Лояльность или удержание клиентов?

Маркетологи любят говорить о лояльности клиентов. Это их «Святой Грааль». Это цель, вокруг которой строятся все маркетинговые планы. Каждый крупный бренд за ней, измеряя количество обращений клиентов и коэффициент переключения на другие бренды. Проблема заключается в том, что то, что большинство маркетологов понимает под лояльностью, на самом деле ничего общего с ней не имеет. На самом деле это удержание клиентов. И дело здесь не только в словах. Удержание клиентов связано с поведением потребителей, лояльность - с их отношением к бренду.

Вернемся к примеру Napster. Во времена расцвета компании сообщество Napster было настолько предано сервису, что регистрация и поиск песен стала частью распорядка дня. Это был приятный отход от рутины.

Бренд Napster вызывал у пользователей положительные эмоции. Им нравились платформа и индивидуальность бренда; они ценили сервис; они верили в связанное с ним движение. Вот это - настоящая лояльность. Она проявлялась и в поведении: когда бренд подвергся юридическому преследованию со стороны компаний индустрии звукозаписи, почти 1 млн пользователей присоединились к Napster’s Action Network, чтобы защитить его.

Теперь сравним Napster с AOL. Я пользуюсь AOL с 1995 года, и до сих пор услуги сервиса не вызывают у меня никаких эмоций. Я считаю, что другие интернет-провайдеры лучше AOL; качество обслуживания ужасное; компания не уважает своих клиентов. (Вы когда-нибудь пытались отказаться от подписки? Похоже, это можно сделать, только отказавшись от кредитной карты. В 2003 году штат Огайо подал на AOL в суд в связи с несанкционированными поборами, невозможностью отключиться после бесплатного испытания и вводящей в заблуждение рекламой.) Но в традиционном понимании я, несмотря на мое отрицательное отношение к сервису, - лояльный клиент. Почему? Да потому что я не хочу потерять свой адрес электронной почты. Именно поэтому я плачу пять баксов в месяц.

Дэвид Льюис, автор книги «Душа нового потребителя», называет это псевдолояльностью. Я называю это удержанием клиентов. Авторы книги «Управление клиентским капиталом» связывают эффект закрепления клиентов с высокими затратами на разрыв отношений с компанией
[328]. Создавая высокие барьеры для переключения, AOL может помешать таким людям, как я, часто менять бренды. Однако она не поощряет лояльность - пользователи относятся к ней в лучшем случае нейтрально.

Это не значит, что инструменты удержания клиентов (например, программы накопления бонусных миль в авиакомпаниях или любые программы вознаграждения постоянных покупателей фасованных товаров) не играют никакой роли. Они могут способствовать росту количества клиентов, но не обеспечивают их лояльность. Как правило, такие программы - это стандартные инструменты, преимущества которых могут быть нейтрализованы конкурентами, копирующими их или вступающими в гонку с более выгодными предложениями. Они подкупают потребителя, а не приводят его в восторг.

Многие пионеры электронной коммерции на собственном опыте убедились в том, что истинную лояльность нельзя купить. Точно так же, многие партизанские маркетологи узнали, что нельзя купить живое слово. При всем уважении к Сету Годину, который платит потребителям за то, чтобы они изучили послание бренда, тактика, которую он называет «разрешительным маркетингом», - не выход. Разрешение, в лучшем случае, нейтрально. Предложение от имени бренда материальных стимулов добровольцам по определению не аутентично, а следовательно, неэффективно.

Однако подмена понятия «лояльность клиентов» понятием «удержание клиентов» - опасная тенденция не только в условиях новой экономики. Бренды-динозавры, добившиеся псевдолояльности, также могут оказаться убаюканными ложным ощущением безопасности.

Хороший пример того, насколько ненадежно удержание клиентов, дает британский рынок чая. С 1950-х годов бесспорным лидером этой традиционной и стабильной категории был бренд PG Tips. У него была «лояльная» клиентура, по привычке покупавшая чай благодаря его безупречной репутации. Так продолжалось до тех пор, пока не пришел конкурент Tetley, который застал компанию врасплох.

Джон Грант, работавший в свое время на PG Tips, вспоминает, что произошло в начале 1990-х годов:

Аналогичная шутка произошла на стоматологическом рынке США с Crest, многолетним лидером рынка. Colgate заняла его место, предложив зубную пасту Total. Могу поспорить, что у бренд-менеджеров Crest на руках были внушительные данные, свидетельствующие о «лояльности» клиентов, и они никак не ожидали угрозы.

Истинная лояльность - нечто большее, чем удержание клиентов или пожизненная ценность потребителя, обусловленная финансовыми соображениями. Она зависит от аутентичности бренда и эмоций, которые он вызывает. Она побуждает действовать от имени бренда и представлять его. В конце концов, она обеспечивает рекордную ценность бренда.

