8.4.4. Матрица конкурентного преимущества

БКГ, которая внесла большой вклад в расширение применения закона опыта, позднее (в 1981 г.) предложила описывать конкурентную ситуацию с использованием двух главных измерений:

— важности удерживаемого конкурентного преимущества (УКП);

— количества потенциальных источников дифференциации, ведущей к УКП.

В результате получается матрица по табл. 8.7. Каждому квадранту отвечает определенная конкурентная ситуация, требующая специфичного стратегического подхода. Данные ситуации соответствуют следующим видам производства: массовое, специализированное, фрагментированное, тупиковое.

Таблица 8.7. Матрица конкурентного преимущества.

Источник: Lochridge R. (1981).

Массовое производство свойственно секторам, где источники дифференциации малочисленны, но конкурентное преимущество, создаваемое за счет масштабов выпуска, очень велико, в том смысле, что оно ведет к большому разрыву по издержкам между конкурентами. Это типично для ситуаций, когда проявляются эффекты опыта и масштаба и где большая доля рынка - ценный актив. Рентабельность тесно связана с долей рынка.

Специализация наблюдается там, где много источников дифференциации, сообщающих высокое значение УКП. Это рассмотренная выше ситуация монополистической конкуренции. Товары имеют отличительные особенности, важные для покупателей, которые готовы платить за них повышенную цену. В таких случаях эффект масштаба не дает решающего преимущества; рентабельность определяют уровни дифференциации и специализации. Доля рынка в целом мало что дает; критичной является доля в определенном сегменте или в нише, даже если их объем невелик.

Во фрагментированных секторах источников дифференциации между конкурентами много, но ни одна фирма не может добиться устойчивого преимущества перед конкурентами. Размер фирмы не ведет к значительной экономии, и доминирующая доля рынка не означает более низких издержек. Наоборот, рост издержек и сложности ограничивает размер фирмы. Хорошим примером фрагментарности рынка служат многие фирмы в сфере услуг.

Исследование 869 американских банков (Carman and Langeard, 1980) показало, что издержки на управление текущими счетами растут с ростом размера банка. Экономия на стандартизации процедур компенсируется отсутствием гибкости и ростом сложности управления.

Возможно сосуществование многих мелких фирм с различными значениями рентабельности. Доля рынка, независимо от способа ее измерения, не имеет значения. Типичными примерами являются магазины женской одежды, рестораны, фирмы по ремонту и обслуживанию машин. Во многих случаях лучшей стратегией является преобразование фрагментированного производства в массовое или специализированное.

В ситуациях промышленного тупика, как и в ситуациях массового производства, имеется мало путей для дифференциации, но здесь накопленный опыт не ведет к УКП. Наоборот, именно новые фирмы обладают более новыми, т.е. более совершенными, средствами производства, например в металлургии и химической промышленности. Конкурентоспособность в этом случае больше зависит от возраста капиталовложений, чем от общих размеров фирмы: издержки ниже у новейших предприятий.

Мы видим, что стратегии. основанные на опыте. применимы лишь в случае массового выпуска и в отраслях, чувствительных к объему производства. Как уже было показано, у фирмы есть и другие средства добиться конкурентного преимущества, а именно посредством дифференциации.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

В чем вы видите разницу между ситуациями дифференцированной олигополии и монополистической конкуренции? В чем проявляется влияние этих различий на конкурентное поведение?

Какие стратегии реакции следует рассмотреть фирме-лидеру рынка, если его в ценовой сфере атакует конкурент, владеющий очень малой долей рынка?

Дайте пример внешнего удерживаемого конкурентного преимущества для каждого из следующих секторов: минеральные воды, страхование против пожара, узкоспециализированные станки.

Каковы перспективы развития для малой фирмы, если на ее базовом рынке доминирует агрессивный конкурент, обладающий неустранимым преимуществом по издержкам?

Акционерное общество «Руссометр» производит узкоспециализированные измерительные приборы. У него есть возможность выпустить прибор для нового рынка с абсолютным потенциалом 100 приборов. На этом рынке происходит быстрая технологическая революция. Маркетинговое исследование потенциальных покупателей показало, что максимальная приемлемая цена продаж равна 2 млн. руб., тогда как по данным отдела НИОКР средняя себестоимость первого станка составит 3 млн. руб. В прошлом для схожих, но не идентичных изделий фирма имела кривую опыта с наклоном 75%. Финансовый директор не одобряет новшество, считая, что рыночная цена слишком низкая. Вам поручено изучить данную ситуацию и сформулировать конкретную рекомендацию.

Проанализируйте угрозы конкурентной среде в одном из следующих секторов: страхование частной собственности, типографская продукция.

