13. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
К оглавлению1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1617 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67
68 69 70 71 72
Стратегический анализ – средство преобразования баз данных, полученных в результате анализа среды, в альтернативные стратегические планы развития организации.
К инструментам стратегического анализа относятся:
1) формальные модели и количественные методы, которые наиболее широко применялись в 1970–1980 гг. организациями развитых стран;
2) самостоятельный творческий анализ, который основан на специфике определенной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков. Стратегический анализ можно поделить
на 2 основные части:
1) сравнение намеченных организацией ориентиров и реальных возможностей, которые создавались деловой средой, анализ разрыва между ними;
2) анализ возможных вариантов будущего состояния организации, определение стратегических альтернатив.
При условии, что стратегические альтернативы уже определены предприятием, оно может перейти к последнему этапу разработки стратегии – выбору конкретного способа стратегии и подготовке стратегического плана.
Применение анализа разрыва может означать:
1) определение главного интереса организации, который необходимо выразить в терминах стратегического планирования;
2) получение реальных возможностей организации по текущему состоянию деловой среды и предполагаемому в будущем (через 3 или 5 лет);
3) определение конкретных показателей стратегического плана, которые соответствуют главному интересу организации;
4) выявление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, получаемыми в связи с реальным положением организации;
5) разработку специальных программ и способов действий, которые могут потребоваться для заполнения разрыва. Следующим способом анализа разрыва
является получение разницы между наиболее высокими и самыми низкими прогнозами. Это возможно благодаря нескольким методам (например, за счет увеличения производительности труда или за счет отказа от более амбициозных планов в пользу более реальных).
Другие методы стратегического анализа – анализ динамики издержек и кривая опыта. Определяется стратегия организации при достижении преимущества в издержках, т. е. при удвоении объема производства расходы на получение 1 единицы продукции необходимо уменьшить на 20 %.
Данное снижение расходов может быть из-за:
1) преимуществ в технологии, которые возникают в связи с расширением производства;
2) обучения на опыте наиболее эффективным способам организации производства;
3) эффекта экономии на масштабе.
Стратегический анализ – средство преобразования баз данных, полученных в результате анализа среды, в альтернативные стратегические планы развития организации.
К инструментам стратегического анализа относятся:
1) формальные модели и количественные методы, которые наиболее широко применялись в 1970–1980 гг. организациями развитых стран;
2) самостоятельный творческий анализ, который основан на специфике определенной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков. Стратегический анализ можно поделить
на 2 основные части:
1) сравнение намеченных организацией ориентиров и реальных возможностей, которые создавались деловой средой, анализ разрыва между ними;
2) анализ возможных вариантов будущего состояния организации, определение стратегических альтернатив.
При условии, что стратегические альтернативы уже определены предприятием, оно может перейти к последнему этапу разработки стратегии – выбору конкретного способа стратегии и подготовке стратегического плана.
Применение анализа разрыва может означать:
1) определение главного интереса организации, который необходимо выразить в терминах стратегического планирования;
2) получение реальных возможностей организации по текущему состоянию деловой среды и предполагаемому в будущем (через 3 или 5 лет);
3) определение конкретных показателей стратегического плана, которые соответствуют главному интересу организации;
4) выявление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, получаемыми в связи с реальным положением организации;
5) разработку специальных программ и способов действий, которые могут потребоваться для заполнения разрыва. Следующим способом анализа разрыва
является получение разницы между наиболее высокими и самыми низкими прогнозами. Это возможно благодаря нескольким методам (например, за счет увеличения производительности труда или за счет отказа от более амбициозных планов в пользу более реальных).
Другие методы стратегического анализа – анализ динамики издержек и кривая опыта. Определяется стратегия организации при достижении преимущества в издержках, т. е. при удвоении объема производства расходы на получение 1 единицы продукции необходимо уменьшить на 20 %.
Данное снижение расходов может быть из-за:
1) преимуществ в технологии, которые возникают в связи с расширением производства;
2) обучения на опыте наиболее эффективным способам организации производства;
3) эффекта экономии на масштабе.