26 ВЫБОР ЗАРУБЕЖНОГО ПАРТНЕРА

К оглавлению1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 
85 86 87 88 

Из всех имеющихся потенциальных партнеров надо стараться выбирать тех, кто может лучшим образом понять стратегию бизнеса, согласиться с проектами производства и сбыта, обеспечить контакты с местными фирмами, например, транспортными.

Потом наступает такая стадия, где происходят переговоры о сотрудничестве. Перед партнерами ставятся цели сотрудничества, внушается уверенность в реальности поставленных задач, подобные требования должны быть четкими и понятными. Информация о потенциальном партнере составляется в определенном порядке и содержит сведения о:

1) прежней специализации;

2) компании (адрес, телефон, сведения о сфере деятельности и т. д.);

3) степени конкурентоспособности (емкости рынка, занимаемой доле на рынке, и т. д.);

4) ресурсы компании (основных финансовых показателей, используемых технологий, человеческих ресурсах, и т. д.). Зарубежный филиал должен превосходить местную компанию по технологическому уровню.

Для того чтобы избежать риска отказа от крупной торговой фирмы, следует выбирать фирму с более узкой специализацией.

Данные фирмы предпочитают сбывать мелкие партии разнообразных товаров или крупных партий изделий ограниченной номенклатуры, так как у этих фирм есть свой рынок сбыта и они обладают специфическими знаниями и связями. К риску совместной работы с таким предприятием относятся возможность смены товара, который будет обладать большими конкурентными качествами, а также нехватка квалифицированного персонала.

Совместная деятельность с местными агентами, которые представляют сразу несколько компаний, опасна тем, что существует возможность скрытого конкурирования с товарами и услугами других фирм, пользующихся услугами данного агента.

При выборе зарубежного партнера для окончательного решения следует обратить внимание на то, кто из потенциальных партнеров пользуется большей поддержкой и уважением местных органов власти и правительственных кругов.

Следует заранее знать, смогут ли фирмы в принимающей стране принять стратегию головной компании и готовы ли они следовать ей.

Более разумно контактировать с коммуникабельным партнером, но коммуникабельность играет далеко не главную роль.

Иногда местные компании, которые предпочитают формальный стиль общения, обладают более широкими возможностями, связями и работают более эффективно и профессионально.

Из всех имеющихся потенциальных партнеров надо стараться выбирать тех, кто может лучшим образом понять стратегию бизнеса, согласиться с проектами производства и сбыта, обеспечить контакты с местными фирмами, например, транспортными.

Потом наступает такая стадия, где происходят переговоры о сотрудничестве. Перед партнерами ставятся цели сотрудничества, внушается уверенность в реальности поставленных задач, подобные требования должны быть четкими и понятными. Информация о потенциальном партнере составляется в определенном порядке и содержит сведения о:

1) прежней специализации;

2) компании (адрес, телефон, сведения о сфере деятельности и т. д.);

3) степени конкурентоспособности (емкости рынка, занимаемой доле на рынке, и т. д.);

4) ресурсы компании (основных финансовых показателей, используемых технологий, человеческих ресурсах, и т. д.). Зарубежный филиал должен превосходить местную компанию по технологическому уровню.

Для того чтобы избежать риска отказа от крупной торговой фирмы, следует выбирать фирму с более узкой специализацией.

Данные фирмы предпочитают сбывать мелкие партии разнообразных товаров или крупных партий изделий ограниченной номенклатуры, так как у этих фирм есть свой рынок сбыта и они обладают специфическими знаниями и связями. К риску совместной работы с таким предприятием относятся возможность смены товара, который будет обладать большими конкурентными качествами, а также нехватка квалифицированного персонала.

Совместная деятельность с местными агентами, которые представляют сразу несколько компаний, опасна тем, что существует возможность скрытого конкурирования с товарами и услугами других фирм, пользующихся услугами данного агента.

При выборе зарубежного партнера для окончательного решения следует обратить внимание на то, кто из потенциальных партнеров пользуется большей поддержкой и уважением местных органов власти и правительственных кругов.

Следует заранее знать, смогут ли фирмы в принимающей стране принять стратегию головной компании и готовы ли они следовать ей.

Более разумно контактировать с коммуникабельным партнером, но коммуникабельность играет далеко не главную роль.

Иногда местные компании, которые предпочитают формальный стиль общения, обладают более широкими возможностями, связями и работают более эффективно и профессионально.