НЕОДНОЗНАЧНЫЙ ЭФФЕКТ

Работу производственной группы контролировали Чувствующий (F) и Мыслительный (Т). Когда их спросили, как идут дела, Т сказал, что ему часто приходилось делать замечания одному человеку, который нарушал инструкции. F добавил: «Да, и каждый раз, когда ты на него орал, мне приходилось потом подходить и успокаивать его».

Интровертам имеет смысл попробовать уравнять шансы. В нижеследующей главе мы дадим несколько рекомендаций, идея же состоит в том, чтобы осознать, что в напряженных или конфликтных ситуациях нет необходимости каждый раз поднимать крик. Более того, проговаривание проблем без того, чтобы отвести на их внутреннее осмысление какое-то время, — самый неэффективный способ разрешения конфликта

Как ведут себя при конфликте Сенсорные (S) и Интуитивисты (N)

Когда два человека воспринимают одну и ту же вещь по-разному бывает чрезвычайно трудно докопаться до того, как различие восприятии обернулось жаркой стычкой. Если вы полагаете, что проблема заключается в некоторых формулировках, а мы считаем, что она состоит в смысле самой записки, тогда мы имеем конфликт по поводу того, в чем состоит реальный конфликт. Помните, что различия между Сенсорными (S) и Интуитивистами (N) связаны прежде всего с восприятием информации, которая становится основой для принимаемьк впоследствии решений.

Прием информации для Сенсорных (S) более касается деталей того, что было сказано или что произошло. Ключевое значение имеют конкретные слова и события, и именно они подвергаются в дальнейшем воскрешению в памяти и осмыслению. Для Интуитивистов (N) гораздо важнее подтекст и смысл. Данное различие приводит к вариациям на тему «да, но», которая звучит примерно так:

Сенсорный (S): «Да, но это то, что ты сказал...» Интуитивист (N): «Да, но я имел в виду, что...» Сенсорный (S): «Да, но если ты имел в виду именно это, то надо было так и говорить».

Интуитивист (N): «Да, но я считал, что нет необходимости говорить умным людям вещи, которые настолько очевидны».

Как ведут себя при конфликте Решающие (J) и Воспринимающие (Р)

Разница J-P может сыграть особенно важную роль. Когда Сенсорный-Решающий (SJ) или Интуитивист-Решающий (NJ) твердо что-то знает, обсуждать, верно или неверно его впечатление, весьма затруднительно. В сущности, неизменно возникающая в данном раскладе организационная проблема состоит в том, что должности управляющих занимают преимущественно Решающие (J) за очень немногими исключениями, что изначально создает чреватую конфликтами ситуацию.

Мы уже отмечали некоторые J-P различия в конфликтной ситуации, но имеет смысл их напомнить.

Мы знаем, что Решающие (J) любят упорядоченность. Соответственно, любое незапланированное или заранее не заявленное изменение может вызвать бурную реакцию, которая часто трактуется как злость или несогласие, хотя это не всегда так. Первая негативная реакция J на вашу мысль или заявление может относиться скорее к тому, что вы нарушили его планы (хотя бы даже он и сидел в данный момент сложа руки), а не непосредственно к тому, что вы сказали. (Вполне возможно, что в тот день в планы J как раз и входило сидеть сложа руки)

Мы также знаем, что для Решающих (J) важно закрыть прения. Их формулировки часто заставляют нас полагать, что от своей точки зрения J не откажется, так что нечего и разговаривать. «Так сказал босс, я этому верю, и все» В природе J разговаривать так, будто они убеждены в своей правоте (или не желают ничего обсуждать) даже тогда, когда не знают, правы или нет. Конечно, J отнюдь не всегда бывают правы и могут даже это признать, но им трудно обсуждать спорные вопросы без какой-либо вообще ориентации на некий заданный ответ.

Мы беседовали с несколькими Решающими (J), в особенности Экстравертами-Решающими (EJ), которые были смущены и даже ошарашены, узнав, что в пылу «дискуссии» они выглядели сердитыми. Действительно, они отнюдь не сердились. В подобные моменты они входят в раж, говорят громко, их заявления звучат категорично в расчете на то, что другой человек отступит и может быть найдено какое-нибудь удовлетворительное решение. Однако напористое агрессивное поведение приводит к прямо противоположному результату: собеседник сворачивает разговор, не желая вступать в сражение со столь «сердитым» субъектом.

Когда Решающий (J) «закрывается» и не желает ничего обсуждать, положение Воспринимающего (Р) оказывается очень сложным. У него вполне может быть какое-то мнение по данному вопросу, но Р стремятся постоянно видеть вещи с новых сторон, оставаться открытами к различным вариантам и проявлять подлинную гибкость. Чем напряженнее ситуация, тем больше Р разрывается между высказанным мнением (которое при этом может быть для него всего лишь одним из предложенных для обсуждения вариантов) и вопросами (которые вполне могут привести к возникновению новых вариантов). Решающий (J) во время конфликта интерпретирует такое поведение как в лучшем случае ненадежное, а в худшем — наплевательское.

