«Как можно не совать свой нос в чужую работу?»

Когда дело касается выбора подходящего для работы человека, мы, как правило, на словах решаем все не так, как на деле. На словах мы вполне согласны с мыслью о том, что и на работе необходимо разнообразие, которое придает жизни «особую пряность», в действительности мы этого разнообразия не принимаем. Причина проста: на работе, в игре, даже в церкви нам проще и легче быть с теми, кто похож на нас самих.

Большинство служащих по типу напоминают своих руководителей, причем неважно, кто этих служащих нанимал. А руководители по преимуществу относятся к типу принимающих решение на объективных основаниях (Мыслительные (Т)) и любящих графики, четкую организацию и порядок (Решающие (J)). Нельзя сказать, что другие типы оказываются для этого недостаточно компетентными.

Просто в системе, которая движима прибылью и производительностью Мыслительные-Решающие (TJ) имеют преимущество. Другие типы, при высокой квалификации, обречены на то, чтобы искать себе другое место. Поразмыслите над следующим:

* Согласно данным, собранным нами, а также японским Центром по найму «Ниппон» и творческим центром в Северной Калифорнии шестьдесят процентов менеджеров во всем мире — Мыслительные-Решающие (TJ).

• Согласно нашим собственным данным, восемьдесят процентов представителей корпораций относятся к Интуитивистам-Мыслительным (NT) и Сенсорным-Решающим (SJ). Однако NT и SJ составляют около 50% населения в целом. Чем выше вы поднимаетесь по иерархической лестнице, тем большее число людей принадлежит к этим типам личности. Нам попадались организации, где NT и SJ составляли свыше 90% руководящего состава.

Мы не хотим сказать, что другие типы, например, Интуитивисты-Чувствующие (NF) никогда не прокладывают себе путь в мире менеджмента. Они здесь тоже представлены. В сущности, на постах управляющих крупных корпораций и правительственных организаций вы встретите все шестнадцать типов. И тем не менее подавляющее большинство подпадает под приведенные статистические данные. Мы твердо убеждены, что для того, чтобы добиться успеха, компании все больше будут вынуждены увеличивать число Чувствующих-Воспринимающих (FP) в своих высших эшелонах.

В наблюдающемся однообразии есть и хорошая, и плохая сторона. Хорошая состоит в том, что психологически сходные личности могут весьма продуктивно работать вместе. Плохая же заключается в том, что когда сходные типы обнаруживают разногласия, его источник весьма сложно определить и сформулировать, а это нередко ведет к неправильным выводам. Дело в том, что если вы рассердитесь, это всегда является проекцией на ситуацию вашей личной проблемы или какой-то общей проблемы, с которой вы не в силах справиться. В любом случае ваше представление об источнике раздражения оказывается неверным. А наличие группы людей, сходных с вами психологически и недовольных тем же, может лишь усилить ваше заблуждение.

Пример: фирма, состоящая из TJ будет видеть мир преимущественно в черно-белых красках. Ведь вещи, по их мнению, или хороши, или плохи. Если двое TJ в чем-то не согласны — одному картина видится черной, другому — белой, — то немного шансов найти такое решение проблемы, при котором никто не будет ссылаться на свое положение и должность, стараться перекричать другого или проявить максимальное упрямство. Иной раз за бортом оказывается уже и сам источник недовольства, и непонятно, сердятся ли стороны друг на друга из-за возникшей проблемы или это они так реагируют на свой собственный образ в лице другого человека. В итоге же страдает дело.

Такая ситуация будет выглядеть совсем иначе на фирме, где психологические типы представлены более разнообразно. Исследования подтверждают, что различия типов личности увеличивают творческую отдачу. Чем более разнообразен психологически персонал, которому предстоит решать данную задачу, тем лучше будет результат при условии, что а) различные точки зрения уважаются, принимаются и учитываются в дальнейшей работе; б) общение происходит свободно. Разумеется, при наличии противоречивых мнений времени на осуществление проекта уходит больше, но в итоге увеличивается и заинтересованность в его осуществлении (ибо большее число людей имело возможность влиять на процесс принятия решений).

Когда-то многие менеджеры решали следующую задачку из программы обучения менеджменту: в результате катастрофы вы оказались в открытом море (в пустыне, на луне). У вас есть набор определенных предметов — от ящика водки до маленького зеркала и кусочка сыра. Вам предлагается распределить эти предметы по значимости для вашего выживания.

