ОБЫЧНАЯ ИСТОРИЯ

Хотя «контрастное мышление» и учет необходимости различий при найме на работу являются частью типологии, на словах все выглядит проще, чем на деле, причем это касается даже самих профессионалов-типологов. Вот что произошло в консалтинговой группе по найму, расположенной под Вашингтоном, в округе Колумбия. Эта пользующаяся высокой репутацией группа, имеющая многолетний типологический опыт, должна была заменить у себя одну из опытных руководительниц с тридцатилетним стажем, которой была предоставлена полная свобода и окончательное слово при выборе преемницы. Она отказалась от использования Индикатора типов Майерс-Бриггс, а также вообще от какого-либо особого тестирования, решив принять человека исключительно на основе собственных впечатлений. Когда новая служащая начала работать, мы проверили ее с помощью Индикатора. Что же вы думаете, она оказалась точной психологической копией той, которой пришла на замену.

Обе были поражены этим открытием, ибо полагали, что совершенно непохожи друг на друга. Однако тут нечему удивляться. В глубине души все мы гораздо комфортнее чувствуем себя с теми, кто похож на нас.

Этим мы, однако, не хотим сказать, что организация, укомплектованная сходными психотипами, обречена на неудачу. Есть немало примеров процветающих компаний, лидеры которых — настоящие типологические двойники. Классический образец — IBM, одетая в белые рубашки и темные костюмы, поющая «фирменную» песню компании. Речь о том, что подобные аспекты следует знать и учитывать. Зная, какие психотипы составляют большинство в различных подразделениях вашей организации, вы знаете их сильные стороны. В свою очередь вы будете учитывать и их слабости, те уязвимые места, где может не хватать творческого подхода и продуктивности. Типоведение — бесценный инструмент для установления равновесия между сильными и слабыми сторонами.

На протяжении 90-х годов и далее Типоведение будет обретать все большую важность, поскольку рабочая сила становится все более разнородной. К 2000 году более половины рабочих мест будет занято «меньшинствами» — женщинами и так называемыми «цветными». И это только начало. Предприятия быстро заполняются людьми с самыми разными биографиями, образом жизни и ценностями: холостые, состоящие в браке, разведенные, овдовевшие, «голубые»; молодые и старые; носители английского и те, для кого этот язык второй или третий; не закончившие колледжа и люди с несколькими научными званиями и так далее. В какой-то мере это многообразие существовало всегда, однако оно весьма быстро распространяется и становится скорее правилом, нежели исключением.

Такое совмещение разных людей несет с собой разницу во взглядах на практически любую ситуацию. Не у всех одинаковое представление о пунктуальности. По-разному люди подходят и к методам работы. Мнение матери-одиночки о том, что такое «полный рабочий день» не совпадет с мнением замужней женщины, дети которой уже подросли. Шестидесятилетний служащий отнесется к графику, предусматривающему множество краткосрочных поездок, не так, как тридцатилетний.

Все это особенно скажется на работе тех, кто занят подбором персонала, и, как правило, относится к Интровертам-Сенсорным-Мыслительным-Решающим (ISTJ). Как мы уже отмечали, ISTJ являются в корпорациях преобладающим компонентом. У них есть ряд достоинств и недостатков. Их сильные стороны — способность к объективности и непредвзятости при решении деликатных кадровых вопросов. (Им ничего другого и не остается: если нанимающие персонал люди начнут принимать подобные вопросы слишком близко к сердцу, они скоро окажутся ни на что не годны). Их интровертность является залогом конфиденциальности, что, несомненно, весьма ценно в данной сфере.

Однако, будучи развитыми слишком сильно, эти достоинства обращаются в помеху для дела. Среди тех, кто нанимает персонал, можно часто наблюдать людей неотзывчивых, резких, косных в работе. Их}-характеристика может вести к негибкости и нетерпимости, когда им приходится сталкиваться с требованиями работников. Личная отрешенность порой выливается в такие методы оповещения о сокращениях и других кадровых переменах, что деморализованными чувствуют себя все сотрудники без исключения.

Нахождение уязвимых мест

Каковы уязвимые места вашей организации? Даже ничего о ней не зная, мы с определенной уверенностью может утверждать, что они нижеследующие:

Отдел маркетинга, скорее всего, перегружен Экстравертами (Е), и в нем преобладают люди Сенсорного-Мыслительного-Решающего (STJ) типа. Положительно здесь то, что с административной точки зрения это — отличная команда, чтобы тащить на себе тяжелый воз. Соответственно, задачи, которые ежегодно ставятся перед отделом, будут выполняться и даже перевыполняться. Отдел маркетинга создает конкурентную среду, где неудачам не может быть места.

