10.4.2. Разработка плана маркетинга нового товара
К оглавлению1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1617 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101
102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118
119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135
136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152
153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169
170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186
187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203
204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220
221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237
238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250 251 252 253 254
255 256 257 258 259 260 261 262 263 264 265 266 267 268 269 270 271
272 273 274 275 276 277 278 279 280 281 282 283 284 285 286 287 288
289 290 291 292 293 294 295 296 297 298 299 300 301 302 303 304 305
306 307 308 309 310 311 312 313 314 315 316 317 318 319 320 321
Уровень продаж нового товара будет зависеть от интенсивности и длительности поддержки со стороны операционного маркетинга. Нужно четко изложить маркетинговую программу в рамках общего плана запуска нового товара и произвести предварительный расчет расходов.
Рассмотрим в качестве примера выпуск высокопитательного пищевого продукта, который можно использовать, чтобы быстро перекусить или приготовить еду на костре. Проверка концепции была обнадеживающей, но фирма испытывает трудности с оценкой объема рынка. Задача управляющего товаром изучить экономические данные, разработать маркетинговую программу и проанализировать уровни рисков и способы их снижения ( Eskin and Montgomery, 1975).
Базовый план маркетинга предусматривает установить розничную цену 24 цента за пакет и принять годовой рекламный бюджет в объеме 3 миллиона долларов. Предполагается, что объем продаж в первом году составит 2 миллиона коробок (по 24 пакета). Торговая наценка равна 30%, и прямые издержки составляют 1 доллар за коробку. Постоянные издержки производства достигают 1 миллиона долларов в год; расходы на исследования в нулевом году равнялись 500000 долларам. Минимальная приемлемая годовая прибыль 0, 5 миллиона; горизонт планирования для товаров этого типа 3 года.
Объемы продаж по истечении первого года определяются в основном уровнем повторных покупок, который в данном случае трудно оценить. Ранее объемы продаж товаров такого типа с коротким жизненным циклом по истечении первого года начинали сокращаться в темпе, зависящем от размеров маркетинговой поддержки. Средний темп спада составлял 20%; если принять это значение, объемы продаж во втором и в третьем годах составят 80 и 64% от уровня первого года. Отношение продаж за три года к продажам первого года составит, следовательно, 2,44 (1+ 0,80 + 0,64). Это число называют множителем.
Таблица 10.7. Предварительная смета на три года.
|
Год 0 |
Год 1 |
Год 2 |
Год З |
1. Ожидаемый объем продаж (ящиков) |
— |
1925000 |
1540000 |
1232000 |
2. Множитель продаж |
— |
1, 00 |
0, 80 |
0, 64 |
3. Цена, доллар. |
— |
4, 03 |
4, 03 |
4, 03 |
4. Прямые издержки на единицу продукции, доллар. |
— |
1, 00 |
1, 00 |
1, 00 |
5. Предельная прибыль на единицу продукции, доллар. |
— |
3, 03 |
3, 03 |
3, 03 |
6. Выручка, доллар. |
— |
7757750 |
6206200 |
4964960 |
7. Суммарная предельная прибыль, доллар. |
— |
5832750 |
4666200 |
3732960 |
8. Расходы на маркетинг, доллар. |
— |
3000000 |
3000000 |
3000000 |
9. Постоянные издержки, доллар. |
— |
1000000 |
1000000 |
1000000 |
10. Операционная прибыль, доллар. |
— |
183750 |
666200 |
-267000 |
11. Расходы на НИОКР, доллар. |
-500 000 |
— |
— |
— |
12. Суммарная чистая прибыль до выплаты налогов, доллар. |
-500 000 |
1332750 |
1998950 |
1731910 |
13. Точка безубыточности, год 1 (ящиков) |
— |
1485148 |
— |
— |
На основе этих данных, представляющих базовый сценарий, можно составить предварительную смету на три года (табл. 10.7) и проанализировать динамику прибыли. В целом проект кажется привлекательным, по крайней мере в первые два года, с учетом принятой гипотезы о профиле ЖЦТ. Заметим, что точка безубыточности достигается в первом году на уровне примерно 1500000 ящиков.
Анализ риска
Предварительная смета, представленная в табл. 10.7, исходит из базового сценария, основанного на заведомо неточных данных, а также из гипотезы о динамике уровня продаж при определенном уровне расходов на маркетинг. Анализ риска заключается в проверке чувствительности рентабельности к изменению уровня продаж.
При отсутствии точных данных об уровнях проникновения и повторных продаж невозможно точно оценить потенциальные объемы продаж по каждому году. Поэтому полезно определить диапазон оценок продаж, а не ограничиваться только точечной оценкой.
