1.Зачем бизнесу CRM?

Если спросить 10 разных экспертов в области CRM, что они понимают под термином «CRM-система», то мы получим 10 разных ответов. В общем случае CRM-система обеспечивает получение, накопление и анализ информации о клиентах и закономерностях их покупательского поведения. Также важными функциями CRM-системы являются инструменты активного управления продажами, обмена информацией внутри компании, автоматизации бизнес-процессов и массового взаимодействия с целевыми группами клиентов (телемаркетинг, анкетирование, e-mail, факсовые и почтовые рассылки и т. д.).

Само понятие «клиент» сегодня стало восприниматься гораздо шире, чем «тот, кто платит нам деньги за товар или услугу». В современном бизнесе часто бывает трудно выделить «чистого» клиента или, например, поставщика. Поставщики и покупатели сегодня часто становятся партнерами. Вчерашние конкуренты объединяют свои усилия в крупных проектах. И тому масса примеров из практики российского и мирового бизнеса. От простых взаимных рекомендаций двух специализированных автосервисов, находящихся по соседству (в случае, когда клиенту нужна услуга, не предоставляемая одним сервисом, ему рекомендуют обратиться в соседний автосервис, и наоборот), и до организации вчерашними мировыми конкурентами совместных предприятий по выпуску, например, компьютерных комплектующих, что позволяет им значительно снизить издержки производства за счет объема выпуска продукции.

Поэтому термин «клиентоориентированность» скорее отражает сам подход к процессу коммуникации компании с внешним миром – компаниями и людьми. Если компания дорожит отношениями с другими компаниями и людьми, делает все возможное для оптимизации данного процесса, то, безусловно, ее можно назвать клиентоориентированной и следующей концепции CRM.

CRM-системы не являются изобретением последнего времени и использовались с давних пор. Простейшие CRM-системы прошлого в виде писцовых, амбарных, долговых книг зачастую позволяли не только вспомнить прежнюю историю общения с клиентами, но и проявить по отношению к клиенту больше внимания, дать понять, что прежние взаимоотношения не забыты. Это уже позволяло удерживать постоянных клиентов и привлечь новых за счет «клиентоориентированности» в ведении дел.

Позднее такой подход в первую очередь развивался в сфере услуг и сервиса, особенно в малом бизнесе. Именно клиентоориентированность позволяла предприятиям малого бизнеса выйти из сферы ценовой конкуренции с крупными корпорациями, удержать клиентов и увеличить продажи. Хорошим примером могут служить многочисленные описания в художественной литературе парижских или римских кафе и ресторанчиков, табачных лавочек, итальянских газетных «киосков» прошлого и позапрошлого веков, где собирались и проводили время постоянные клиенты. Так, например, в день рождения клиент мог обслуживаться «за счет заведения», что, с одной стороны, было, безусловно, приятно самому клиенту, а с другой – позволяло самому «заведению» формировать лояльную клиентскую базу. Сама же CRM-система тех времен была довольно непритязательной и сводилась чаще всего к записям и пометкам в «гроссбухе».

После волн технологических революций XX века казалось, что дни таких клиентоориентированных форматов сочтены из-за их меньшей технологичности, больших издержек на обслуживание каждого клиента. Однако после публикации книги Ари де Гиуса (Arie de Geus) «Живая компания» интерес к небольшим компаниям семейного типа среди исследователей и аналитиков заметно вырос – их перестали рассматривать как неудачный формат бизнеса, как атавизм средневековых ремесленных компаний. Так, проведенные исследования показали, что во Франции и в XXI веке практически 70 % продуктового ритейла (petits commercants) представлено семейными компаниями, сохранившими традиции ориентации на семейную атмосферу в ведении дел. В каждом городке, районе имеется своя мясная лавка, булочная и другие небольшие специализированные магазинчики. Между владельцем магазинчиков и покупателями всегда сохранялись дружеские отношения. Сами магазинчики – это, как правило, семейный бизнес, который передавался из поколения в поколение. И, несмотря на приход крупных транснациональных игроков розничных продаж (Auchan, Carrefour, Metro и т. п.), во Франции, Великобритании, Испании и других странах «старой Европы» семейный бизнес в сфере розничной торговли сохранился благодаря клиентоориентированности. То же характерно для производства вина, сыра и почти всего французского «общепита».