В результате возникает порочный круг: Р продолжает рассматривать варианты, а J костенеет в своей позиции. Так, на заявление J: «Так сказал босс, я этому верю, и все», Р может ответить: «А ты в этом уверен? Может, босс имел в виду, что...?» J неизбежно примется настаивать, что его или ее толкование единственно правильное. Р скорее всего не удержится от искушения подкинуть упрямцу еще парочку вариантов. В результате оба втягиваются в безнадежный конфликт, который в итоге и не затрагивает тех вопросов, из-за которых начался спор.

Пол — вопрос серьезный

Как явствует из вышеприведенных ситуаций, неверное восприятие и толкование может оборачиваться серьезными проблемами. Но они меркнут по сравнению с теми, что возникают на сексуальной почве. Сексуальное преследование — один из самых серьезных конфликтов в обществе любого состава. Если большинство компаний в ходе излишне жаркого и полного враждебности разбирательства все-таки продирается через конфликт, то из-за чего-нибудь такого простого, как «Привет, ты сегодня отлично выглядишь», компания может по уши увязнуть в проблемах.

Мы хотим с самого начала подчеркнуть, что не собираемся искать оправданий или объяснений серьезным проступкам. Мы категорически негативно относимся к любому виду сексуальных домогательств и твердо убеждены, что руководство обязано создавать атмосферу, в которой домогательства, как откровенные, так и прикрытые, должны быть немыслимы.

Мы всегда утверждали, что в интимных отношениях противоположности притягиваются друг к другу, по крайней мере, изначально. Организованные люди находят очень милой бесшабашность импульсивных личностей. Молчунам сперва нравится, что вести разговор приходится кому-то другому. Болтуны рады найти человека, вполне удовлетворяющегося тем, чтобы слушать, и не борющегося за время в эфире. Практичные люди находят фантазеров чертовски занятными. Эмоциональным натурам кажется привлекательной рациональность и сила тех, кто способен мыслить беспристрастно. И так далее. Со временем, однако, эти черты неизбежно утрачивают свое очарование, и то, что раньше вызывало восторг, становится источником серьезных трений.

Даже в не имеющих отношения к интиму ситуациях различные психологические типы понимают поведение других по-разному Естественное поведение ESFP — легкое, теплое, светски любезное — может, например, быть расценено INTJ совершенно неправильно, а именно — как информация: «Ты мне нравишься, я к твоим услугам» Такой вывод может быть сделан из типичного для ESFP утреннего приветствия: «Как приятно тебя видеть! Вечер прошел хорошо? Ты сегодня потрясающе выглядишь!» сказанного вполне искренне, тепло и без всякой задней мысли. Воображение INTJ может превратить эту невинную реплику в нечто, свидетельствующее о вещах гораздо более серьезных, чем простой человеческий интерес, возможно даже о желании близости. За сим следует непрошенное внимание со стороны INTJ и обвинение в домогательстве, когда внимание отвергнуто. Обе стороны действуют в соответствии со своим типом и оказываются в итоге в очень трудном положении из-за того, что по-разному понимают совершенно естественное для каждого из них поведение.

Ничего подобного, по-видимому, не случилось бы, скажи ESFP те же самые слова другому ESFP. Обе стороны бы понимали, что так и должны вести себя люди по утрам. Никто никакого подтекста бы не заподозрил. (Если бы в разговоре участвовали два INTJ, подобное просто не могло бы произойти. Тот факт, что два человека пришли на работу и выглядят в принципе так же, как вчера, означает, что никакой особой темы для разговора нет Простого «Доброе утро» было бы достаточно).

Итак, в офисе тяготение противоположностей друг к другу чревато опасностью. Имейте, пожалуйста, в виду, что психологическим типам не обязательно быть противоположными по всем четырем буквам, чтобы произошел конфликт. Любая из них может оказаться причиной притяжения — и недоразумения.

Если вдуматься в вышеприведенную ситуацию, становится ясно, что каждый должен понимать действие подобного механизма и не попадаться в ловушку. Однако ежедневно, во многих ситуациях бессознательная информация, исходящая от одного типа, неверно интерпретируется кем-нибудь, относящимся к другому типу. Когда у противоположностей еще и противоположный пол, проблема делается особенно острой.

Обстоятельства нашей личной жизни делают нас особенно подверженными попаданию в подобные ситуации. Что угодно — от развода до кризиса «середины жизни» — может заставить любой из психологических типов изменить свое обычное поведение. Например, Интроверт (I) в результате сильного стресса вдруг может начать вести себя свободно, открыто, даже игриво, что, безусловно, является отклонением от свойственного этому типу поведения в обществе.

Следует признать, что не все типы в равной степени рискуют оказаться в сложном положении такого рода. Наиболее вероятно, что за флирт или за приглашение к интимности будет расценено естественное поведение Экстравертов (Е) вообще, Экстравертов-Чувствующих (EF) в частности и ESFP, ENFP в особенности. Но, однако, ни один из психологических типов не гарантирован от того, что исходящая от него информация не будет истолкована как сексуальный пасс.