Слабая сторона состоит в том, что из-за диспропорции психотипов в отделе мало или совсем нет места для разнообразия идей. Сотрудники скорее всего не умеют слушать других, и ESTJ случается тратить немало времени на работу в неверно избранном направлении. Продавец-Экстраверт-Решающий (EJ) нередко исходит из того, что клиента следует завоевать любой ценой. Проще говоря, ESTJ — это толкачи. Для некоторой категории клиентов это то, что нужно (есть такие покупатели, которые ждут, чтобы их буквально вынуждали делать покупки), но к немалой части населения подобная тактика просто неприменима. В особенности негативно она действует на тех, кому надо как следует все обдумать или кто хочет собрать больше данных, а, возможно, и выяснить, что предлагают конкуренты.

Напористый стиль долгое время оправдывал себя, будучи классической американской моделью, рожденной беспрецедентной экономической экспансией, когда мир готов был покупать все, что мы производили. Но в эпоху глобальной конкуренции, когда «сделано в Америке» перестало быть гвоздем сезона, отдел маркетинга должен научиться слушать и гибко реагировать в зависимости от ситуации.

Сегодня требуется способность услышать, что необходимо покупателям, и произвести на основании услышанного соответствующие изменения Типологически это предполагает большее число Интровертов (I) (умение слушать), Чувствующих (F) (понимание потребностей покупателей) и Воспринимающих (Р) (способность осуществлять изменения по ходу дела).

I + Е == не вполне...

Иногда в рамках данной структуры люди при продвижении по службе могут оказаться на должностях, которые им, пожалуй, занимать не следовало. Например, знакомый нам Интроверт (I) пересидел всех своих коллег и стал главой большого отдела по связи с общественностью в организации с многомиллиардным капиталом. Когда он стал руководителем, в подчинении у него было двенадцать профессионалов-Экстравертов (Е), отвечающих за доведение до внимания общественности задач компании.

Проблема заключалась в том, что двенадцать Экстравертов, стараясь угодить Интроверту работали с полной отдачей, но буквально ни разу не заслужили похвалы (учтите, Интроверту вообще не так просто угодить). Но дело было вовсе не в том, что Интроверт был недоволен их работой. Он был доволен, но просто так им об этом и не сообщил.

Отдел исследований, вероятней всего, изобилует Интровертами- Интуитивистами -Мыслительными- Решающими (INTJ). Сила INTJ в их изобретательности, способности видеть неочевидное и неудовлетворенности существующим положением вещей. Они хорошо работают самостоятельно и любят исследовать неизученные области. К сожалению, в команде они играют неважно. Наука, полагают они, не должна обременять себя вопросами, касающимися доходов и расходов. К отделу исследований обычные мерки бухгалтерской отчетности применяться не должны.

В результате отдел исследований нередко не согласует свою деятельность со стратегией компании, другие же отделы при этом недовольны его элитным статусом, полагая, что эти «очкарики» не оправдывают идущих на них затрат.

Совершенно очевидно, что в отделе исследований должны быть несколько Экстравертов (Е), которые могли бы рекламировать его программы управляющим и другим отделам, убеждая все заинтересованные стороны в необходимости подписать чек, который полностью окупится (когда-нибудь). Сюда не мешало бы ввести также несколько Чувствующих-Воспринимающих (FP), которые своим поведением продемонстрировали бы, что отделу исследований небезразлична компания, люди, которые в ней работают, ее цели. К сожалению, одна из проблем состоит в том, что типы личностей, необходимые для этого, отвергаются миром INTJ. Тем не менее персонал, осознав сложность проблемы, может все-таки заманить несколько Экстравертов-Чувствующих-Воспринимающих (EFP) в систему, где им, правда, будет не так-то легко прижиться. EFP, пожалуй, будут сначала не в восторге, но со временем, если им удастся оказать положительное влияние на обстановку в целом, они будут чувствовать себя вознагражденными.

Отдел по обучению персонала полон Интуитивистов (I), а также в нем больше, чем где-либо Чувствующих-Воспринимающих (FP) (даже если эти FP начинали свою карьеру в каком-то другом подразделении, они, если вообще остаются на фирме, в конце концов оказываются именно в этом отделе). Эти типы — прирожденные учителя и наставники, обладающие замечательными творческими способностями в организации учебы для сотрудников всех рангов. Они настоящие энтузиасты, и им, как правило, удается внедрить свои программы в мероприятия компании.

