4.1.2. Инновационная стратегия предприятий

Инновационная стратегия хозяйствующего субъекта (органи­зации, компании, предприятия) вырабатывается в зависимости от задач, которые ему предстоит решать с учетом позициониро­вания на рынке, диверсификации или специализации деятельно­сти, возможных конкурентных преимуществ, которые может обес­печить его инновационный потенциал. Наибольшее распростра­нение получили:

  наступательная стратегия, ее цель — обеспечить лидирующую позицию на рынке, что требует высоких затрат на нововведения;

  оборонительная — держаться вплотную за лидером, заимствуя его новшества и внося в них некоторые изменения (это сокращает затраты на инновационные процессы);

  имитационная — следовать за лидерами, повторяя все их дей­ствия и не осуществляя больших затрат на нововведения;

  зависимая — самосохранение компании путем выполнения на контрактной основе работ для предприятий-инноваторов;

  традиционная — бороться за выживание, используя привычные консервативные технологии при минимуме затрат на нововведения;

  оппортунистическая — занятие свободных ниш на рынке, при этом затраты на инновации определяются тактическими сообра­жениями.

Названные инновационные стратегии реализуются каждая в отдельности или в зависимости от обстоятельств, наличия средств одновременно в разных сочетаниях.

Хозяйствующий субъект может определить собственную инно­вационную стратегию в том случае, если четко представляет по­требности рынка; способен разрабатывать привлекательные пред­ложения и имеет надежную агентскую сеть для поставки этих пред­ложений на рынок. Стратегия определяет формы инновационной деятельности компании и наиболее эффективные действия для достижения намеченной цели.

Новой стратегии всегда сопутствуют риски, так как она разра­батывается в условиях высокой неопределенности получения по­ложительных результатов при реализации инновационных проек­тов. Они разрабатываются так, чтобы их было трудно скопировать. Поэтому при определении инновационной стратегии необходимо учитывать явление «гиперконкуренции». Этот термин использует Ричард Д'Авени, разработавший модель (так называемые «7S»), позволяющую учесть те аспекты, которые влияют на процесс уп­равления инновациями:

  51  — лучшее удовлетворение заинтересованных сторон (Supe­rior Stakeholders Satisfaction);

  52 — стратегическое прогнозирование (Strategic Soothsaying);

  53 — скорость (Speed);

  54 — неожиданность (Surprise);

  55  — изменение правил конкуренции (Shifting Rules of Com­petition);

  56  — сигнализация стратегических целей (Signaling Strategic Intent);

  57 — совместное и последовательное стратегическое противо­действие (Simultaneous and Sequential Strategic Thrusts).

Гиперконкуренция затрагивает четыре направления.

1. Цена и качество (Cost & Quality — С—Q). Ценовая конкурен­ция и ценовые войны неизбежно приводят к необходимости ис­пользования новых средств борьбы за рынок, разворачивается кон­куренция за качественные показатели товаров и услуг (при опреде­лении инновационной стратегии используются аспекты S1 и S3).

2. Выбор момента изменений и ноу-хау (Timing and Know-how — Т— К). Используются технологические достижения, новые ресур­сы и ноу-хау, осуществляется стратегия скачкообразного роста инноваций для обеспечения совершенствования продукта таким образом, чтобы его нельзя было копировать или создать достой­ный заменитель (применяются аспекты S2, S3 и S4).

3.  Вторжение (Strongholds — S). Принимаются меры по созда­нию различного рода заслонов для отражения попыток вторже­ния конкурентов в регион, сферу деятельности или сегмент рын­ка, которые контролируются или входят в зону влияния опреде­ленной компании (используются аспекты S6 и S7).

4.  Использование финансовых ресурсов (Deep Pockets — D). Речь идет о борьбе крупных компаний, располагающих значитель­ными ресурсами, которые позволяют им различными способами устранять конкурирующие предприятия и мелких предпринима­телей. Это вынуждает мелкие фирмы создавать и развивать нефор­мальные альянсы, обращаться за помощью к правительству или применять обходные пути, чтобы не соприкасаться со сферами деятельности крупных компаний (применяются аспекты S5 и S7).

Если в традиционных подходах к стратегии подчеркивается важ­ность «создания преимущества», то Ричард Д'Авени указывает на необходимость «творческого разрушения преимущества конкурен­та» серией быстрых действий и противодействий. Для конкурен­тов поведение компании должно быть непредсказуемым, чтобы их стратегии, рассчитанные на противодействие, не сработали. В своей книге «Конкуренция на грани: стратегия как структур­ный хаос» Ш. Браун и К. Айзенхардт отмечают, что стратегия пред­ставляет собой разноплановое, динамичное и сложное явление, а достигаемое преимущество всегда является временным.

Для реализации сформулированной стратегии разрабатывают­ся конкретные планы, программы и проекты, которые преследу­ют цель эффективного распределения и использования ресурсов и адаптацию к изменениям внешних и внутренних условий.