Управляющий товаром удовлетворен своей оценкой продаж в первом году. Однако он признает, что в худшем случае они могут снизиться до 1 миллиона ящиков, а в лучшем случае они на 1 миллион превысят его оценку. По его мнению, вероятность этих предельных случаев не выше, чем 10 шансов из 100.
Основываясь на этих данных, можно перейти к распределению вероятностей продаж и найти математическое ожидание для первого года. Это позволит оценить риск снижения объема продаж до уровня ниже точки безубыточности. Соответствующее распределение вероятностей приведено в табл. 10.8.
Математическое ожидание объема продаж (1925000 ящиков) совпадает с исходной оценкой. Однако мы видим, что существует 30 шансов из 100, что продажи первого года не превысят 1500000 ящиков, т.е. будут ниже порога рентабельности. Таким риском нельзя пренебрегать.
Можно также представить риск в финансовых терминах, рассчитав цену неопределенности, называемую также «ожидаемым огорчением». Эта цена - Е(R) - рассчитывается на основе условных отрицательных («огорчительных») прибылей, приведенных в пятом столбце табл. 10.8, и равна их суммарному математическому ожиданию:
Е(R) = 0,10(-6 455) + 0,20(-2 769) + 0, 25 (0) + 0, 25 (0) + 0, 10 (0) + 0, 10 (0),
что соответствует:
Е (R) =-1198000 долл.
Таблица 10.8. Вероятностный расчет продаж и прибыли.
Продажи
|
Вероятности |
Расчетные |
Условные значения |
Ожидаемая |
|
Интервалы |
Средние |
|
продажи |
прибыли |
прибыль |
0, 5-1, 0 |
0, 75 |
0, 10 |
0, 075 |
-6, 455 |
-0, 646 |
1, 0-1, 5 |
1, 25 |
0, 20 |
0, 250 |
-2, 759 |
-0, 552 |
1, 5-2, 0 |
1, 75 |
0, 25 |
0, 438 |
+0, 938 |
+0, 235 |
2, 0-2, 5 |
2, 25 |
0, 25 |
0, 562 |
+4, 635 |
+1, 159 |
2, 5-3, 0 |
2, 75 |
0, 10 |
0, 275 |
+8, 331 |
+0, 833 |
3, 0-3, 5 |
3, 25 |
0, 10 |
0, 325 |
+12, 028 |
+1, 203 |
Всего |
— |
1, 00 |
Е (q) = 1, 925 |
— |
Е (п) = 2, 232 |
Можно констатировать, что ожидание потерь по сравнению с прибыльностью здесь довольно значительно. Еще один способ охарактеризовать риск - это отметить, вновь возвращаясь к табл. 10.8, что имеется 30 шансов из 100 понести на этом проекте убыток не менее 2800000 долларов.
Цена неопределенности в какой-то степени характеризует «упущенную выгоду», связанную с принятием решения в условиях неполной информированности. Эта же оценка является индикатором ценности дополнительной информации.
В рассмотренном примере имеется возможность провести до начала выпуска товара проверку рынка, расходы на которую не превысят 75000 долларов и которая позволит более точно прогнозировать объем продаж первого года. Уровень риска, характеризуемый ценой неопределенности, позволяет оценить важность получения дополнительной информации, принимая во внимание и другие факторы, например негативные последствия запоздалого выхода на рынок.
Альтернативные планы маркетинга
Альтернативой поиску дополнительной информации до принятия какого-либо решения является более волюнтаристское решение по увеличению или перераспределению расходов на маркетинг. Вместо того, чтобы повышать качество прогноза (часто неплодотворное занятие), не лучше ли попытаться более эффективно воздействовать на спрос? Можно рассмотреть несколько вариантов.
Назначить повышенную цену, скажем, 34 цента вместо 24, что даст возможность увеличить рекламный бюджет, например с 3 миллионов до 6. Такая стратегия приведет к росту уровня проникновения и к увеличению продаж в первый год, но зато увеличивает риск падения уровня повторных покупок из-за более высокой цены.
Сохранить цену 24 цента, но принять более высокий рекламный бюджет на годы 2 и 3, чтобы замедлить спад продаж в эти годы.
Попытаться сочетать достоинства двух предыдущих стратегий, приняв цену 29 центов и увеличив рекламный бюджет по всем годам на 50%.
Каждая из стратегий будет влиять на параметры реакции рынка. Управляющий товаром, например, считает, что удвоение рекламы позволит дополнительно продать 500000 ящиков в первый год и увеличит уровень повторных покупок в следующие два года. Это снизит уровень спада с 20 до 15%. С другой стороны, он считает, что повышенная цена (34 цента) повысит уровень спада с 20 до 30 %.
