3. Особенности управления коммерческими фирмами

Высшим руководящим органом фирмы, организованной в форме акционерного общества (общества с ограниченной ответственностью), является общее собрание акционеров (пайщиков), которое наделено следующими основными полномочиями:

• утверждать устав фирмы;

• определять величину уставного капитала и порядок внесения средств;

• принимать решения по выпуску акций;

• избирать генерального директора и директоров фирмы, определять пределы их полномочий*;

• утверждать состав совета директоров и определять его полномочия;

• заслушивать отчеты руководства и утверждать планы работы фирмы на год и на перспективу.

Проекты планов работы фирмы разрабатываются отделом маркетинга, планово-аналитическим отделом и отделом координации закупок и продаж. Они анализируются соответствующими директорами, согласовываются и представляются генеральному директору. Генеральный директор докладывает планы совету директоров, и в случае одобрения они утверждаются общим собранием акционеров (пайщиков).

Решение общего собрания передается совету директоров, который направляет его в планово-аналитический отдел для разработки комплексного плана фирмы с указанием сроков мероприятий и ответственных лиц. Утвержденный советом директоров комплексный план доводится до начальников отделов, а те, в свою очередь, доводят их до исполнителей. В процессе работы начальники отделов контролируют исполнение плановых заданий подчиненными им работниками и оперативно-коммерческими группами. Как видно из приведенного описания, это обычная иерархическая система управления. Однако необходимо указать на некоторые особенности ее реализации в коммерческих фирмах.

В практике зарубежных фирм все большее развитие получает тенденция создания единых аппаратов помощников генерального директора (президента) и директоров для освобождения руководства компании от значительного объема рутинной работы. Такие аппараты комплектуются из опытных высокооплачиваемых работников, которым можно доверить принятие самостоятельных решений в части первичной обработки и распределения поступившей информации. Рассмотрим несколько типичных примеров.

От традиционного покупателя на имя коммерческой компании получено письмо, в котором содержится уведомление о том, что покупатель испытывает временные финансовые трудности и просит поставить ему товар не против аккредитива, как предусмотрено контрактом, а предоставив ему полугодовой коммерческий кредит под гарантию одного из региональных банков*. Прежде чем передать письмо генеральному директору, помощники через финансового директора дают поручения валютно-финансовому и юридическому отделам проверить действительное финансовое положение покупателя, надежность банка-гаранта и свои права по контракту. Если проверка показывает, что финансовое положение покупателя действительно временно ухудшилось из-за непредвиденных обстоятельств и что гарантирующий банк достаточно надежен, то помощники готовят положительный ответ за подписью финансового директора. Генеральному директору устно докладывают обстоятельства дела и рекомендуемое решение.

Другой пример. Поставщик извещает, что по вине субпоставщиков комплектующих деталей он вынужден задержать поставку товара на месяц против установленных в контракте сроков, в связи с чем просит фирму продлить действие аккредитива и готов оплатить стоимость его продления. Помощники в этом случае могут подготовить поручение коммерческого директора отделу координации закупок и продаж проверить, не вызовет ли такое опоздание нарушения обязательств самой коммерческой фирмы перед покупателями или не приведет ли оно к упущенной выгоде, а затем подготовить проект ответа за подписью финансового директора.

Однако если, например, на фирму поступит информация об отказе банка в предоставлении значительного кредита для финансирования крупной коммерческой операции, об этом будет немедленно информирован генеральный директор, который, вероятнее всего, соберет внеочередное совещание совета директоров.

В Германии, например, помощники генерального директора и других директоров не имеют строгой привязки к конкретным руководителям, а работают единым слаженным коллективом, в котором нет официального лидера. Каждый работник знает все о работе других, и они как бы несут солидарную ответственность за свои действия. Это повышает оперативность, обоснованность принимаемых решений, упрощает ротацию работников и снимает вопросы замещения на периоды командировок и отпусков. В контакте с помощниками работает и секретариат руководства.

Приведенные примеры не должны рассматриваться как образцы должностных инструкций, поскольку в каждой фирме руководством устанавливается свой, более жесткий или более либеральный стиль деловых связей. Если компетентность среднего руководящего звена и оперативных коммерческих работников достаточно высока, а высшее руководство доверяет своим подчиненным, то информация доходит до исполнителей быстрее и с меньшим числом резолюций.

Безусловно, важную роль играет стиль работы руководителей. Если руководитель не может доверять своим работникам из-за их низкой квалификации, то он должен планомерно вести их обучение. Если руководитель по своему менталитету не способен оптимально делегировать решение вопросов на низшие уровни управления, то фирма обречена на обюрокрачивание в ущерб развитию самостоятельности работников и оперативному решению главных вопросов. Работники таких фирм обычно менее восприимчивы к повышению профессионального уровня.