С другой стороны, некоторые психологические типы более других склонны истолковывать чью-то общительность как сексуальный призыв. Прежде всего это касается Интровертов- Мыслительных (IT), в особенности ISTJ и INTJ. В этих типах Мыслительный-Решающий (TJ) компонент связан с любовью к власти и стремлением быть хозяином положения. В сочетании же с тягой к анализу и установкой на бесповоротное суждение по поводу проанализированного у них появляется немало возможностей нафантазировать всякое относительно поведения другого человека и начать борьбу за власть через секс.

А если учесть, что большинство управляющих — мужчины и большинство из них являются Мыслительными-Решающими (TJ), то становится ясно, как в некоторых организациях сексуальные домогательства приобретают, если можно так сказать, обязательный характер.

Мы не берем на себя смелость заявить, что Типоведение может решить или устранить проблему сексуальных домогательств, ибо это потребовало бы серьезного изменения всей человеческой природы. Однако в некоторых отношениях Типоведение все же может помочь. Во-первых, следует внимательно отследить свое собственное поведение в отношениях с людьми, с которыми вы работаете. Какого рода информацию вы от них получаете? Какую информацию сами передаете? Какое отношение к людям вы каждый день приносите с собой на работу? Есть ли у вас, кроме сотрудников, потенциальные друзья? Есть ли соперники? Относитесь ли вы к сотрудникам лишь как к средству выполнения определенной работы? Могут ли и должны ли ваши отношения с ними сочетать работу с игрой? Каковы бы ни были ваши ответы, как только вы надо всем этим поразмыслите, ваши ежедневные контакты с коллегами станут намного яснее.

Следующий шаг — подумать над источником, от которого поступает информация. От какого психологического типа исходят сигналы ? Является ли человек дружелюбным просто по натуре, или за его словами скрывается еще что-то? Чего он добивается, разговаривая с вами — старается подольститься к боссу или хочет быть просто другом? В наши склочные времена, требующие немалой щепетильности, чуть-чуть подозрительности не помешает.

Третье, что надо рассмотреть, — это как воспринимаются исходящие от вас самого сигналы? Вам самому собственные мотивы и желания могут быть совершенно ясны, но отнюдь не обязательно, что другими они понимаются точно так же. Может ли ваша искренняя помощь кому-то в работе расцениваться как превышение вами полномочий хорошего управляющего? Может ли ваш интерес к чьим-то личным делам быть неверно истолкован? Если это так, вам следует более внимательно относиться к тому, как вы себя держите. Если вы шеф, забота о том, чтобы вас правильно поняли, ложится исключительно на ваши собственные плечи.

Вы удивитесь, узнав, как неверно может быть истолковано самое невинное поведение. Возьмем, например, управляющего-Экстраверта (Е), пытающегося понять, что происходит в жизни одной из его подчиненных-Интровертов (I). Каждый день в ответ на вопрос: «Как поживаете?» шеф получал ответ: «Благодарю, хорошо», хотя при этом и по ее лицу, и по поведению было видно, что она несчастна. Для Экстраверта такое скрытное поведение — что красная тряпка для быка. Это вызов, приглашение выяснить, что же все-таки не в порядке. По своему характеру Экстраверт склонен выяснять, в чем дело, приходить на помощь и создавать служащему условия для работы в полную силу. Если речь идет о женщине и мужчине, то в ситуацию привносится элемент приключения и тайны. Для Экстраверта молчание Интроверта представляется волнующим и загадочным. Интроверт же может счесть волнующим и загадочным явно оказываемое Экстравертом внимание. Итак перед нами случай, в основе которого лежит нечто совершенно невинное и хорошее, но который чреват серьезными недоразумениями.

И, наконец, такая простая вещь, как одежда, которую мы носим. Экстраверты, например, носят более экстравагантную одежду, что может быть понято как приглашение, если не требование: «Эй, посмотрите на меня!» — и является сигналом, который притягивает или отталкивает взгляды, вь1зывает замечания и тому подобное. Другие элементы нашего психологического типа тоже могут играть принципиальную роль в нашем поведении, в нашей речи и в понимании нами того, что говорят другие. Более внимательно относясь к этим деталям повседневной жизни и пытаясь смотреть на них через призму Типоведения, вы станете более восприимчивы в деликатной ситуации и, возможно, сумеете контролировать собственное поведение.

Несомненно, сексуальные домогательства — проблема, справиться с которой нелегко. Но, как и во многих других ситуациях, типология может служить повышению коммуникабельности и росту взаимопонимания, а, значит, предупреждению и устранению некоторых потенциально опасных моментов.

Учимся ладить с новым боссом

Мы можем привести буквально сотни случаев из реальной жизни, когда овладение Типоведением помогло разрешить конфликты. Одна из наиболее драматичных ситуаций связана с группой весьма успешно работавших инженеров, занятых в области высоких технологий. Группа входила в состав «Форчун 500», компании, пользующейся большим уважением в аэрокосмической промышленности.

Предыстория такова: после ухода ее шефа на пенсию совет директоров начал искать ему замену. В соответствии со своей психологией каждый из восьми талантливых руководителей подразделений группы был убежден, что совет захочет выбрать кого-нибудь из своих, то есть как раз его. Однако совет счел, что группа чересчур «законсервировалась» в себе, и лучше будет найти какой-нибудь новый талант на стороне, без связей или контактов внутри компании. Подобное приобретение, решил совет, освежит атмосферу в компании и придаст ей новый импульс. И тогда они взяли на работу отличного генерала в отставке, имеющего великолепные рекомендации и опыт тридцатилетней службы в вооруженных силах.