Последствия каждой из этих стратегий для рентабельности и размера риска нетрудно рассчитать, изменив соответственно переменные в табл. 10.7. Проведение подобных расчетов очень облегчается при использовании электронных таблиц типа Lotus 1-2-3 или Ехсеl.
Уровень продаж нового товара будет зависеть от интенсивности и длительности поддержки со стороны операционного маркетинга. Нужно четко изложить маркетинговую программу в рамках общего плана запуска нового товара и произвести предварительный расчет расходов.
Рассмотрим в качестве примера выпуск высокопитательного пищевого продукта, который можно использовать, чтобы быстро перекусить или приготовить еду на костре. Проверка концепции была обнадеживающей, но фирма испытывает трудности с оценкой объема рынка. Задача управляющего товаром изучить экономические данные, разработать маркетинговую программу и проанализировать уровни рисков и способы их снижения ( Eskin and Montgomery, 1975).
Базовый план маркетинга предусматривает установить розничную цену 24 цента за пакет и принять годовой рекламный бюджет в объеме 3 миллиона долларов. Предполагается, что объем продаж в первом году составит 2 миллиона коробок (по 24 пакета). Торговая наценка равна 30%, и прямые издержки составляют 1 доллар за коробку. Постоянные издержки производства достигают 1 миллиона долларов в год; расходы на исследования в нулевом году равнялись 500000 долларам. Минимальная приемлемая годовая прибыль 0, 5 миллиона; горизонт планирования для товаров этого типа 3 года.
Объемы продаж по истечении первого года определяются в основном уровнем повторных покупок, который в данном случае трудно оценить. Ранее объемы продаж товаров такого типа с коротким жизненным циклом по истечении первого года начинали сокращаться в темпе, зависящем от размеров маркетинговой поддержки. Средний темп спада составлял 20%; если принять это значение, объемы продаж во втором и в третьем годах составят 80 и 64% от уровня первого года. Отношение продаж за три года к продажам первого года составит, следовательно, 2,44 (1+ 0,80 + 0,64). Это число называют множителем.
Таблица 10.7. Предварительная смета на три года.
|
Год 0 |
Год 1 |
Год 2 |
Год З |
1. Ожидаемый объем продаж (ящиков) |
— |
1925000 |
1540000 |
1232000 |
2. Множитель продаж |
— |
1, 00 |
0, 80 |
0, 64 |
3. Цена, доллар. |
— |
4, 03 |
4, 03 |
4, 03 |
4. Прямые издержки на единицу продукции, доллар. |
— |
1, 00 |
1, 00 |
1, 00 |
5. Предельная прибыль на единицу продукции, доллар. |
— |
3, 03 |
3, 03 |
3, 03 |
6. Выручка, доллар. |
— |
7757750 |
6206200 |
4964960 |
7. Суммарная предельная прибыль, доллар. |
— |
5832750 |
4666200 |
3732960 |
8. Расходы на маркетинг, доллар. |
— |
3000000 |
3000000 |
3000000 |
9. Постоянные издержки, доллар. |
— |
1000000 |
1000000 |
1000000 |
10. Операционная прибыль, доллар. |
— |
183750 |
666200 |
-267000 |
11. Расходы на НИОКР, доллар. |
-500 000 |
— |
— |
— |
12. Суммарная чистая прибыль до выплаты налогов, доллар. |
-500 000 |
1332750 |
1998950 |
1731910 |
13. Точка безубыточности, год 1 (ящиков) |
— |
1485148 |
— |
— |
На основе этих данных, представляющих базовый сценарий, можно составить предварительную смету на три года (табл. 10.7) и проанализировать динамику прибыли. В целом проект кажется привлекательным, по крайней мере в первые два года, с учетом принятой гипотезы о профиле ЖЦТ. Заметим, что точка безубыточности достигается в первом году на уровне примерно 1500000 ящиков.
Анализ риска
Предварительная смета, представленная в табл. 10.7, исходит из базового сценария, основанного на заведомо неточных данных, а также из гипотезы о динамике уровня продаж при определенном уровне расходов на маркетинг. Анализ риска заключается в проверке чувствительности рентабельности к изменению уровня продаж.
При отсутствии точных данных об уровнях проникновения и повторных продаж невозможно точно оценить потенциальные объемы продаж по каждому году. Поэтому полезно определить диапазон оценок продаж, а не ограничиваться только точечной оценкой.
Управляющий товаром удовлетворен своей оценкой продаж в первом году. Однако он признает, что в худшем случае они могут снизиться до 1 миллиона ящиков, а в лучшем случае они на 1 миллион превысят его оценку. По его мнению, вероятность этих предельных случаев не выше, чем 10 шансов из 100.