Однако поскольку в компании служат люди преимущественно другого типа — TJ, чаще всего STJ, то основная масса сотрудников, посещая курсы, считает их непрактичными и ненужными, хотя и не лишенными интереса. Между тем сам отдел принимает критику весьма близко к сердцу, и его служащие испытывают чувство бессилия и неоцененности.

Руководители отдела обучения сослужат хорошую службу и компании, если возьмут к себе на работу больше TJ, а в особенности STJ. Возможно, STJ будут чувствовать себя здесь не намного уютней, чем EFP в отделе исследований, но со временем благодаря их присутствию программа отдела по обучению персонала станет более реалистичной и практичной.

Бухгалтерия кишит Интровертами-Сенсорными- Мыслительными- Решающими (ISTJ). Их задача в том, чтобы учесть каждый пенни и свести баланс на каждой страничке гроссбуха, и это полностью отвечает представлению ISTJ о совершенстве. Работники бухгалтерии-ISTJ бережливы, точны, ответственны и скромны. Когда дело связано с деньгами, лучше качеств нельзя себе и представить. Но преобладание Решающих (J) означает создание чрезвычайно консервативной среды, которая весьма негативно относится к «безответственной» трате денег. Подобное отношение зачастую может привести к тому, что именно бухгалтерия, а не те, кто разбираются в этом лучше, начинает решать, какие траты необходимы, а какие — нет. Соответственно, мечтатели из исследовательского, энтузиасты из маркетингового и наставники из человеческих ресурсов оказываются с бухгалтерией на ножах, и обе стороны все больше укрепляются на занятых позициях.

Бухгалтерия могла бы обогатиться теми психологическими типами, которые способны проявить большую гибкость в своих контрольных функциях, или по крайней мере проводить свою линию более тонко и доброжелательно. Мы были знакомы с финансовым управляющим в Форт Ноксе, который, будучи ENFJ, мог отказывать людям в деньгах, не нанося при этом ущерба личным отношениям.

Мы могли бы продолжить. Отдел торговли, юридический отдел, отдел услуг клиентам, даже высшее звено — во всех подразделениях преобладают определенные типы, имеющие свои достоинства и недостатки. Как видите, урегулирование во всех этих потенциально горячих точках может быть достигнуто тем, что в них должны быть введены для равновесия по крайней мере несколько человек иных психологических типов.

Положительный банковский баланс

Нет сомнений, что баланс психологических типов в организации может приносить удивительные плоды. Наилучшей иллюстрацией этому может служить управление по обслуживанию потребителей крупного международного банка в Нью-Йорке.

К нам обратились, можно сказать, для забавы. Первый заместитель руководителя управления прочитала о нас в газете «Форчун». Правление же в этот момент собиралось устроить трехдневные выездные каникулы, традиционное поощрение за успешную работу для всех девяноста сотрудников. Руководительница решила, что мы сможем внести некую изюминку в это мероприятие.

Мы все взяли с собой Индикатор типов Майерс-Бриггс, чтобы использовать его во время однодневного семинара, основными целями которого должны были стать самопознание, а также межличностное сходство и различие. К концу занятий группа решила составить организационную диаграмму, внеся туда имя и тип каждого, и распространить ее в управлении. Мы воспроизводим схему за исключением имен.

В этой группе нас поразило то, что, в целом будучи вполне типичной для структуры психологических типов в банке (преобладание Мыслительных-Решающих (TJ)), она вместе с тем имела ряд примечательных исключений. Во-первых, руководитель был ENFJ, т.е. он был далек от образа строгого шефа в педантичном мире банковских контор. Его заместителем была женщина ENTP — тоже не совсем тот психологический тип, который легко ассоциируется с обычным портретом сверхскрупулезного помощника исполнительного директора. Более того, на уровне глав подразделений наблюдалось гораздо большее разнообразие, чем то, которое мы обычно встречали в других организациях: например, ENFJ и ESTP занимали посты, традиционно принадлежащие TJ.

Особого внимания заслуживает подразделение ипотечных операций, где руководитель — ESTP, а среди персонала — абсолютное преобладание Решающих (J). Во время выездных каникул чаще всего сотрудники подразделения говорили о своем боссе, что он редко бывает на месте в тот момент, когда требуются его указания. Его нелюбовь к протиранию штанов и вытекающий отсюда стиль управления огорчал почти всех (за исключением двух Воспринимающих (Р), которым такая манера близка по духу и действовала на них благотворно). Однако в ходе наших занятий группа начала понимать и положительно воспринимать различия и, соответственно, осознала, что босс предоставляет им возможность принимать решения самостоятельно, не желая постоянно стоять у них над душой. И, в полном соответствии с особенностями J-типа, как только сотрудники поняли правила игры, они почувствовали себя гораздо раскрепощенной.