Маркетологи любят говорить о лояльности клиентов. Это их «Святой Грааль». Это цель, вокруг которой строятся все маркетинговые планы. Каждый крупный бренд за ней, измеряя количество обращений клиентов и коэффициент переключения на другие бренды. Проблема заключается в том, что то, что большинство маркетологов понимает под лояльностью, на самом деле ничего общего с ней не имеет. На самом деле это удержание клиентов. И дело здесь не только в словах. Удержание клиентов связано с поведением потребителей, лояльность - с их отношением к бренду.

Вернемся к примеру Napster. Во времена расцвета компании сообщество Napster было настолько предано сервису, что регистрация и поиск песен стала частью распорядка дня. Это был приятный отход от рутины.

Бренд Napster вызывал у пользователей положительные эмоции. Им нравились платформа и индивидуальность бренда; они ценили сервис; они верили в связанное с ним движение. Вот это - настоящая лояльность. Она проявлялась и в поведении: когда бренд подвергся юридическому преследованию со стороны компаний индустрии звукозаписи, почти 1 млн пользователей присоединились к Napster’s Action Network, чтобы защитить его.

Теперь сравним Napster с AOL. Я пользуюсь AOL с 1995 года, и до сих пор услуги сервиса не вызывают у меня никаких эмоций. Я считаю, что другие интернет-провайдеры лучше AOL; качество обслуживания ужасное; компания не уважает своих клиентов. (Вы когда-нибудь пытались отказаться от подписки? Похоже, это можно сделать, только отказавшись от кредитной карты. В 2003 году штат Огайо подал на AOL в суд в связи с несанкционированными поборами, невозможностью отключиться после бесплатного испытания и вводящей в заблуждение рекламой.) Но в традиционном понимании я, несмотря на мое отрицательное отношение к сервису, - лояльный клиент. Почему? Да потому что я не хочу потерять свой адрес электронной почты. Именно поэтому я плачу пять баксов в месяц.

Дэвид Льюис, автор книги «Душа нового потребителя», называет это псевдолояльностью. Я называю это удержанием клиентов. Авторы книги «Управление клиентским капиталом» связывают эффект закрепления клиентов с высокими затратами на разрыв отношений с компанией
[328]. Создавая высокие барьеры для переключения, AOL может помешать таким людям, как я, часто менять бренды. Однако она не поощряет лояльность - пользователи относятся к ней в лучшем случае нейтрально.

Это не значит, что инструменты удержания клиентов (например, программы накопления бонусных миль в авиакомпаниях или любые программы вознаграждения постоянных покупателей фасованных товаров) не играют никакой роли. Они могут способствовать росту количества клиентов, но не обеспечивают их лояльность. Как правило, такие программы - это стандартные инструменты, преимущества которых могут быть нейтрализованы конкурентами, копирующими их или вступающими в гонку с более выгодными предложениями. Они подкупают потребителя, а не приводят его в восторг.

Многие пионеры электронной коммерции на собственном опыте убедились в том, что истинную лояльность нельзя купить. Точно так же, многие партизанские маркетологи узнали, что нельзя купить живое слово. При всем уважении к Сету Годину, который платит потребителям за то, чтобы они изучили послание бренда, тактика, которую он называет «разрешительным маркетингом», - не выход. Разрешение, в лучшем случае, нейтрально. Предложение от имени бренда материальных стимулов добровольцам по определению не аутентично, а следовательно, неэффективно.

Однако подмена понятия «лояльность клиентов» понятием «удержание клиентов» - опасная тенденция не только в условиях новой экономики. Бренды-динозавры, добившиеся псевдолояльности, также могут оказаться убаюканными ложным ощущением безопасности.

Хороший пример того, насколько ненадежно удержание клиентов, дает британский рынок чая. С 1950-х годов бесспорным лидером этой традиционной и стабильной категории был бренд PG Tips. У него была «лояльная» клиентура, по привычке покупавшая чай благодаря его безупречной репутации. Так продолжалось до тех пор, пока не пришел конкурент Tetley, который застал компанию врасплох.

Джон Грант, работавший в свое время на PG Tips, вспоминает, что произошло в начале 1990-х годов:

Аналогичная шутка произошла на стоматологическом рынке США с Crest, многолетним лидером рынка. Colgate заняла его место, предложив зубную пасту Total. Могу поспорить, что у бренд-менеджеров Crest на руках были внушительные данные, свидетельствующие о «лояльности» клиентов, и они никак не ожидали угрозы.

Истинная лояльность - нечто большее, чем удержание клиентов или пожизненная ценность потребителя, обусловленная финансовыми соображениями. Она зависит от аутентичности бренда и эмоций, которые он вызывает. Она побуждает действовать от имени бренда и представлять его. В конце концов, она обеспечивает рекордную ценность бренда.