Инновационная стратегия хозяйствующего субъекта (органи­зации, компании, предприятия) вырабатывается в зависимости от задач, которые ему предстоит решать с учетом позициониро­вания на рынке, диверсификации или специализации деятельно­сти, возможных конкурентных преимуществ, которые может обес­печить его инновационный потенциал. Наибольшее распростра­нение получили:

  наступательная стратегия, ее цель — обеспечить лидирующую позицию на рынке, что требует высоких затрат на нововведения;

  оборонительная — держаться вплотную за лидером, заимствуя его новшества и внося в них некоторые изменения (это сокращает затраты на инновационные процессы);

  имитационная — следовать за лидерами, повторяя все их дей­ствия и не осуществляя больших затрат на нововведения;

  зависимая — самосохранение компании путем выполнения на контрактной основе работ для предприятий-инноваторов;

  традиционная — бороться за выживание, используя привычные консервативные технологии при минимуме затрат на нововведения;

  оппортунистическая — занятие свободных ниш на рынке, при этом затраты на инновации определяются тактическими сообра­жениями.

Названные инновационные стратегии реализуются каждая в отдельности или в зависимости от обстоятельств, наличия средств одновременно в разных сочетаниях.

Хозяйствующий субъект может определить собственную инно­вационную стратегию в том случае, если четко представляет по­требности рынка; способен разрабатывать привлекательные пред­ложения и имеет надежную агентскую сеть для поставки этих пред­ложений на рынок. Стратегия определяет формы инновационной деятельности компании и наиболее эффективные действия для достижения намеченной цели.

Новой стратегии всегда сопутствуют риски, так как она разра­батывается в условиях высокой неопределенности получения по­ложительных результатов при реализации инновационных проек­тов. Они разрабатываются так, чтобы их было трудно скопировать. Поэтому при определении инновационной стратегии необходимо учитывать явление «гиперконкуренции». Этот термин использует Ричард Д'Авени, разработавший модель (так называемые «7S»), позволяющую учесть те аспекты, которые влияют на процесс уп­равления инновациями:

  51  — лучшее удовлетворение заинтересованных сторон (Supe­rior Stakeholders Satisfaction);

  52 — стратегическое прогнозирование (Strategic Soothsaying);

  53 — скорость (Speed);

  54 — неожиданность (Surprise);

  55  — изменение правил конкуренции (Shifting Rules of Com­petition);

  56  — сигнализация стратегических целей (Signaling Strategic Intent);

  57 — совместное и последовательное стратегическое противо­действие (Simultaneous and Sequential Strategic Thrusts).

Гиперконкуренция затрагивает четыре направления.

1. Цена и качество (Cost & Quality — С—Q). Ценовая конкурен­ция и ценовые войны неизбежно приводят к необходимости ис­пользования новых средств борьбы за рынок, разворачивается кон­куренция за качественные показатели товаров и услуг (при опреде­лении инновационной стратегии используются аспекты S1 и S3).

2. Выбор момента изменений и ноу-хау (Timing and Know-how — Т— К). Используются технологические достижения, новые ресур­сы и ноу-хау, осуществляется стратегия скачкообразного роста инноваций для обеспечения совершенствования продукта таким образом, чтобы его нельзя было копировать или создать достой­ный заменитель (применяются аспекты S2, S3 и S4).

3.  Вторжение (Strongholds — S). Принимаются меры по созда­нию различного рода заслонов для отражения попыток вторже­ния конкурентов в регион, сферу деятельности или сегмент рын­ка, которые контролируются или входят в зону влияния опреде­ленной компании (используются аспекты S6 и S7).

4.  Использование финансовых ресурсов (Deep Pockets — D). Речь идет о борьбе крупных компаний, располагающих значитель­ными ресурсами, которые позволяют им различными способами устранять конкурирующие предприятия и мелких предпринима­телей. Это вынуждает мелкие фирмы создавать и развивать нефор­мальные альянсы, обращаться за помощью к правительству или применять обходные пути, чтобы не соприкасаться со сферами деятельности крупных компаний (применяются аспекты S5 и S7).

Если в традиционных подходах к стратегии подчеркивается важ­ность «создания преимущества», то Ричард Д'Авени указывает на необходимость «творческого разрушения преимущества конкурен­та» серией быстрых действий и противодействий. Для конкурен­тов поведение компании должно быть непредсказуемым, чтобы их стратегии, рассчитанные на противодействие, не сработали. В своей книге «Конкуренция на грани: стратегия как структур­ный хаос» Ш. Браун и К. Айзенхардт отмечают, что стратегия пред­ставляет собой разноплановое, динамичное и сложное явление, а достигаемое преимущество всегда является временным.

Для реализации сформулированной стратегии разрабатывают­ся конкретные планы, программы и проекты, которые преследу­ют цель эффективного распределения и использования ресурсов и адаптацию к изменениям внешних и внутренних условий.