Итак, некоторая неприязнь и непонимание, присутствовавшие в начале, к концу дня обратились в свободу проявлять основанную на доверии ответственность.

Организационная схема, созданная в управлении, приносила благие плоды и после окончания занятий. Работники управления сидели не в одном и том же здании, они, в сущности, бь1ли разбросаны по всей стране. Многие члены группы сообщали, что использование нашей схемы облегчило их общение с другими группами, даже во время телефонных разговоров или связи по факсу. Например, когда ENTJ слышал, как INTJ на другом конце провода говорил: «Я вас понял. Скажите, когда это должно быть сделано», — Экстраверт (Е) понимал, что разговор окончен и пора вешать трубку. Не зная же психологического типа того, с кем он говорит, Экстраверт (Е) вполне мог попасть в характерную для него ловушку коммуникативных чрезмерностей: сказать один раз — хорошо, два раза — лучше, а если еще раз повторить — результат гарантирован. Интроверт (I) в общем-то перестал бы его слушать уже после нескольких первых фраз.

ОСТАНОВИСЬ. ПОСМОТРИ. ПОСЛУШАЙ

Как мы уже говорили, Экстраверты (Е) склонны к тому, чтобы заполнять разговором все паузы. Хотя это может быть весьма кстати на светской вечеринке, во время собеседования при поступлении на работу результат, вполне возможно, окажется нежелательным. Клиент ESTJ рассказал нам об одном собеседовании, которое он проходил у старшего управляющего-Интроверта (I). Последний сидел и слушал, а ESTJ тарахтел. Во время периодических возникавших пауз, когда Интроверт (I) не успевал быстро включиться в разговор, Экстраверт (Е) вновь обращался к тому, что у него получается лучше всего — к непрерывной говорильне. Посреди собеседования он, однако, вспомнил о типологии и сообразил: «Я не закрываю рта и не даю мужику ни малейшей возможности подумать или ответить. Похоже, я рою себе яму». Поэтому он замолчал. В сущности, в какой-то момент он сказал собеседнику: «Вы, вероятно, желаете немного обдумать все это, но...» И все сразу изменилось. Он получил работу.

При этом следует отметить, что столь динамичная и типологически сбалансированная группа образовалась отнюдь не в результате усилий какого-нибудь прогрессивно настроенного молодчаги из отдела персонала. Дело в том, что босс ENFJ был принят на должность, поскольку являлся личньил другом исполнительного директора банка. Он, в свою очередь, привел за собой управляющих подразделениями с предыдущего места работы. Так что разнообразие психологических типов существовало на уровне руководящего звена уже в предыдущей организации.

Мы хотим также отметить, что эта психологически разношерстная группа отнюдь не бь1ла компанией бездельников. В сущности, их деятельности банк был обязан большей части своего ежегодного дохода. Они были любимчиками высшего звена управляющих, их уважали и поощряли, примером чего и являлись ежегодные трехдневные каникулы в живописном месте.

Причина в том, что успешно работающая группа ломала стереотипную кадровую модель, наблюдающуюся в банковском мире — мире, весьма стандартном по набору психологических типов. Если бы все шло обычным путем — найм со стороны и продвижение по службе внутри организации, группа, скорее всего, состояла бы преимущественно из Сенсорных-Мыслительных-Решающих (STJ). А, как уже было сказано, подобные типологически однородные группы, увлекшись своими очевидными успехами, утрачивают свойства, необходимые для адаптации к новым условиям. Помните вторую заповедь Типоведения: ваше достоинство, доведенное до крайности, превращается в недостаток.

Разумеется, разнообразие — лишь частичное объяснение ситуации. В конце концов, это банковское управление было типологически неоднородным задолго до того, как мы с ним познакомились. Но именно Типоведение превратило то, что могло стать недостатком, в преимущество.

Возможно, из сказанного вы заключили, что идеальная организация должна состоять из шестнадцати человек, представляющих все возможные психологические типы. Однако это не обязательно оказывается эффективным вариантом, вполне вероятно, что подобная группа станет даже недееспособной. Проблема в том, что по основным вопросам обнаружится столь мало согласия, что принять решение будет почти -невозможно. Мы хотим в данном случае подчеркнуть обратную сторону второй заповеди Типоведения: разнообразие, доведенное до максимума, тоже может стать недостатком.

Ключом к решению данной задачи является правильный подбор и соединение психологических типов личности и обеспечение возможности свободного общения. Похожи мы друг на друга или непохожи, но если у нас есть общий язык — основа взаимопонимания, мы сможем справиться практически с любыми трудностями.