Основываясь на этих данных, можно перейти к распределению вероятностей продаж и найти математическое ожидание для первого года. Это позволит оценить риск снижения объема продаж до уровня ниже точки безубыточности. Соответствующее распределение вероятностей приведено в табл. 10.8.
Математическое ожидание объема продаж (1925000 ящиков) совпадает с исходной оценкой. Однако мы видим, что существует 30 шансов из 100, что продажи первого года не превысят 1500000 ящиков, т.е. будут ниже порога рентабельности. Таким риском нельзя пренебрегать.
Можно также представить риск в финансовых терминах, рассчитав цену неопределенности, называемую также «ожидаемым огорчением». Эта цена - Е(R) - рассчитывается на основе условных отрицательных («огорчительных») прибылей, приведенных в пятом столбце табл. 10.8, и равна их суммарному математическому ожиданию:
Е(R) = 0,10(-6 455) + 0,20(-2 769) + 0, 25 (0) + 0, 25 (0) + 0, 10 (0) + 0, 10 (0),
что соответствует:
Е (R) =-1198000 долл.
Таблица 10.8. Вероятностный расчет продаж и прибыли.
Продажи
|
Вероятности |
Расчетные |
Условные значения |
Ожидаемая |
|
Интервалы |
Средние |
|
продажи |
прибыли |
прибыль |
0, 5-1, 0 |
0, 75 |
0, 10 |
0, 075 |
-6, 455 |
-0, 646 |
1, 0-1, 5 |
1, 25 |
0, 20 |
0, 250 |
-2, 759 |
-0, 552 |
1, 5-2, 0 |
1, 75 |
0, 25 |
0, 438 |
+0, 938 |
+0, 235 |
2, 0-2, 5 |
2, 25 |
0, 25 |
0, 562 |
+4, 635 |
+1, 159 |
2, 5-3, 0 |
2, 75 |
0, 10 |
0, 275 |
+8, 331 |
+0, 833 |
3, 0-3, 5 |
3, 25 |
0, 10 |
0, 325 |
+12, 028 |
+1, 203 |
Всего |
— |
1, 00 |
Е (q) = 1, 925 |
— |
Е (п) = 2, 232 |
Можно констатировать, что ожидание потерь по сравнению с прибыльностью здесь довольно значительно. Еще один способ охарактеризовать риск - это отметить, вновь возвращаясь к табл. 10.8, что имеется 30 шансов из 100 понести на этом проекте убыток не менее 2800000 долларов.
Цена неопределенности в какой-то степени характеризует «упущенную выгоду», связанную с принятием решения в условиях неполной информированности. Эта же оценка является индикатором ценности дополнительной информации.
В рассмотренном примере имеется возможность провести до начала выпуска товара проверку рынка, расходы на которую не превысят 75000 долларов и которая позволит более точно прогнозировать объем продаж первого года. Уровень риска, характеризуемый ценой неопределенности, позволяет оценить важность получения дополнительной информации, принимая во внимание и другие факторы, например негативные последствия запоздалого выхода на рынок.
Альтернативные планы маркетинга
Альтернативой поиску дополнительной информации до принятия какого-либо решения является более волюнтаристское решение по увеличению или перераспределению расходов на маркетинг. Вместо того, чтобы повышать качество прогноза (часто неплодотворное занятие), не лучше ли попытаться более эффективно воздействовать на спрос? Можно рассмотреть несколько вариантов.
Назначить повышенную цену, скажем, 34 цента вместо 24, что даст возможность увеличить рекламный бюджет, например с 3 миллионов до 6. Такая стратегия приведет к росту уровня проникновения и к увеличению продаж в первый год, но зато увеличивает риск падения уровня повторных покупок из-за более высокой цены.
Сохранить цену 24 цента, но принять более высокий рекламный бюджет на годы 2 и 3, чтобы замедлить спад продаж в эти годы.
Попытаться сочетать достоинства двух предыдущих стратегий, приняв цену 29 центов и увеличив рекламный бюджет по всем годам на 50%.
Каждая из стратегий будет влиять на параметры реакции рынка. Управляющий товаром, например, считает, что удвоение рекламы позволит дополнительно продать 500000 ящиков в первый год и увеличит уровень повторных покупок в следующие два года. Это снизит уровень спада с 20 до 15%. С другой стороны, он считает, что повышенная цена (34 цента) повысит уровень спада с 20 до 30 %.
Последствия каждой из этих стратегий для рентабельности и размера риска нетрудно рассчитать, изменив соответственно переменные в табл. 10.7. Проведение подобных расчетов очень облегчается при использовании электронных таблиц типа Lotus 1-2-3 или Ехсеl.