БКГ, которая внесла большой вклад в расширение применения закона опыта, позднее (в 1981 г.) предложила описывать конкурентную ситуацию с использованием двух главных измерений:

— важности удерживаемого конкурентного преимущества (УКП);

— количества потенциальных источников дифференциации, ведущей к УКП.

В результате получается матрица по табл. 8.7. Каждому квадранту отвечает определенная конкурентная ситуация, требующая специфичного стратегического подхода. Данные ситуации соответствуют следующим видам производства: массовое, специализированное, фрагментированное, тупиковое.

Таблица 8.7. Матрица конкурентного преимущества.

Источник: Lochridge R. (1981).

Массовое производство свойственно секторам, где источники дифференциации малочисленны, но конкурентное преимущество, создаваемое за счет масштабов выпуска, очень велико, в том смысле, что оно ведет к большому разрыву по издержкам между конкурентами. Это типично для ситуаций, когда проявляются эффекты опыта и масштаба и где большая доля рынка - ценный актив. Рентабельность тесно связана с долей рынка.

Специализация наблюдается там, где много источников дифференциации, сообщающих высокое значение УКП. Это рассмотренная выше ситуация монополистической конкуренции. Товары имеют отличительные особенности, важные для покупателей, которые готовы платить за них повышенную цену. В таких случаях эффект масштаба не дает решающего преимущества; рентабельность определяют уровни дифференциации и специализации. Доля рынка в целом мало что дает; критичной является доля в определенном сегменте или в нише, даже если их объем невелик.

Во фрагментированных секторах источников дифференциации между конкурентами много, но ни одна фирма не может добиться устойчивого преимущества перед конкурентами. Размер фирмы не ведет к значительной экономии, и доминирующая доля рынка не означает более низких издержек. Наоборот, рост издержек и сложности ограничивает размер фирмы. Хорошим примером фрагментарности рынка служат многие фирмы в сфере услуг.

Исследование 869 американских банков (Carman and Langeard, 1980) показало, что издержки на управление текущими счетами растут с ростом размера банка. Экономия на стандартизации процедур компенсируется отсутствием гибкости и ростом сложности управления.

Возможно сосуществование многих мелких фирм с различными значениями рентабельности. Доля рынка, независимо от способа ее измерения, не имеет значения. Типичными примерами являются магазины женской одежды, рестораны, фирмы по ремонту и обслуживанию машин. Во многих случаях лучшей стратегией является преобразование фрагментированного производства в массовое или специализированное.

В ситуациях промышленного тупика, как и в ситуациях массового производства, имеется мало путей для дифференциации, но здесь накопленный опыт не ведет к УКП. Наоборот, именно новые фирмы обладают более новыми, т.е. более совершенными, средствами производства, например в металлургии и химической промышленности. Конкурентоспособность в этом случае больше зависит от возраста капиталовложений, чем от общих размеров фирмы: издержки ниже у новейших предприятий.

Мы видим, что стратегии. основанные на опыте. применимы лишь в случае массового выпуска и в отраслях, чувствительных к объему производства. Как уже было показано, у фирмы есть и другие средства добиться конкурентного преимущества, а именно посредством дифференциации.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

В чем вы видите разницу между ситуациями дифференцированной олигополии и монополистической конкуренции? В чем проявляется влияние этих различий на конкурентное поведение?

Какие стратегии реакции следует рассмотреть фирме-лидеру рынка, если его в ценовой сфере атакует конкурент, владеющий очень малой долей рынка?

Дайте пример внешнего удерживаемого конкурентного преимущества для каждого из следующих секторов: минеральные воды, страхование против пожара, узкоспециализированные станки.

Каковы перспективы развития для малой фирмы, если на ее базовом рынке доминирует агрессивный конкурент, обладающий неустранимым преимуществом по издержкам?

Акционерное общество «Руссометр» производит узкоспециализированные измерительные приборы. У него есть возможность выпустить прибор для нового рынка с абсолютным потенциалом 100 приборов. На этом рынке происходит быстрая технологическая революция. Маркетинговое исследование потенциальных покупателей показало, что максимальная приемлемая цена продаж равна 2 млн. руб., тогда как по данным отдела НИОКР средняя себестоимость первого станка составит 3 млн. руб. В прошлом для схожих, но не идентичных изделий фирма имела кривую опыта с наклоном 75%. Финансовый директор не одобряет новшество, считая, что рыночная цена слишком низкая. Вам поручено изучить данную ситуацию и сформулировать конкретную рекомендацию.

Проанализируйте угрозы конкурентной среде в одном из следующих секторов: страхование частной собственности, типографская продукция.