Решая задачу, каждый менеджер должен самостоятельно составитъ соответствующую градацию. Затем группы менеджеров обязаны в ходе обсуждения составить единый список, с которым согласны все. Данный процесс моделирует принятие решений в реальной жизни: вы приходите на встречу, имея какую-то точку зрения, кое-какие знания и склонность к определенной психологической реакции на тех людей, с которыми вам предстоит вырабатывать групповое мнение.

Оценки решения задачи обычно даются на основании сравнения с неким «экспертным» мнением. Многократно подтверждено, что ближе всего к «верным» ответам оказывались те группы, в состав которых входили люди, обладающие максимально разнообразным опытом (скажем, группа, в составе которой находились как бывший морской пехотинец — специалист по выживанию в пустыне, так и бухгалтер, в жизни не проведший ни одной ночи под открытым небом), члены которой уважали точку зрения друг друга и свободно обсуждали возникшие расхождения во взглядах.

Сходную задачу задавали и мы много раз на протяжении многих лет, и всегда получали аналогичные результаты. Например, группа, где доминируют Решающие (J), принимает решение весьма быстро, однако делается это простым большинством голосов, иные варианты в ходе обсуждения просто отсекаются. Принятие решений сводится к системе «Пять человек — «за», четверо — «против», так что решение принято». Не имеет значения, что четверо высказались по проблеме вполне обоснованно. Варианты не вписываются в логику «закрытия прений», свойственную для Решающих (J). «Обжалованию не подлежит, -— говорят четверке. — Так решило большинство». В результате почти половина группы остается разочарованной и куда менее охотно будет впредь высказывать свои соображения и участвовать в общем деле.

В группе с доминантой Воспринимающих (P) проблема примет прямо противоположный характер. Они будут предлагать такое количество вариантов, что не сумеют в отпущенное время прийти к согласию. Разочарованными окажутся Решающие (J), а группа в целом не справится с заданием.

Экстраверты (Е), Интроверты (I) и другие типы обладают каждый своим характером поведения в процессе принятия решении. Проблема в том, что когда какой-либо организацией или процессом руководит один или два психологических типа, неизбежным следствием является узость видения. Творческий процесс весьма страдает, альтернативные подходы не допускаются.

Когда дело касается выбора подходящего для работы человека, мы, как правило, на словах решаем все не так, как на деле. На словах мы вполне согласны с мыслью о том, что и на работе необходимо разнообразие, которое придает жизни «особую пряность», в действительности мы этого разнообразия не принимаем. Причина проста: на работе, в игре, даже в церкви нам проще и легче быть с теми, кто похож на нас самих.

Большинство служащих по типу напоминают своих руководителей, причем неважно, кто этих служащих нанимал. А руководители по преимуществу относятся к типу принимающих решение на объективных основаниях (Мыслительные (Т)) и любящих графики, четкую организацию и порядок (Решающие (J)). Нельзя сказать, что другие типы оказываются для этого недостаточно компетентными.

Просто в системе, которая движима прибылью и производительностью Мыслительные-Решающие (TJ) имеют преимущество. Другие типы, при высокой квалификации, обречены на то, чтобы искать себе другое место. Поразмыслите над следующим:

* Согласно данным, собранным нами, а также японским Центром по найму «Ниппон» и творческим центром в Северной Калифорнии шестьдесят процентов менеджеров во всем мире — Мыслительные-Решающие (TJ).

• Согласно нашим собственным данным, восемьдесят процентов представителей корпораций относятся к Интуитивистам-Мыслительным (NT) и Сенсорным-Решающим (SJ). Однако NT и SJ составляют около 50% населения в целом. Чем выше вы поднимаетесь по иерархической лестнице, тем большее число людей принадлежит к этим типам личности. Нам попадались организации, где NT и SJ составляли свыше 90% руководящего состава.

Мы не хотим сказать, что другие типы, например, Интуитивисты-Чувствующие (NF) никогда не прокладывают себе путь в мире менеджмента. Они здесь тоже представлены. В сущности, на постах управляющих крупных корпораций и правительственных организаций вы встретите все шестнадцать типов. И тем не менее подавляющее большинство подпадает под приведенные статистические данные. Мы твердо убеждены, что для того, чтобы добиться успеха, компании все больше будут вынуждены увеличивать число Чувствующих-Воспринимающих (FP) в своих высших эшелонах.