Хотя «контрастное мышление» и учет необходимости различий при найме на работу являются частью типологии, на словах все выглядит проще, чем на деле, причем это касается даже самих профессионалов-типологов. Вот что произошло в консалтинговой группе по найму, расположенной под Вашингтоном, в округе Колумбия. Эта пользующаяся высокой репутацией группа, имеющая многолетний типологический опыт, должна была заменить у себя одну из опытных руководительниц с тридцатилетним стажем, которой была предоставлена полная свобода и окончательное слово при выборе преемницы. Она отказалась от использования Индикатора типов Майерс-Бриггс, а также вообще от какого-либо особого тестирования, решив принять человека исключительно на основе собственных впечатлений. Когда новая служащая начала работать, мы проверили ее с помощью Индикатора. Что же вы думаете, она оказалась точной психологической копией той, которой пришла на замену.

Обе были поражены этим открытием, ибо полагали, что совершенно непохожи друг на друга. Однако тут нечему удивляться. В глубине души все мы гораздо комфортнее чувствуем себя с теми, кто похож на нас.

Этим мы, однако, не хотим сказать, что организация, укомплектованная сходными психотипами, обречена на неудачу. Есть немало примеров процветающих компаний, лидеры которых — настоящие типологические двойники. Классический образец — IBM, одетая в белые рубашки и темные костюмы, поющая «фирменную» песню компании. Речь о том, что подобные аспекты следует знать и учитывать. Зная, какие психотипы составляют большинство в различных подразделениях вашей организации, вы знаете их сильные стороны. В свою очередь вы будете учитывать и их слабости, те уязвимые места, где может не хватать творческого подхода и продуктивности. Типоведение — бесценный инструмент для установления равновесия между сильными и слабыми сторонами.

На протяжении 90-х годов и далее Типоведение будет обретать все большую важность, поскольку рабочая сила становится все более разнородной. К 2000 году более половины рабочих мест будет занято «меньшинствами» — женщинами и так называемыми «цветными». И это только начало. Предприятия быстро заполняются людьми с самыми разными биографиями, образом жизни и ценностями: холостые, состоящие в браке, разведенные, овдовевшие, «голубые»; молодые и старые; носители английского и те, для кого этот язык второй или третий; не закончившие колледжа и люди с несколькими научными званиями и так далее. В какой-то мере это многообразие существовало всегда, однако оно весьма быстро распространяется и становится скорее правилом, нежели исключением.

Такое совмещение разных людей несет с собой разницу во взглядах на практически любую ситуацию. Не у всех одинаковое представление о пунктуальности. По-разному люди подходят и к методам работы. Мнение матери-одиночки о том, что такое «полный рабочий день» не совпадет с мнением замужней женщины, дети которой уже подросли. Шестидесятилетний служащий отнесется к графику, предусматривающему множество краткосрочных поездок, не так, как тридцатилетний.

Все это особенно скажется на работе тех, кто занят подбором персонала, и, как правило, относится к Интровертам-Сенсорным-Мыслительным-Решающим (ISTJ). Как мы уже отмечали, ISTJ являются в корпорациях преобладающим компонентом. У них есть ряд достоинств и недостатков. Их сильные стороны — способность к объективности и непредвзятости при решении деликатных кадровых вопросов. (Им ничего другого и не остается: если нанимающие персонал люди начнут принимать подобные вопросы слишком близко к сердцу, они скоро окажутся ни на что не годны). Их интровертность является залогом конфиденциальности, что, несомненно, весьма ценно в данной сфере.

Однако, будучи развитыми слишком сильно, эти достоинства обращаются в помеху для дела. Среди тех, кто нанимает персонал, можно часто наблюдать людей неотзывчивых, резких, косных в работе. Их}-характеристика может вести к негибкости и нетерпимости, когда им приходится сталкиваться с требованиями работников. Личная отрешенность порой выливается в такие методы оповещения о сокращениях и других кадровых переменах, что деморализованными чувствуют себя все сотрудники без исключения.

Нахождение уязвимых мест

Каковы уязвимые места вашей организации? Даже ничего о ней не зная, мы с определенной уверенностью может утверждать, что они нижеследующие:

Отдел маркетинга, скорее всего, перегружен Экстравертами (Е), и в нем преобладают люди Сенсорного-Мыслительного-Решающего (STJ) типа. Положительно здесь то, что с административной точки зрения это — отличная команда, чтобы тащить на себе тяжелый воз. Соответственно, задачи, которые ежегодно ставятся перед отделом, будут выполняться и даже перевыполняться. Отдел маркетинга создает конкурентную среду, где неудачам не может быть места.