Когда у восьми обойденных особ прошел шок от огорчения, они объединились в своем гневе и недовольстве по поводу решения совета директоров и вскоре направили его на руководителя группы. Поскольку все восемь являлись в компании «полевыми игроками», у них не было возможности выразить свои чувства на совете директоров непосредственно. К тому же в компании вообще было не принято выражать по таким поводам негодование, и все — совет директоров, новый глава группы и восемь инженеров — полагали, что в конечном счете все образуется.

Хотя среди восьми инженеров не было никаких заговоров, вообще никакого откровенного выражения чувств по поводу ситуации, вскоре они разработали целый спектр вариантов агрессивного поведения: нанесение ножа в спину, саботаж, неприкрытая мстительность. Разумеется, эти коллективные действия сопровождались любезными речами, однако лицемерке было полнейшим. За всеобщими улыбками стремительно росло раздражение из-за каждого решения нового шефа.

Особенно коварным было то, что инженеры отрицали свое недовольство. «Я ничего не имею против нового шефа, — сказал нам впоследствии один. из них. — Просто эти военные ничего не понимают в мире бизнеса». Однако не обязательно было слыть гением, чтобы понять, что происходит.

Шеф читал между строк. И он видел неприятие почти всего, что от него исходит. Трудно бь1ло не связать это с собственной персоной, ибо недовольство было явно направлено на него.

Шеф слышал про Типоведение и решил, что оно поможет разрядить обстановку. Он обратился к нам, и мы, дав всем девятерым Индикатор типов Майерс-Бриггс, организовали однодневный выезд в ближайший дом отдыха.

Первое, что нас потрясло: ни один из девятерых, при том, что все они имели дипломы престижнейших высших учебных заведений, не прослушал курса по психологии, не говоря уже о том, что они слыхом не слыхивали о таком тесте, как Индикатор типов Майерс-Бриггс. В результате все девять приехали ужасно встревоженные. Они полагали, что сейчас их подвергнут психоанализу, сорвут с них все покровы, обнажат самые интимные секреты и в конце концов «поймают».

Мы быстро успокоили их с помощью следующего теста, классического в своем роде. На листе бумаги они должны были написать свое имя. Затем мы попросили их переложить карандаш в другую руку и сделать то же самое. Как обычно и случается в таких ситуациях, они стали нервно смеяться и объяснять, как им это трудно. Мы сказали, что в ходе дня им надо будет выполнять аналогичные упражнения. Это, первое, относилось к их физическим склонностям, последующие же будут касаться склонностей психологических, а отнюдь не каких-то патологий или уровня интеллекта. Группу такой подход всегда успокаивает.

Хотя в тот день открылось немало любопытных вещей, самая важная из них, несомненно, была та, что новый шеф оказался по всем четырем составляющим противоположностью основному психологическому типу группы. Она состояла из пяти Интровертов (I) и трех Экстравертов (Е), что превращало ее в Интровертную (I) группу. В ней было пять Интуитивистов (N) и три Сенсорных (S), шесть Мыслительных (Т) и два Чувствующих (F), пять Решающих (}) и три Воспринимающих (Р). По доминирующему типу группа, таким образом, оказывалась INTJ. Новый шеф был ESFP.

С обнаружением этого многое прояснилось. Когда обе стороны поняли, насколько естественны их различия, недовольство во многом начало исчезать. Например, стало очевидно, что манера шефа постоянно размышлять вслух действует на нервы инженерам, жаждущим вернуться к своим чертежным доскам и калькуляторам. Его требование составлять по поводу всего план воспринималось как занудство и стремление погонять подчиненных, которые предпочли бы в большей степени быть предоставленными самим себе. (В конце концов, инженеры прекрасно знали все принципы работы в системе и ни в каких вожжах не нуждались). Желание шефа не торопиться с решением, пока не будет собрано больше информации, расценивалось как нерешительность и неспособность к руководству. И так далее.

Конечно, это не то, что можно назвать типичным случаем. Довольно редко склонности не совпадают по всем четырем составляющим. Тем не менее случай весьма поучителен. Проблемы в общении и конфликты появляются именно из-за разницы в склонностях.

В данном случае, при отличии четырех компонентов, конфликт получился особенно глубоким и широким. Возможно, инженеры вообще не приняли бы ни одного назначенного советом директоров человека, окажись это не один из них. Возможно, любому такому вновь назначенному вскоре бы дали понять, что он — чужой. Однако поскольку на. противоположных концах типологической шкалы оказались любая мысль, любое заявление, любая установка или программа, то не приходится удивляться, что нарастали напряжение, стресс и недоверие, подливавшие еще и еще масла в разгоревшийся огонь.

Когда каждая из сторон смогла увидеть и понять противоположность склонностей, напряженность значительно смягчилась, и люди начали доверять друг другу.

