14.4.3. Планирование чрезвычайных ситуаций

Даже при самом тщательном планировании во внешней среде фирмы возникают неожиданные проблемы или изменения, которые провоцируют «кризисы» или, по выражению Ансоффа (Ansoff, 1984), « стратегические сюрпризы».

Кризис характеризуется следующими четырьмя элементами:

событие возникает внезапно, непредвиденно;

оно ставит проблемы, в отношении которых у фирмы нет никакого предыдущего опыта;

неспособность к быстрой реакции ведет к финансовым потерям или упущенной возможности;

необходима экстренная реакция, которая не может быть выработана достаточно быстро в рамках обычных систем и процедур (Ansoff, 1984, р. 24).

В качестве примеров кризиса можно назвать дело «Фирма «Нестле» убивает младенцев», инцидент с препаратом «Таиленол» (Tylenol), аварии на АЭС «Три Майлз Айленд» (Three Miles Island) и в Чернобыле, на фирме «Юньон Карбайд» (Union Carbide) в Бхопале, взрыв самолета «Боинг-747» фирмы «ПанАм» (РапАт) и многие другие.

Заметим, что, для того чтобы потребовать немедленного внимания и корректирующих воздействий, кризис на фирме вовсе не должен приобретать масштаба перечисленных катастроф. Любое резкое изменение, создающее угрозу для ее развития, требует введения в действие плана восстановления или переориентации (Phelps, 1986). Цель системы экстренного планирования - обеспечить быструю реакцию на непредвиденные события, которые могут иметь серьезные последствия.

Для создания системы управления в чрезвычайных ситуациях необходимо:

по результатам анализа уязвимости выявить чувствительные места и зоны опасности;

построить систему слежения и выработки сигналов тревоги, в максимальной степени использующую предварительные индикаторы;

разработать план реакции или переориентации, который опирается на заранее выработанную резервную стратегию и может быть оперативно введен в действие;

адаптировать описанную процедуру к главным рискам.

Чтобы противостоять кризису, фирма нуждается в плане выхода из него, поскольку обычные формы реакции в данной ситуации оказываются неадекватными; возникает дефицит ресурсов в части экспертизы и коммуникации.

Согласно Ансоффу (Ansoff, 1984), план выхода из кризиса должен предусматривать следующие элементы:

систему экстренной коммуникации, которая преодолевает организационные границы, фильтрует информацию и оперативно общается со всей организацией;

распределение функций высшего руководства фирмы между тремя группами: (а) группой поддержания морального климата на фирме;

(б) группой текущего управления («как ни в чем не бывало»);

(в) группой выработки реакции на чрезвычайное событие;

создание специальной целевой группы, которой поручается борьба с кризисом;

заблаговременную (докризисную) подготовку этой группы и сети оперативной коммуникации.

Такой подход не предотвратит появления неожиданных событий, но позволит снизить опасность крупных рисков, источники которых обычно трудно обнаружить.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

В чем вы видите различия между планом маркетинга и стратегией маркетинга?

Выберите фирму, с деятельностью и приоритетными целями которой хорошо знакомы, и попробуйте сформулировать миссию этой фирмы.

Как нужно понимать выражение « стратегическая согласованность»? Приведите три примера несогласованности между стратегическими целями и действиями, совершаемыми на уровне операционного маркетинга.

Как, по вашему мнению, обеспечить эффективное взаимодействие между различными структурами организации при разработке плана стратегического маркетинга? Каковы сравнительные преимущества походов «сверху вниз» и «снизу вверх»?

Обратившись к табл. 14.3, назовите три фактора уязвимости и три фактора стабильности, которые позволяют оценить устойчивость стратегического плана.

Приложение. Поиск конкурентного преимущества.

Даже при самом тщательном планировании во внешней среде фирмы возникают неожиданные проблемы или изменения, которые провоцируют «кризисы» или, по выражению Ансоффа (Ansoff, 1984), « стратегические сюрпризы».

Кризис характеризуется следующими четырьмя элементами:

событие возникает внезапно, непредвиденно;

оно ставит проблемы, в отношении которых у фирмы нет никакого предыдущего опыта;

неспособность к быстрой реакции ведет к финансовым потерям или упущенной возможности;

необходима экстренная реакция, которая не может быть выработана достаточно быстро в рамках обычных систем и процедур (Ansoff, 1984, р. 24).

В качестве примеров кризиса можно назвать дело «Фирма «Нестле» убивает младенцев», инцидент с препаратом «Таиленол» (Tylenol), аварии на АЭС «Три Майлз Айленд» (Three Miles Island) и в Чернобыле, на фирме «Юньон Карбайд» (Union Carbide) в Бхопале, взрыв самолета «Боинг-747» фирмы «ПанАм» (РапАт) и многие другие.

Заметим, что, для того чтобы потребовать немедленного внимания и корректирующих воздействий, кризис на фирме вовсе не должен приобретать масштаба перечисленных катастроф. Любое резкое изменение, создающее угрозу для ее развития, требует введения в действие плана восстановления или переориентации (Phelps, 1986). Цель системы экстренного планирования - обеспечить быструю реакцию на непредвиденные события, которые могут иметь серьезные последствия.

Для создания системы управления в чрезвычайных ситуациях необходимо:

по результатам анализа уязвимости выявить чувствительные места и зоны опасности;

построить систему слежения и выработки сигналов тревоги, в максимальной степени использующую предварительные индикаторы;

разработать план реакции или переориентации, который опирается на заранее выработанную резервную стратегию и может быть оперативно введен в действие;

адаптировать описанную процедуру к главным рискам.

Чтобы противостоять кризису, фирма нуждается в плане выхода из него, поскольку обычные формы реакции в данной ситуации оказываются неадекватными; возникает дефицит ресурсов в части экспертизы и коммуникации.

Согласно Ансоффу (Ansoff, 1984), план выхода из кризиса должен предусматривать следующие элементы:

систему экстренной коммуникации, которая преодолевает организационные границы, фильтрует информацию и оперативно общается со всей организацией;

распределение функций высшего руководства фирмы между тремя группами: (а) группой поддержания морального климата на фирме;

(б) группой текущего управления («как ни в чем не бывало»);

(в) группой выработки реакции на чрезвычайное событие;

создание специальной целевой группы, которой поручается борьба с кризисом;

заблаговременную (докризисную) подготовку этой группы и сети оперативной коммуникации.

Такой подход не предотвратит появления неожиданных событий, но позволит снизить опасность крупных рисков, источники которых обычно трудно обнаружить.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

В чем вы видите различия между планом маркетинга и стратегией маркетинга?

Выберите фирму, с деятельностью и приоритетными целями которой хорошо знакомы, и попробуйте сформулировать миссию этой фирмы.

Как нужно понимать выражение « стратегическая согласованность»? Приведите три примера несогласованности между стратегическими целями и действиями, совершаемыми на уровне операционного маркетинга.

Как, по вашему мнению, обеспечить эффективное взаимодействие между различными структурами организации при разработке плана стратегического маркетинга? Каковы сравнительные преимущества походов «сверху вниз» и «снизу вверх»?

Обратившись к табл. 14.3, назовите три фактора уязвимости и три фактора стабильности, которые позволяют оценить устойчивость стратегического плана.

Приложение. Поиск конкурентного преимущества.