Слабая сторона состоит в том, что из-за диспропорции психотипов в отделе мало или совсем нет места для разнообразия идей. Сотрудники скорее всего не умеют слушать других, и ESTJ случается тратить немало времени на работу в неверно избранном направлении. Продавец-Экстраверт-Решающий (EJ) нередко исходит из того, что клиента следует завоевать любой ценой. Проще говоря, ESTJ — это толкачи. Для некоторой категории клиентов это то, что нужно (есть такие покупатели, которые ждут, чтобы их буквально вынуждали делать покупки), но к немалой части населения подобная тактика просто неприменима. В особенности негативно она действует на тех, кому надо как следует все обдумать или кто хочет собрать больше данных, а, возможно, и выяснить, что предлагают конкуренты.

Напористый стиль долгое время оправдывал себя, будучи классической американской моделью, рожденной беспрецедентной экономической экспансией, когда мир готов был покупать все, что мы производили. Но в эпоху глобальной конкуренции, когда «сделано в Америке» перестало быть гвоздем сезона, отдел маркетинга должен научиться слушать и гибко реагировать в зависимости от ситуации.

Сегодня требуется способность услышать, что необходимо покупателям, и произвести на основании услышанного соответствующие изменения Типологически это предполагает большее число Интровертов (I) (умение слушать), Чувствующих (F) (понимание потребностей покупателей) и Воспринимающих (Р) (способность осуществлять изменения по ходу дела).

I + Е == не вполне...

Иногда в рамках данной структуры люди при продвижении по службе могут оказаться на должностях, которые им, пожалуй, занимать не следовало. Например, знакомый нам Интроверт (I) пересидел всех своих коллег и стал главой большого отдела по связи с общественностью в организации с многомиллиардным капиталом. Когда он стал руководителем, в подчинении у него было двенадцать профессионалов-Экстравертов (Е), отвечающих за доведение до внимания общественности задач компании.

Проблема заключалась в том, что двенадцать Экстравертов, стараясь угодить Интроверту работали с полной отдачей, но буквально ни разу не заслужили похвалы (учтите, Интроверту вообще не так просто угодить). Но дело было вовсе не в том, что Интроверт был недоволен их работой. Он был доволен, но просто так им об этом и не сообщил.

Отдел исследований, вероятней всего, изобилует Интровертами- Интуитивистами -Мыслительными- Решающими (INTJ). Сила INTJ в их изобретательности, способности видеть неочевидное и неудовлетворенности существующим положением вещей. Они хорошо работают самостоятельно и любят исследовать неизученные области. К сожалению, в команде они играют неважно. Наука, полагают они, не должна обременять себя вопросами, касающимися доходов и расходов. К отделу исследований обычные мерки бухгалтерской отчетности применяться не должны.

В результате отдел исследований нередко не согласует свою деятельность со стратегией компании, другие же отделы при этом недовольны его элитным статусом, полагая, что эти «очкарики» не оправдывают идущих на них затрат.

Совершенно очевидно, что в отделе исследований должны быть несколько Экстравертов (Е), которые могли бы рекламировать его программы управляющим и другим отделам, убеждая все заинтересованные стороны в необходимости подписать чек, который полностью окупится (когда-нибудь). Сюда не мешало бы ввести также несколько Чувствующих-Воспринимающих (FP), которые своим поведением продемонстрировали бы, что отделу исследований небезразлична компания, люди, которые в ней работают, ее цели. К сожалению, одна из проблем состоит в том, что типы личностей, необходимые для этого, отвергаются миром INTJ. Тем не менее персонал, осознав сложность проблемы, может все-таки заманить несколько Экстравертов-Чувствующих-Воспринимающих (EFP) в систему, где им, правда, будет не так-то легко прижиться. EFP, пожалуй, будут сначала не в восторге, но со временем, если им удастся оказать положительное влияние на обстановку в целом, они будут чувствовать себя вознагражденными.

Отдел по обучению персонала полон Интуитивистов (I), а также в нем больше, чем где-либо Чувствующих-Воспринимающих (FP) (даже если эти FP начинали свою карьеру в каком-то другом подразделении, они, если вообще остаются на фирме, в конце концов оказываются именно в этом отделе). Эти типы — прирожденные учителя и наставники, обладающие замечательными творческими способностями в организации учебы для сотрудников всех рангов. Они настоящие энтузиасты, и им, как правило, удается внедрить свои программы в мероприятия компании.

