3.Место CRM в российском бизнесе

Развитие интереса к CRM-технологиям в России в целом повторяло тенденции западного рынка, только было ускоренным по времени в несколько раз. События, происходившие в России в первой половине XX столетия, не способствовали клиентоориентированности ни сферы услуг, ни сферы оптовой и розничной торговли. На первом этапе зарождения отечественного бизнеса в новое время, в конце 80-х – начале 90-х, в эпоху «дикого капитализма», на российском рынке появляется большое число новых продуктов и услуг, спрос на которые, как правило, превышал предложение. Характерной особенностью того времени являлась ненасыщенность рынков, их хаотичная организация, разрыв налаженных связей и частая смена вендоров.

Отсутствие специализации для большинства фирм и предприятий являлось нормой. Нередко компании полностью меняли профиль своей деятельности в течение года. В этих условиях менеджменту компаний и в голову не приходили мысли о планах развития программ повышения лояльности клиентов, о долгосрочных отношениях и целевых сегментах и вообще о каком-либо управлении процессами продаж, сервиса и маркетинга.

Во второй половине 90-х российский рынок постепенно насыщался товарами и услугами. В условиях возрастающей конкуренции выигрывали компании, которые специализировались на определенных видах бизнеса. Ключевым звеном этого времени были менеджеры по продажам или «менеджеры контакта», вокруг которых и строилась вся бизнес-технология. 

Такой менеджер в течение определенного времени набирал клиентскую базу, а дальше самостоятельно с ней работал, получая проценты от каждой продажи при последующих контактах. Результат его деятельности зависел исключительно от его персонального опыта, навыков поиска и общения с клиентами. Поэтому основным капиталом такого менеджера была собственно клиентская база, которую он оберегал и от коллег-конкурентов, и, зачастую, от собственного работодателя. В прессе попадались такие объявления: «Примем на работу менеджера по продажам со своей клиентской базой». Естественно, что при уходе таких сотрудников потери для компании могли быть весьма ощутимыми. При такой организации общие стратегические цели компании зачастую расходились с текущими интересами ключевых сотрудников. Например, топ-менеджмент компании, исходя из стратегических планов, конкурентной ситуации и тенденций, планировал продвижение на новые рынки, а ключевой менеджер, привыкнув работать со знакомым ассортиментом и рынком, противился переменам. В итоге текущий финансовый результат менеджера приходил в противоречие со стратегическими планами компании. Разрешением таких конфликтов часто был уход менеджера вместе со «своей» клиентской базой к другому работодателю.

Первые проекты внедрения CRM-систем в России были выполнены еще в конце 80-х – начале 90-х годов. В то время внедрения выполнялись в основном в банках и финансовом секторе. Это неудивительно, ведь позволить себе тогда западную CRM-систему и западных консультантов могла далеко не каждая российская компания. Данные проекты были единичными и в основном держались на энтузиазме руководителей или топ-менеджеров компаний. Часто в проекте внедрения выполнялась полная или частичная локализация западного CRM-решения (перевод интерфейса и документации, адаптация к российским реалиям ведения бизнеса).

В современных условиях, когда конкуренция на многих рынках в РФ стала довольно жесткой, остро встает вопрос активного управления продажами. Клиентоориентированная технология стала средством выживания компании на рынке и оружием в конкурентной борьбе. Так, например, на проходившей в феврале 2004 года выставке «Торговые технологии и СкладЭкспо» уже примерно каждый второй руководитель торгового предприятия, подходивший к стенду фирмы «1С», интересовался CRM. Сейчас спрос на технологии CRM со стороны российского бизнеса намного выше. Количество выставок и конференций, посвященных тематике CRM, растет год от года, а счет проектов внедрения CRM в России идет уже на тысячи.

Развитие интереса к CRM-технологиям в России в целом повторяло тенденции западного рынка, только было ускоренным по времени в несколько раз. События, происходившие в России в первой половине XX столетия, не способствовали клиентоориентированности ни сферы услуг, ни сферы оптовой и розничной торговли. На первом этапе зарождения отечественного бизнеса в новое время, в конце 80-х – начале 90-х, в эпоху «дикого капитализма», на российском рынке появляется большое число новых продуктов и услуг, спрос на которые, как правило, превышал предложение. Характерной особенностью того времени являлась ненасыщенность рынков, их хаотичная организация, разрыв налаженных связей и частая смена вендоров.

Отсутствие специализации для большинства фирм и предприятий являлось нормой. Нередко компании полностью меняли профиль своей деятельности в течение года. В этих условиях менеджменту компаний и в голову не приходили мысли о планах развития программ повышения лояльности клиентов, о долгосрочных отношениях и целевых сегментах и вообще о каком-либо управлении процессами продаж, сервиса и маркетинга.

Во второй половине 90-х российский рынок постепенно насыщался товарами и услугами. В условиях возрастающей конкуренции выигрывали компании, которые специализировались на определенных видах бизнеса. Ключевым звеном этого времени были менеджеры по продажам или «менеджеры контакта», вокруг которых и строилась вся бизнес-технология. 

Такой менеджер в течение определенного времени набирал клиентскую базу, а дальше самостоятельно с ней работал, получая проценты от каждой продажи при последующих контактах. Результат его деятельности зависел исключительно от его персонального опыта, навыков поиска и общения с клиентами. Поэтому основным капиталом такого менеджера была собственно клиентская база, которую он оберегал и от коллег-конкурентов, и, зачастую, от собственного работодателя. В прессе попадались такие объявления: «Примем на работу менеджера по продажам со своей клиентской базой». Естественно, что при уходе таких сотрудников потери для компании могли быть весьма ощутимыми. При такой организации общие стратегические цели компании зачастую расходились с текущими интересами ключевых сотрудников. Например, топ-менеджмент компании, исходя из стратегических планов, конкурентной ситуации и тенденций, планировал продвижение на новые рынки, а ключевой менеджер, привыкнув работать со знакомым ассортиментом и рынком, противился переменам. В итоге текущий финансовый результат менеджера приходил в противоречие со стратегическими планами компании. Разрешением таких конфликтов часто был уход менеджера вместе со «своей» клиентской базой к другому работодателю.

Первые проекты внедрения CRM-систем в России были выполнены еще в конце 80-х – начале 90-х годов. В то время внедрения выполнялись в основном в банках и финансовом секторе. Это неудивительно, ведь позволить себе тогда западную CRM-систему и западных консультантов могла далеко не каждая российская компания. Данные проекты были единичными и в основном держались на энтузиазме руководителей или топ-менеджеров компаний. Часто в проекте внедрения выполнялась полная или частичная локализация западного CRM-решения (перевод интерфейса и документации, адаптация к российским реалиям ведения бизнеса).

В современных условиях, когда конкуренция на многих рынках в РФ стала довольно жесткой, остро встает вопрос активного управления продажами. Клиентоориентированная технология стала средством выживания компании на рынке и оружием в конкурентной борьбе. Так, например, на проходившей в феврале 2004 года выставке «Торговые технологии и СкладЭкспо» уже примерно каждый второй руководитель торгового предприятия, подходивший к стенду фирмы «1С», интересовался CRM. Сейчас спрос на технологии CRM со стороны российского бизнеса намного выше. Количество выставок и конференций, посвященных тематике CRM, растет год от года, а счет проектов внедрения CRM в России идет уже на тысячи.