Большие корпорации и предприятия среднего размера, ориентированные на массовые продажи, раньше редко обращали внимание на клиентоориентированность, предпочитая использовать классические методы ценовой и маркетинговой конкуренции. Главная задача такой стратегии – уменьшить операционные издержки любой ценой, установить низкие цены даже за счет существенного снижения дополнительного сервиса. Такая неклиентоориентированная стратегия особенно характерна для периодов становления новых сегментов рынков, когда спрос превышает предложение и ситуация на рынке далека от равновесия.

В этой ситуации нет смысла инвестировать в CRM – ни в технические средства, ни в реинжиниринг бизнес-процессов. Рынок растет, и основная задача – успеть обслужить все прибывающих клиентов. Возврат инвестиций в CRM-систему в такой ситуации вряд ли будет значительным и быстрым. Более того, есть опасность, что внедрение системы, стимулирующей внимательное отношение к каждому клиенту, приведет к временным задержкам в обслуживании, прочим транзакционным издержкам, что в неравновесной ситуации превышения спроса над предложением равнозначно недополученной прибыли или убытку.

Хорошим примером такой стратегии может служить российский рынок мобильной связи, на котором с 2003 года наблюдался сверхрост (super-growth), когда все усилия менеджмента ведущих операторов связи были направлены на «обслуживание сверхроста клиентской базы», а не на совершенствование сервиса и взаимоотношений с клиентами. Этап совершенствования работы с клиентами наступил только в 2006 году, когда сверхрост закончился и началась аккуратная «позиционная борьба» за каждого клиента.

Закон постепенного снижения прибыльности бизнеса на рынках совершенной конкуренции рассматривали классики экономики, начиная с Адама Смита (Adam Smith) и Альфреда Маршала (Alfred Marshall). Это объясняется тем, что в ситуации, когда продавцов становится много (точка равновесия), начинается ценовая конкуренция, а прибыльность бизнеса продавца постепенно падает. В такой ситуации технологии клиентоориентированности позволяют продавцам выйти из замкнутого круга постоянного снижения цен вслед за конкурентами, снизить «ценовую чувствительность» клиентов и сохранить их.

Если спросить 10 разных экспертов в области CRM, что они понимают под термином «CRM-система», то мы получим 10 разных ответов. В общем случае CRM-система обеспечивает получение, накопление и анализ информации о клиентах и закономерностях их покупательского поведения. Также важными функциями CRM-системы являются инструменты активного управления продажами, обмена информацией внутри компании, автоматизации бизнес-процессов и массового взаимодействия с целевыми группами клиентов (телемаркетинг, анкетирование, e-mail, факсовые и почтовые рассылки и т. д.).

Само понятие «клиент» сегодня стало восприниматься гораздо шире, чем «тот, кто платит нам деньги за товар или услугу». В современном бизнесе часто бывает трудно выделить «чистого» клиента или, например, поставщика. Поставщики и покупатели сегодня часто становятся партнерами. Вчерашние конкуренты объединяют свои усилия в крупных проектах. И тому масса примеров из практики российского и мирового бизнеса. От простых взаимных рекомендаций двух специализированных автосервисов, находящихся по соседству (в случае, когда клиенту нужна услуга, не предоставляемая одним сервисом, ему рекомендуют обратиться в соседний автосервис, и наоборот), и до организации вчерашними мировыми конкурентами совместных предприятий по выпуску, например, компьютерных комплектующих, что позволяет им значительно снизить издержки производства за счет объема выпуска продукции.

Поэтому термин «клиентоориентированность» скорее отражает сам подход к процессу коммуникации компании с внешним миром – компаниями и людьми. Если компания дорожит отношениями с другими компаниями и людьми, делает все возможное для оптимизации данного процесса, то, безусловно, ее можно назвать клиентоориентированной и следующей концепции CRM.

CRM-системы не являются изобретением последнего времени и использовались с давних пор. Простейшие CRM-системы прошлого в виде писцовых, амбарных, долговых книг зачастую позволяли не только вспомнить прежнюю историю общения с клиентами, но и проявить по отношению к клиенту больше внимания, дать понять, что прежние взаимоотношения не забыты. Это уже позволяло удерживать постоянных клиентов и привлечь новых за счет «клиентоориентированности» в ведении дел.