Однако поскольку в компании служат люди преимущественно другого типа — TJ, чаще всего STJ, то основная масса сотрудников, посещая курсы, считает их непрактичными и ненужными, хотя и не лишенными интереса. Между тем сам отдел принимает критику весьма близко к сердцу, и его служащие испытывают чувство бессилия и неоцененности.

Руководители отдела обучения сослужат хорошую службу и компании, если возьмут к себе на работу больше TJ, а в особенности STJ. Возможно, STJ будут чувствовать себя здесь не намного уютней, чем EFP в отделе исследований, но со временем благодаря их присутствию программа отдела по обучению персонала станет более реалистичной и практичной.

Бухгалтерия кишит Интровертами-Сенсорными- Мыслительными- Решающими (ISTJ). Их задача в том, чтобы учесть каждый пенни и свести баланс на каждой страничке гроссбуха, и это полностью отвечает представлению ISTJ о совершенстве. Работники бухгалтерии-ISTJ бережливы, точны, ответственны и скромны. Когда дело связано с деньгами, лучше качеств нельзя себе и представить. Но преобладание Решающих (J) означает создание чрезвычайно консервативной среды, которая весьма негативно относится к «безответственной» трате денег. Подобное отношение зачастую может привести к тому, что именно бухгалтерия, а не те, кто разбираются в этом лучше, начинает решать, какие траты необходимы, а какие — нет. Соответственно, мечтатели из исследовательского, энтузиасты из маркетингового и наставники из человеческих ресурсов оказываются с бухгалтерией на ножах, и обе стороны все больше укрепляются на занятых позициях.

Бухгалтерия могла бы обогатиться теми психологическими типами, которые способны проявить большую гибкость в своих контрольных функциях, или по крайней мере проводить свою линию более тонко и доброжелательно. Мы были знакомы с финансовым управляющим в Форт Ноксе, который, будучи ENFJ, мог отказывать людям в деньгах, не нанося при этом ущерба личным отношениям.

Мы могли бы продолжить. Отдел торговли, юридический отдел, отдел услуг клиентам, даже высшее звено — во всех подразделениях преобладают определенные типы, имеющие свои достоинства и недостатки. Как видите, урегулирование во всех этих потенциально горячих точках может быть достигнуто тем, что в них должны быть введены для равновесия по крайней мере несколько человек иных психологических типов.

Положительный банковский баланс

Нет сомнений, что баланс психологических типов в организации может приносить удивительные плоды. Наилучшей иллюстрацией этому может служить управление по обслуживанию потребителей крупного международного банка в Нью-Йорке.

К нам обратились, можно сказать, для забавы. Первый заместитель руководителя управления прочитала о нас в газете «Форчун». Правление же в этот момент собиралось устроить трехдневные выездные каникулы, традиционное поощрение за успешную работу для всех девяноста сотрудников. Руководительница решила, что мы сможем внести некую изюминку в это мероприятие.

Мы все взяли с собой Индикатор типов Майерс-Бриггс, чтобы использовать его во время однодневного семинара, основными целями которого должны были стать самопознание, а также межличностное сходство и различие. К концу занятий группа решила составить организационную диаграмму, внеся туда имя и тип каждого, и распространить ее в управлении. Мы воспроизводим схему за исключением имен.

В этой группе нас поразило то, что, в целом будучи вполне типичной для структуры психологических типов в банке (преобладание Мыслительных-Решающих (TJ)), она вместе с тем имела ряд примечательных исключений. Во-первых, руководитель был ENFJ, т.е. он был далек от образа строгого шефа в педантичном мире банковских контор. Его заместителем была женщина ENTP — тоже не совсем тот психологический тип, который легко ассоциируется с обычным портретом сверхскрупулезного помощника исполнительного директора. Более того, на уровне глав подразделений наблюдалось гораздо большее разнообразие, чем то, которое мы обычно встречали в других организациях: например, ENFJ и ESTP занимали посты, традиционно принадлежащие TJ.

Особого внимания заслуживает подразделение ипотечных операций, где руководитель — ESTP, а среди персонала — абсолютное преобладание Решающих (J). Во время выездных каникул чаще всего сотрудники подразделения говорили о своем боссе, что он редко бывает на месте в тот момент, когда требуются его указания. Его нелюбовь к протиранию штанов и вытекающий отсюда стиль управления огорчал почти всех (за исключением двух Воспринимающих (Р), которым такая манера близка по духу и действовала на них благотворно). Однако в ходе наших занятий группа начала понимать и положительно воспринимать различия и, соответственно, осознала, что босс предоставляет им возможность принимать решения самостоятельно, не желая постоянно стоять у них над душой. И, в полном соответствии с особенностями J-типа, как только сотрудники поняли правила игры, они почувствовали себя гораздо раскрепощенной.