Во время этого выезда мы провели ряд тестов, предназначенных для заострения внимания на существующих различиях. Например, мы разбили группу на Сенсорных (S) и Интуитивистов (N). Мы попросили их в течение двадцати секунд посмотреть один и тот же слайд и составить групповой отчет о том, что они увидели. (Отчеты надо было нанести на большой лист бумаги с тем, чтобы группа в целом могла его видеть и обсуждать).

Разница оказалась столь вопиющей, что наступило ошеломленное молчание. Четверо Сенсорных (S) попытались воспроизвести слайд (он касался вопросов лидерства, и на нем вкупе с цифрами, цветными диаграммами было несколько самых общих комментариев по поводу изображенного) вплоть до попытки восстановить стрелки, цифры и цвета. Между тем Интуитивисты (N) сосредоточились на смысле слайда и постарались его проанализировать. Группы быстро заметили не только как отлично их видение, но и то обстоятельство, что, будучи скомбинированы, два отчета дают гораздо лучшую картину слайда, чем любой из них в отдельности.

С этого момента группы приняли твердое решение научиться общению.

В числе других тестов, проведенных нами в тот день, были следующие:

• Экстраверты (Е) и Интроверты (I), когда их попросили описать свое представление об идеальном уик-энде, не могли поверить, насколько отличаются их взгляды на этот предмет. От этого они перешли к осознанию того обстоятельства, что Экстраверты (Е) очень скоры на язык и вовсе не обязательно думают то, что выпалили первым. Они, по сути дела, размышляют вслух, и не всегда нужно обижаться на их слова. Было также подчеркнуто, что для Интровертов (I) очень важна собственная территория, и они терпеть не могут, когда другие в нее вторгаются — в звуковой ли, в визуальной форме или самим фактом своего присутствия.

• Поскольку основная проблема состояла в неспособности справиться с конфликтом, мы разбили группу на Мыслительнь1х (Т) и Чувствующих (F) и попросили их дать определение слову «конфликт». Снова они должны были занести свои ответы на большие листы бумаги с тем, чтобы все могли их видеть. Ответы Мыслительных (Т) немногим отличались от дающихся в словарях и практически никак не соотносились с той ситуацией, в которой находились они лично: «Конфликт — это нечто, происходящее при столкновении противоположностей». Чувствующие (F), напротив, внесли в ответы личные мотивы. Они заподозрили, что в тесте имелись в виду именно они и его целью было подтолкнуть их к более эффективному поведению в конфликтной ситуации. Их ответы базировались исключительно на субъективных переживаниях: конфликт — это то, что произошло с ними и чего они хотели бы избежать.

• Упражнение J- Р получилось почти что забавным. Мы разбили группу на J и Р и попросили каждую из них поговорить об «экономике», никак более не конкретизируя тему. В полном соответствии с типом от Р тотчас же посыпались вопросы: «О какой экономике? Что мы о ней знаем? А если нам вообще не хочется о ней говорить?» В течение пяти минут они не делали ничего другого, кроме как задавали вопросы — от весьма тонких до просто глупых. В противоположность Р для J никаких объяснений не потребовалось. Тему задал первый же выступающий: они будут говорить об экономике США. Остальные тут же подключились, соглашаясь или не соглашаясь с тем, что говорил предыдущий оратор, однако в любом случае было совершенно ясно, каких позиций придерживается говорящий. Р были изумлены, узнав, что J даже не попросили конкретизировать задание, а J не могли поверить, что Р смогли так далеко уйти от того, что они, J, сочли весьма конкретным заданием.

Каждое из упражнений обернулось маленьким, но существенным открытием, немедленно приведшим к актуализированному осознанию различий, что открыло пути для общения. Одним из наиболее благотворных результатов было лучшее понимание тех моментов, которые безапеляционно ставились в вину шефу, равно как и причин, по которым он огорчался из-за подчиненных. Например, инженеры начали понимать, что, будучи Экстравертом (Е), шеф слушал, что они говорят, но в силу его собственной склонности к «переговариванию» складывалось впечатление, что нет. Инженеры-J хотели получить конкретные указания, но их шеф - Р по природе был склонен задавать вопросы, чем давать ответы. Чем дольше они разговаривали, тем больше открытий делали и тем больше росло их желание избавиться от вещей, препятствующих эффективной работе. Это помогло им прекратить пикировку и заняться делом.

Как воплотить в жизнь пять шагов

Помните те пять шагов, про которые мы говорили раньше в этой главе? Вышеприведенная история ярко демонстрирует естественность и простоту, с которой работает данная модель. Хотя формально мы не шли шаг за шагом, процесс в целом был пройден.

Напомним, что пять шагов состоят в следующем:

1. Четко уясните, какие вопросы оказались в центре конфликта.

2. Попытайтесь вписать эти вопросы в типологическую структуру, в идеале соотнеся их с буквенным обозначением психотипов.

3. Исследуйте наиболее вероятную причину конфликта, также по возможности в терминах Типоведения.

4. Попросите каждую из сторон встать на позиции другой стороны.

5. Ищите компромиссов и соглашений, которые могут продвинуть конфликт к разрешению.

Как соотносятся эти пять шагов с вышеописанной историей?

Давайте посмотрим:

1. Инженеры считали, что проблема состоит в только что принятом на работу шефе, а шеф винил в отсутствии понимания инженеров. Обе стороны сходились в том, что появление человека со стороны усугубило проблему.

