Старая добрая интуиция

К оглавлению1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 
102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 
119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 
136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 
153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 
170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 
187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 
204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 
221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 
238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250 251 252 253 254 
255 256 257 258 259 260 261 262 263 264 265 266 267 268 269 270 271 
272 273 274 275 276 277 

Во время деловой поездки в Милан Говард Шульц, бывший продавец техники, испытал озарение: нужно дать американским потребителям возможность почувствовать себя в итальянском кафе. Он основал кофейню Il Giornale, которая позднее слилась с сетью Starbucks, потому что осознал и полюбил особое отношение итальянцев к кофе и кофейням.

Эта идея родилась без глубокого анализа данных об американском рынке кофе или прогнозов. Она возникла без участия фокус-групп, участники которых вопят о своем недовольстве ближайшей кофейней. Она появилась в результате провидческого личного убеждения и драйва.

С некоторых пор компании стараются ставить потребителя во главу угла, давая рынку то, чего он хочет. Однако такой подход не работает при формировании идеи бренда, который может оказаться похищенным, так как потребители обычно не делают новаторских шагов. Им сложно представить себе то, чего они не знают. Психологи называют это явление отсутствием функциональной гибкости. Фиксация на привычных способах потребления мешает творческому мышлению. Люди могут объяснить, чего ожидают, но редко бывает так, чтобы они просили чего-то нового.

Как сказал Генри Форд, «если бы я спрашивал у людей, чего они хотят, они сказали бы: лошадь, которая может скакать быстрее»
[250]. А вот что говорит другой провидец, Стив Джобс: «Нельзя просто спросить у потребителя, чего он хочет, а затем дать ему это. К тому времени, как вы это сделаете, он захочет чего-то другого»
[251].

Новаторы рынка не дают потребителям то, о чем они просят. Они предлагают им то, что, по их мнению, потребители хотят, хотя пока и не знают об этом. Эти провидцы поначалу игнорируют потребителей и критиков отрасли и действуют на основании собственных убеждений.

Когда Шульц создал Il Giornale, он педантично постарался воспроизвести все составляющие своего полученного в Италии опыта: галстуки-бабочки официантов, высокие столики, итальянская музыка, льющаяся из колонок, и никакого кофе с обезжиренным молоком.

Потребителям понравилась эта концепция, но они отвергли некоторые яркие детали. Не допуская отступлений от общей идеи, Шульц развил свою идею, которая сегодня получила воплощение в Starbucks.

Новаторы рынка позволяют потребителям улучшать продукты или приспосабливать к своим потребностям, но не создавать их. Они предвидят скачкообразное изменение рынка и начинают пропагандировать его, чтобы посмотреть, примут ли его потребители.

Новаторские бренды продвигают провидцы-одиночки или небольшие команды, ведомые интуицией. Они вкладывают в бренд колоссальную энергию, дарят ему идеи и свою преданность. Осуществление мечты или использование возможностей культуры нередко оказывается важнее экономических соображений.

Я искренне верю в интуицию. Это творческая сила, обеспечивающая успех маркетинга. Но должна ли она быть столь непредсказуемой и оставаться уделом нескольких прирожденных провидцев? Неужели озарение должно зависеть от случайной деловой поездки в Милан? Можно ли развивать интуицию? Можно ли по-новому проводить рыночные исследования, чтобы точнее выявлять социальные установки, вызывающие рыночные новации и похищения брендов?

Во время деловой поездки в Милан Говард Шульц, бывший продавец техники, испытал озарение: нужно дать американским потребителям возможность почувствовать себя в итальянском кафе. Он основал кофейню Il Giornale, которая позднее слилась с сетью Starbucks, потому что осознал и полюбил особое отношение итальянцев к кофе и кофейням.

Эта идея родилась без глубокого анализа данных об американском рынке кофе или прогнозов. Она возникла без участия фокус-групп, участники которых вопят о своем недовольстве ближайшей кофейней. Она появилась в результате провидческого личного убеждения и драйва.

С некоторых пор компании стараются ставить потребителя во главу угла, давая рынку то, чего он хочет. Однако такой подход не работает при формировании идеи бренда, который может оказаться похищенным, так как потребители обычно не делают новаторских шагов. Им сложно представить себе то, чего они не знают. Психологи называют это явление отсутствием функциональной гибкости. Фиксация на привычных способах потребления мешает творческому мышлению. Люди могут объяснить, чего ожидают, но редко бывает так, чтобы они просили чего-то нового.

Как сказал Генри Форд, «если бы я спрашивал у людей, чего они хотят, они сказали бы: лошадь, которая может скакать быстрее»
[250]. А вот что говорит другой провидец, Стив Джобс: «Нельзя просто спросить у потребителя, чего он хочет, а затем дать ему это. К тому времени, как вы это сделаете, он захочет чего-то другого»
[251].

Новаторы рынка не дают потребителям то, о чем они просят. Они предлагают им то, что, по их мнению, потребители хотят, хотя пока и не знают об этом. Эти провидцы поначалу игнорируют потребителей и критиков отрасли и действуют на основании собственных убеждений.

Когда Шульц создал Il Giornale, он педантично постарался воспроизвести все составляющие своего полученного в Италии опыта: галстуки-бабочки официантов, высокие столики, итальянская музыка, льющаяся из колонок, и никакого кофе с обезжиренным молоком.

Потребителям понравилась эта концепция, но они отвергли некоторые яркие детали. Не допуская отступлений от общей идеи, Шульц развил свою идею, которая сегодня получила воплощение в Starbucks.

Новаторы рынка позволяют потребителям улучшать продукты или приспосабливать к своим потребностям, но не создавать их. Они предвидят скачкообразное изменение рынка и начинают пропагандировать его, чтобы посмотреть, примут ли его потребители.

Новаторские бренды продвигают провидцы-одиночки или небольшие команды, ведомые интуицией. Они вкладывают в бренд колоссальную энергию, дарят ему идеи и свою преданность. Осуществление мечты или использование возможностей культуры нередко оказывается важнее экономических соображений.

Я искренне верю в интуицию. Это творческая сила, обеспечивающая успех маркетинга. Но должна ли она быть столь непредсказуемой и оставаться уделом нескольких прирожденных провидцев? Неужели озарение должно зависеть от случайной деловой поездки в Милан? Можно ли развивать интуицию? Можно ли по-новому проводить рыночные исследования, чтобы точнее выявлять социальные установки, вызывающие рыночные новации и похищения брендов?