В наблюдающемся однообразии есть и хорошая, и плохая сторона. Хорошая состоит в том, что психологически сходные личности могут весьма продуктивно работать вместе. Плохая же заключается в том, что когда сходные типы обнаруживают разногласия, его источник весьма сложно определить и сформулировать, а это нередко ведет к неправильным выводам. Дело в том, что если вы рассердитесь, это всегда является проекцией на ситуацию вашей личной проблемы или какой-то общей проблемы, с которой вы не в силах справиться. В любом случае ваше представление об источнике раздражения оказывается неверным. А наличие группы людей, сходных с вами психологически и недовольных тем же, может лишь усилить ваше заблуждение.

Пример: фирма, состоящая из TJ будет видеть мир преимущественно в черно-белых красках. Ведь вещи, по их мнению, или хороши, или плохи. Если двое TJ в чем-то не согласны — одному картина видится черной, другому — белой, — то немного шансов найти такое решение проблемы, при котором никто не будет ссылаться на свое положение и должность, стараться перекричать другого или проявить максимальное упрямство. Иной раз за бортом оказывается уже и сам источник недовольства, и непонятно, сердятся ли стороны друг на друга из-за возникшей проблемы или это они так реагируют на свой собственный образ в лице другого человека. В итоге же страдает дело.

Такая ситуация будет выглядеть совсем иначе на фирме, где психологические типы представлены более разнообразно. Исследования подтверждают, что различия типов личности увеличивают творческую отдачу. Чем более разнообразен психологически персонал, которому предстоит решать данную задачу, тем лучше будет результат при условии, что а) различные точки зрения уважаются, принимаются и учитываются в дальнейшей работе; б) общение происходит свободно. Разумеется, при наличии противоречивых мнений времени на осуществление проекта уходит больше, но в итоге увеличивается и заинтересованность в его осуществлении (ибо большее число людей имело возможность влиять на процесс принятия решений).

Когда-то многие менеджеры решали следующую задачку из программы обучения менеджменту: в результате катастрофы вы оказались в открытом море (в пустыне, на луне). У вас есть набор определенных предметов — от ящика водки до маленького зеркала и кусочка сыра. Вам предлагается распределить эти предметы по значимости для вашего выживания.

Решая задачу, каждый менеджер должен самостоятельно составитъ соответствующую градацию. Затем группы менеджеров обязаны в ходе обсуждения составить единый список, с которым согласны все. Данный процесс моделирует принятие решений в реальной жизни: вы приходите на встречу, имея какую-то точку зрения, кое-какие знания и склонность к определенной психологической реакции на тех людей, с которыми вам предстоит вырабатывать групповое мнение.

Оценки решения задачи обычно даются на основании сравнения с неким «экспертным» мнением. Многократно подтверждено, что ближе всего к «верным» ответам оказывались те группы, в состав которых входили люди, обладающие максимально разнообразным опытом (скажем, группа, в составе которой находились как бывший морской пехотинец — специалист по выживанию в пустыне, так и бухгалтер, в жизни не проведший ни одной ночи под открытым небом), члены которой уважали точку зрения друг друга и свободно обсуждали возникшие расхождения во взглядах.

Сходную задачу задавали и мы много раз на протяжении многих лет, и всегда получали аналогичные результаты. Например, группа, где доминируют Решающие (J), принимает решение весьма быстро, однако делается это простым большинством голосов, иные варианты в ходе обсуждения просто отсекаются. Принятие решений сводится к системе «Пять человек — «за», четверо — «против», так что решение принято». Не имеет значения, что четверо высказались по проблеме вполне обоснованно. Варианты не вписываются в логику «закрытия прений», свойственную для Решающих (J). «Обжалованию не подлежит, -— говорят четверке. — Так решило большинство». В результате почти половина группы остается разочарованной и куда менее охотно будет впредь высказывать свои соображения и участвовать в общем деле.

В группе с доминантой Воспринимающих (P) проблема примет прямо противоположный характер. Они будут предлагать такое количество вариантов, что не сумеют в отпущенное время прийти к согласию. Разочарованными окажутся Решающие (J), а группа в целом не справится с заданием.

Экстраверты (Е), Интроверты (I) и другие типы обладают каждый своим характером поведения в процессе принятия решении. Проблема в том, что когда какой-либо организацией или процессом руководит один или два психологических типа, неизбежным следствием является узость видения. Творческий процесс весьма страдает, альтернативные подходы не допускаются.