Высшим руководящим органом фирмы, организованной в форме акционерного общества (общества с ограниченной ответственностью), является общее собрание акционеров (пайщиков), которое наделено следующими основными полномочиями:

• утверждать устав фирмы;

• определять величину уставного капитала и порядок внесения средств;

• принимать решения по выпуску акций;

• избирать генерального директора и директоров фирмы, определять пределы их полномочий*;

• утверждать состав совета директоров и определять его полномочия;

• заслушивать отчеты руководства и утверждать планы работы фирмы на год и на перспективу.

Проекты планов работы фирмы разрабатываются отделом маркетинга, планово-аналитическим отделом и отделом координации закупок и продаж. Они анализируются соответствующими директорами, согласовываются и представляются генеральному директору. Генеральный директор докладывает планы совету директоров, и в случае одобрения они утверждаются общим собранием акционеров (пайщиков).

Решение общего собрания передается совету директоров, который направляет его в планово-аналитический отдел для разработки комплексного плана фирмы с указанием сроков мероприятий и ответственных лиц. Утвержденный советом директоров комплексный план доводится до начальников отделов, а те, в свою очередь, доводят их до исполнителей. В процессе работы начальники отделов контролируют исполнение плановых заданий подчиненными им работниками и оперативно-коммерческими группами. Как видно из приведенного описания, это обычная иерархическая система управления. Однако необходимо указать на некоторые особенности ее реализации в коммерческих фирмах.

В практике зарубежных фирм все большее развитие получает тенденция создания единых аппаратов помощников генерального директора (президента) и директоров для освобождения руководства компании от значительного объема рутинной работы. Такие аппараты комплектуются из опытных высокооплачиваемых работников, которым можно доверить принятие самостоятельных решений в части первичной обработки и распределения поступившей информации. Рассмотрим несколько типичных примеров.

От традиционного покупателя на имя коммерческой компании получено письмо, в котором содержится уведомление о том, что покупатель испытывает временные финансовые трудности и просит поставить ему товар не против аккредитива, как предусмотрено контрактом, а предоставив ему полугодовой коммерческий кредит под гарантию одного из региональных банков*. Прежде чем передать письмо генеральному директору, помощники через финансового директора дают поручения валютно-финансовому и юридическому отделам проверить действительное финансовое положение покупателя, надежность банка-гаранта и свои права по контракту. Если проверка показывает, что финансовое положение покупателя действительно временно ухудшилось из-за непредвиденных обстоятельств и что гарантирующий банк достаточно надежен, то помощники готовят положительный ответ за подписью финансового директора. Генеральному директору устно докладывают обстоятельства дела и рекомендуемое решение.

Другой пример. Поставщик извещает, что по вине субпоставщиков комплектующих деталей он вынужден задержать поставку товара на месяц против установленных в контракте сроков, в связи с чем просит фирму продлить действие аккредитива и готов оплатить стоимость его продления. Помощники в этом случае могут подготовить поручение коммерческого директора отделу координации закупок и продаж проверить, не вызовет ли такое опоздание нарушения обязательств самой коммерческой фирмы перед покупателями или не приведет ли оно к упущенной выгоде, а затем подготовить проект ответа за подписью финансового директора.

Однако если, например, на фирму поступит информация об отказе банка в предоставлении значительного кредита для финансирования крупной коммерческой операции, об этом будет немедленно информирован генеральный директор, который, вероятнее всего, соберет внеочередное совещание совета директоров.

В Германии, например, помощники генерального директора и других директоров не имеют строгой привязки к конкретным руководителям, а работают единым слаженным коллективом, в котором нет официального лидера. Каждый работник знает все о работе других, и они как бы несут солидарную ответственность за свои действия. Это повышает оперативность, обоснованность принимаемых решений, упрощает ротацию работников и снимает вопросы замещения на периоды командировок и отпусков. В контакте с помощниками работает и секретариат руководства.

Приведенные примеры не должны рассматриваться как образцы должностных инструкций, поскольку в каждой фирме руководством устанавливается свой, более жесткий или более либеральный стиль деловых связей. Если компетентность среднего руководящего звена и оперативных коммерческих работников достаточно высока, а высшее руководство доверяет своим подчиненным, то информация доходит до исполнителей быстрее и с меньшим числом резолюций.

Безусловно, важную роль играет стиль работы руководителей. Если руководитель не может доверять своим работникам из-за их низкой квалификации, то он должен планомерно вести их обучение. Если руководитель по своему менталитету не способен оптимально делегировать решение вопросов на низшие уровни управления, то фирма обречена на обюрокрачивание в ущерб развитию самостоятельности работников и оперативному решению главных вопросов. Работники таких фирм обычно менее восприимчивы к повышению профессионального уровня.