Позднее такой подход в первую очередь развивался в сфере услуг и сервиса, особенно в малом бизнесе. Именно клиентоориентированность позволяла предприятиям малого бизнеса выйти из сферы ценовой конкуренции с крупными корпорациями, удержать клиентов и увеличить продажи. Хорошим примером могут служить многочисленные описания в художественной литературе парижских или римских кафе и ресторанчиков, табачных лавочек, итальянских газетных «киосков» прошлого и позапрошлого веков, где собирались и проводили время постоянные клиенты. Так, например, в день рождения клиент мог обслуживаться «за счет заведения», что, с одной стороны, было, безусловно, приятно самому клиенту, а с другой – позволяло самому «заведению» формировать лояльную клиентскую базу. Сама же CRM-система тех времен была довольно непритязательной и сводилась чаще всего к записям и пометкам в «гроссбухе».

После волн технологических революций XX века казалось, что дни таких клиентоориентированных форматов сочтены из-за их меньшей технологичности, больших издержек на обслуживание каждого клиента. Однако после публикации книги Ари де Гиуса (Arie de Geus) «Живая компания» интерес к небольшим компаниям семейного типа среди исследователей и аналитиков заметно вырос – их перестали рассматривать как неудачный формат бизнеса, как атавизм средневековых ремесленных компаний. Так, проведенные исследования показали, что во Франции и в XXI веке практически 70 % продуктового ритейла (petits commercants) представлено семейными компаниями, сохранившими традиции ориентации на семейную атмосферу в ведении дел. В каждом городке, районе имеется своя мясная лавка, булочная и другие небольшие специализированные магазинчики. Между владельцем магазинчиков и покупателями всегда сохранялись дружеские отношения. Сами магазинчики – это, как правило, семейный бизнес, который передавался из поколения в поколение. И, несмотря на приход крупных транснациональных игроков розничных продаж (Auchan, Carrefour, Metro и т. п.), во Франции, Великобритании, Испании и других странах «старой Европы» семейный бизнес в сфере розничной торговли сохранился благодаря клиентоориентированности. То же характерно для производства вина, сыра и почти всего французского «общепита».

Большие корпорации и предприятия среднего размера, ориентированные на массовые продажи, раньше редко обращали внимание на клиентоориентированность, предпочитая использовать классические методы ценовой и маркетинговой конкуренции. Главная задача такой стратегии – уменьшить операционные издержки любой ценой, установить низкие цены даже за счет существенного снижения дополнительного сервиса. Такая неклиентоориентированная стратегия особенно характерна для периодов становления новых сегментов рынков, когда спрос превышает предложение и ситуация на рынке далека от равновесия.

В этой ситуации нет смысла инвестировать в CRM – ни в технические средства, ни в реинжиниринг бизнес-процессов. Рынок растет, и основная задача – успеть обслужить все прибывающих клиентов. Возврат инвестиций в CRM-систему в такой ситуации вряд ли будет значительным и быстрым. Более того, есть опасность, что внедрение системы, стимулирующей внимательное отношение к каждому клиенту, приведет к временным задержкам в обслуживании, прочим транзакционным издержкам, что в неравновесной ситуации превышения спроса над предложением равнозначно недополученной прибыли или убытку.

Хорошим примером такой стратегии может служить российский рынок мобильной связи, на котором с 2003 года наблюдался сверхрост (super-growth), когда все усилия менеджмента ведущих операторов связи были направлены на «обслуживание сверхроста клиентской базы», а не на совершенствование сервиса и взаимоотношений с клиентами. Этап совершенствования работы с клиентами наступил только в 2006 году, когда сверхрост закончился и началась аккуратная «позиционная борьба» за каждого клиента.

Закон постепенного снижения прибыльности бизнеса на рынках совершенной конкуренции рассматривали классики экономики, начиная с Адама Смита (Adam Smith) и Альфреда Маршала (Alfred Marshall). Это объясняется тем, что в ситуации, когда продавцов становится много (точка равновесия), начинается ценовая конкуренция, а прибыльность бизнеса продавца постепенно падает. В такой ситуации технологии клиентоориентированности позволяют продавцам выйти из замкнутого круга постоянного снижения цен вслед за конкурентами, снизить «ценовую чувствительность» клиентов и сохранить их.