2. Мы быстро показали, что у группы существует серьезное различие типов, усугубленное тем обстоятельством, что шеф по всем четырем компонентам оказался полной противоположностью групповому типу сотрудников. Стиль работы шефа был совершенно чужд инженерам. Их потребность в руководстве не соответствовала свойственной шефу манере.

3. Мы обнаружили, что корень проблемы состоял в том, что практически каждый раз, когда шеф и его подчиненные открывали рот, сказанное понималось неправильно.

4. Благодаря листам с ответами обе стороны уяснили существование вполне законных, хотя и отличных друг от друга точек зрения. Когда различия были определены, группа поняла, что никто не пытался намеренно издеваться друг над другом.

5. Теперь группа вместо того, чтобы пугаться различий, могла обратить их на благо. Например, если Интуитивист (I) должен подготовить план работы отдела, то прежде вынесения его на всеобщее обсуждение ему следует показать план одному-двум Сенсорным (S) с тем, чтобы избавиться от свойственных своему типу слабых мест.

Преодолевая очевидное

Конечно, все сказанное выше может показаться всего лишь требованиями здравого смысла. Так оно и есть. Однако когда разгорается конфликт, здравый смысл улетучивается в первую очередь. Хранение этих пяти шагов в памяти (если не под рукой в столе или в виде таблички над столом) поможет вам и другим сосредоточиться на главных вопросах вместо того, чтобы уходить в сторону.

К тому же здравому смыслу порой не так-то легко следовать. Если вы находитесь в окружении подобных вам людей, здравый смысл наведет вас на мысль, что таков и весь мир. Соответственно, если вы находитесь в окружении Интровертов (I), здравый смысл будет говорить, что, хотя люди и не всегда высказывают свое мнение, когда они это делают остальные будут их слушать. Поведение же Экстраверта (Е) при таком раскладе может показаться вызовом здравому смыслу: ясно, с этим типом что-то не так. Вы удивитесь, узнав, как трудно некоторым людям на самом деле понять, что другие точки зрения могут вполне иметь право на существование. Они могут признавать это на интеллектуальном уровне, соглашаться в душе, но все существо их будет при этом протестовать.

Если вы сможете принять во внимание психологический тип человека, с которым находитесь в конфликте, вы увидите, что, хотя на урегулирование может уйти больше времени и энергии, результат обязательно окажется намного лучшим. Во-первых, если мы желаем обратной связи, мы будем слушать критику совсем не так, как слушали бы ее, будь она непрощенной. Во-вторых, чем больше мы знаем о естественных склонностях друг друга, тем больше сможем помочь друг другу справиться с естественными недостатками. Мы можем обратить ваше внимание на то, что вы говорите, когда надо слушать. Вы можете заметить нашу негибкость или склонность слишком поспешно переносить все на себя.

Мы с готовностью признаем, что хотя наша пятиступенчатая модель достаточно проста, перенесение ее в вашу конкретную ситуацию может потребовать известных усилий, в особенности для неофита Типоведения. Самое сложное — перейти от шага 1 к шагу 2. Практически любой в состоянии определить проблему, даже таким примитивным образом, как «Вы не правы, а я прав». Это особенно просто, если вы — босс. Вашей естественной склонностью будет подгонять всех под себя. Если вы, например, J, то вы, естественно, склонны считать, что суть проблемы можно сформулировать как «Вы неорганизованны», хотя на самом деле организованность может не иметь с делом ничего общего, а вся беда будет заключаться в том, что вы не сумели сформулировать задание конкретно.

Мы наблюдаем подобное повсюду — начиная с браков до деловых сообществ. Сформулировать конфликт в категориях Типоведения может оказаться нелегко. Итак, ключ — в переходе к осознанию ситуации через психологические типы. Вы должны уяснить, что надо научиться принимать различия, а не пытаться от них избавиться.

Дающийся в приложении «Путеводитель Типоведения по неприятностям и выходу из них», возможно, поможет вам сделать шаг 2, ибо излагает некоторые наиболее обычные конфликты в типологических терминах. Помещенные чуть ниже краткие рекомендации по разрешению конфликтов также могут оказаться полезными, когда вам надо будет рассмотреть конфликт в правильной перспективе.

Еще одно препятствие к конструктивному разрешению конфликта — это ответ на вопрос, кто виноват. Мыслительные (Т) будут склонны считать, что виноваты не они, хотя это справедливо примерно лишь для половины случаев. Чувствующие (F), напротив, будут скорее всего винить себя, хотя и они будут правы лишь на 50 процентов.

По некоторым причинам все мы, к какому бы типу ни относились, затрачиваем изрядные усилия на то, чтобы выяснить, кто прав, а кто виноват, и как лучше всего уладить данный конфликт. F пытаются вызвать огонь на себя, спасая таким образом остальных. Т стараются де персонализировать проблему и удариться в ее теоретический разбор, продолжающийся до тех пор, пока от проблемы вообще ничего не останется. Экстраверты (Е) начинают активно высказываться по поводу ситуации, даже не понимая, что дело их совершенно не касается. Интроверты (I) предпочитают не вмешиваться, часто держа при себе соображения и информацию, которые очень помогли бы разрешению конфликта. И так далее.