Итак, некоторая неприязнь и непонимание, присутствовавшие в начале, к концу дня обратились в свободу проявлять основанную на доверии ответственность.

Организационная схема, созданная в управлении, приносила благие плоды и после окончания занятий. Работники управления сидели не в одном и том же здании, они, в сущности, бь1ли разбросаны по всей стране. Многие члены группы сообщали, что использование нашей схемы облегчило их общение с другими группами, даже во время телефонных разговоров или связи по факсу. Например, когда ENTJ слышал, как INTJ на другом конце провода говорил: «Я вас понял. Скажите, когда это должно быть сделано», — Экстраверт (Е) понимал, что разговор окончен и пора вешать трубку. Не зная же психологического типа того, с кем он говорит, Экстраверт (Е) вполне мог попасть в характерную для него ловушку коммуникативных чрезмерностей: сказать один раз — хорошо, два раза — лучше, а если еще раз повторить — результат гарантирован. Интроверт (I) в общем-то перестал бы его слушать уже после нескольких первых фраз.

ОСТАНОВИСЬ. ПОСМОТРИ. ПОСЛУШАЙ

Как мы уже говорили, Экстраверты (Е) склонны к тому, чтобы заполнять разговором все паузы. Хотя это может быть весьма кстати на светской вечеринке, во время собеседования при поступлении на работу результат, вполне возможно, окажется нежелательным. Клиент ESTJ рассказал нам об одном собеседовании, которое он проходил у старшего управляющего-Интроверта (I). Последний сидел и слушал, а ESTJ тарахтел. Во время периодических возникавших пауз, когда Интроверт (I) не успевал быстро включиться в разговор, Экстраверт (Е) вновь обращался к тому, что у него получается лучше всего — к непрерывной говорильне. Посреди собеседования он, однако, вспомнил о типологии и сообразил: «Я не закрываю рта и не даю мужику ни малейшей возможности подумать или ответить. Похоже, я рою себе яму». Поэтому он замолчал. В сущности, в какой-то момент он сказал собеседнику: «Вы, вероятно, желаете немного обдумать все это, но...» И все сразу изменилось. Он получил работу.

При этом следует отметить, что столь динамичная и типологически сбалансированная группа образовалась отнюдь не в результате усилий какого-нибудь прогрессивно настроенного молодчаги из отдела персонала. Дело в том, что босс ENFJ был принят на должность, поскольку являлся личньил другом исполнительного директора банка. Он, в свою очередь, привел за собой управляющих подразделениями с предыдущего места работы. Так что разнообразие психологических типов существовало на уровне руководящего звена уже в предыдущей организации.

Мы хотим также отметить, что эта психологически разношерстная группа отнюдь не бь1ла компанией бездельников. В сущности, их деятельности банк был обязан большей части своего ежегодного дохода. Они были любимчиками высшего звена управляющих, их уважали и поощряли, примером чего и являлись ежегодные трехдневные каникулы в живописном месте.

Причина в том, что успешно работающая группа ломала стереотипную кадровую модель, наблюдающуюся в банковском мире — мире, весьма стандартном по набору психологических типов. Если бы все шло обычным путем — найм со стороны и продвижение по службе внутри организации, группа, скорее всего, состояла бы преимущественно из Сенсорных-Мыслительных-Решающих (STJ). А, как уже было сказано, подобные типологически однородные группы, увлекшись своими очевидными успехами, утрачивают свойства, необходимые для адаптации к новым условиям. Помните вторую заповедь Типоведения: ваше достоинство, доведенное до крайности, превращается в недостаток.

Разумеется, разнообразие — лишь частичное объяснение ситуации. В конце концов, это банковское управление было типологически неоднородным задолго до того, как мы с ним познакомились. Но именно Типоведение превратило то, что могло стать недостатком, в преимущество.

Возможно, из сказанного вы заключили, что идеальная организация должна состоять из шестнадцати человек, представляющих все возможные психологические типы. Однако это не обязательно оказывается эффективным вариантом, вполне вероятно, что подобная группа станет даже недееспособной. Проблема в том, что по основным вопросам обнаружится столь мало согласия, что принять решение будет почти -невозможно. Мы хотим в данном случае подчеркнуть обратную сторону второй заповеди Типоведения: разнообразие, доведенное до максимума, тоже может стать недостатком.

Ключом к решению данной задачи является правильный подбор и соединение психологических типов личности и обеспечение возможности свободного общения. Похожи мы друг на друга или непохожи, но если у нас есть общий язык — основа взаимопонимания, мы сможем справиться практически с любыми трудностями.