.

Таблиця 5.3

Характеристики основних форм
організації управління проектами