Краткие рекомендации по разрешению конфликтов

Вот некоторые советы, которые могут оказаться весьма полезными для того, чтобы продраться через туман, неизбежно сгущающийся по мере нарастания конфликта:

Экстравертам (Е). Остановитесь, посмотрите и послушайте. Возможно, вы полагаете, что если говорить не переставая, то путь из любого конфликта будет найден. То, что для вас труднее всего, вполне вероятно, больше всего и требуется в сложившейся ситуации, а именно — выслушать точку зрения другого человека.

Интровертам (I). Выражайте свое мнение. Хотя часто это очень трудно и может показаться излишним, тем не менее совершенно необходимо, чтобы вы изложили свое видение дела и, может быть, даже не один раз, пока не убедитесь, что другой человек вас услышал. Когда дело касается конфликта, немного перестраховаться — не грех. Обязательно удостоверьтесь, что до собеседника дошло то, что вы говорите.

Сенсорным (S). Конфликт не сводится к одним фактам. Хотя это кажется вам пустой тратой сил, затемняющей суть дела, порой имеет смысл обратить внимание на сопутствующие обстоятельства. Если некто не соглашается с вами, что бы вы ни говорили, скорее всего, имеются требующие вашего внимания аспекты, находящиеся за пределами данной ситуации как таковой.

Интуитивистам ('N). Не уклоняйтесь от проблемы. Когда возникает конфликт, вы хотите увязать его с картиной в целом. Это не всегда полезно и не всегда уместно. Может ускользнуть специфика данной ситуации, что затруднит решение. Иногда урегулирование простого спора, напротив, облегчает решение более глобальных вопросов.

Мыслительным (Т). Позвольте немного искреннего выражения эмоций. Вас передергивает, когда другие кричат на работе. Равным образом вам не по себе и когда они обнимаются или изливают теплые чувства. Но все это — неотъемлемая часть разрешения конфликтов. Даже если вы не способны выразить ваши чувства, предоставьте другим свободу в этом отношении.

Чувствующим (F). Будьте прямолинейны и не бойтесь конфронтации. С миром ничего не случится, если вы скажете то, что думаете, даже если это и нечто негативное. То, что вам кажется резким, не обязательно будет воспринято как резкость другими людьми. Возможно, они даже одобрят вашу откровенность и отнесутся к ней с уважением. Если вы подвержены эмоциональным всплескам, не извиняйтесь за них и не терзайтесь чувством вины. Откровенное выражение чувств облегчает продвижение к конструктивному разрешению ситуации.

Решающим (J). Вы вовсе не всегда правы. Как ни трудно, но вам стоит принять это на веру, если вы хотите, чтобы конфликт вообще когда-нибудь разрешился. Решающие (J) видят мир в черно-белых тонах и делят все в нем на правильное и неправильное. Им трудно согласиться с противоположной точкой зрения. Но очень тяжело иметь дело с человеком, который во всем считает себя правым.

Воспринимающим (Р). Займите четкую позицию. Воспринимающие (Р) иногда принимают участие в споре на обеих сторонах, потому что они и в самом деле видят обе стороны. Порой это выглядит как дьявольская уловка. Однако гибкость и умение примирять разные вещи не всегда способствуют разрешению конфликта. Эти качества могут даже усилить спор. Если вы в чем-то действительно убеждены, займите соответствующую позицию и отстаивайте ее.

Работу производственной группы контролировали Чувствующий (F) и Мыслительный (Т). Когда их спросили, как идут дела, Т сказал, что ему часто приходилось делать замечания одному человеку, который нарушал инструкции. F добавил: «Да, и каждый раз, когда ты на него орал, мне приходилось потом подходить и успокаивать его».

Интровертам имеет смысл попробовать уравнять шансы. В нижеследующей главе мы дадим несколько рекомендаций, идея же состоит в том, чтобы осознать, что в напряженных или конфликтных ситуациях нет необходимости каждый раз поднимать крик. Более того, проговаривание проблем без того, чтобы отвести на их внутреннее осмысление какое-то время, — самый неэффективный способ разрешения конфликта

Как ведут себя при конфликте Сенсорные (S) и Интуитивисты (N)

Когда два человека воспринимают одну и ту же вещь по-разному бывает чрезвычайно трудно докопаться до того, как различие восприятии обернулось жаркой стычкой. Если вы полагаете, что проблема заключается в некоторых формулировках, а мы считаем, что она состоит в смысле самой записки, тогда мы имеем конфликт по поводу того, в чем состоит реальный конфликт. Помните, что различия между Сенсорными (S) и Интуитивистами (N) связаны прежде всего с восприятием информации, которая становится основой для принимаемьк впоследствии решений.

Прием информации для Сенсорных (S) более касается деталей того, что было сказано или что произошло. Ключевое значение имеют конкретные слова и события, и именно они подвергаются в дальнейшем воскрешению в памяти и осмыслению. Для Интуитивистов (N) гораздо важнее подтекст и смысл. Данное различие приводит к вариациям на тему «да, но», которая звучит примерно так:

Сенсорный (S): «Да, но это то, что ты сказал...» Интуитивист (N): «Да, но я имел в виду, что...» Сенсорный (S): «Да, но если ты имел в виду именно это, то надо было так и говорить».

Интуитивист (N): «Да, но я считал, что нет необходимости говорить умным людям вещи, которые настолько очевидны».

Как ведут себя при конфликте Решающие (J) и Воспринимающие (Р)

Разница J-P может сыграть особенно важную роль. Когда Сенсорный-Решающий (SJ) или Интуитивист-Решающий (NJ) твердо что-то знает, обсуждать, верно или неверно его впечатление, весьма затруднительно. В сущности, неизменно возникающая в данном раскладе организационная проблема состоит в том, что должности управляющих занимают преимущественно Решающие (J) за очень немногими исключениями, что изначально создает чреватую конфликтами ситуацию.

Мы уже отмечали некоторые J-P различия в конфликтной ситуации, но имеет смысл их напомнить.

Мы знаем, что Решающие (J) любят упорядоченность. Соответственно, любое незапланированное или заранее не заявленное изменение может вызвать бурную реакцию, которая часто трактуется как злость или несогласие, хотя это не всегда так. Первая негативная реакция J на вашу мысль или заявление может относиться скорее к тому, что вы нарушили его планы (хотя бы даже он и сидел в данный момент сложа руки), а не непосредственно к тому, что вы сказали. (Вполне возможно, что в тот день в планы J как раз и входило сидеть сложа руки)

Мы также знаем, что для Решающих (J) важно закрыть прения. Их формулировки часто заставляют нас полагать, что от своей точки зрения J не откажется, так что нечего и разговаривать. «Так сказал босс, я этому верю, и все» В природе J разговаривать так, будто они убеждены в своей правоте (или не желают ничего обсуждать) даже тогда, когда не знают, правы или нет. Конечно, J отнюдь не всегда бывают правы и могут даже это признать, но им трудно обсуждать спорные вопросы без какой-либо вообще ориентации на некий заданный ответ.

Мы беседовали с несколькими Решающими (J), в особенности Экстравертами-Решающими (EJ), которые были смущены и даже ошарашены, узнав, что в пылу «дискуссии» они выглядели сердитыми. Действительно, они отнюдь не сердились. В подобные моменты они входят в раж, говорят громко, их заявления звучат категорично в расчете на то, что другой человек отступит и может быть найдено какое-нибудь удовлетворительное решение. Однако напористое агрессивное поведение приводит к прямо противоположному результату: собеседник сворачивает разговор, не желая вступать в сражение со столь «сердитым» субъектом.

Когда Решающий (J) «закрывается» и не желает ничего обсуждать, положение Воспринимающего (Р) оказывается очень сложным. У него вполне может быть какое-то мнение по данному вопросу, но Р стремятся постоянно видеть вещи с новых сторон, оставаться открытами к различным вариантам и проявлять подлинную гибкость. Чем напряженнее ситуация, тем больше Р разрывается между высказанным мнением (которое при этом может быть для него всего лишь одним из предложенных для обсуждения вариантов) и вопросами (которые вполне могут привести к возникновению новых вариантов). Решающий (J) во время конфликта интерпретирует такое поведение как в лучшем случае ненадежное, а в худшем — наплевательское.

В результате возникает порочный круг: Р продолжает рассматривать варианты, а J костенеет в своей позиции. Так, на заявление J: «Так сказал босс, я этому верю, и все», Р может ответить: «А ты в этом уверен? Может, босс имел в виду, что...?» J неизбежно примется настаивать, что его или ее толкование единственно правильное. Р скорее всего не удержится от искушения подкинуть упрямцу еще парочку вариантов. В результате оба втягиваются в безнадежный конфликт, который в итоге и не затрагивает тех вопросов, из-за которых начался спор.

Пол — вопрос серьезный

Как явствует из вышеприведенных ситуаций, неверное восприятие и толкование может оборачиваться серьезными проблемами. Но они меркнут по сравнению с теми, что возникают на сексуальной почве. Сексуальное преследование — один из самых серьезных конфликтов в обществе любого состава. Если большинство компаний в ходе излишне жаркого и полного враждебности разбирательства все-таки продирается через конфликт, то из-за чего-нибудь такого простого, как «Привет, ты сегодня отлично выглядишь», компания может по уши увязнуть в проблемах.

Мы хотим с самого начала подчеркнуть, что не собираемся искать оправданий или объяснений серьезным проступкам. Мы категорически негативно относимся к любому виду сексуальных домогательств и твердо убеждены, что руководство обязано создавать атмосферу, в которой домогательства, как откровенные, так и прикрытые, должны быть немыслимы.

Мы всегда утверждали, что в интимных отношениях противоположности притягиваются друг к другу, по крайней мере, изначально. Организованные люди находят очень милой бесшабашность импульсивных личностей. Молчунам сперва нравится, что вести разговор приходится кому-то другому. Болтуны рады найти человека, вполне удовлетворяющегося тем, чтобы слушать, и не борющегося за время в эфире. Практичные люди находят фантазеров чертовски занятными. Эмоциональным натурам кажется привлекательной рациональность и сила тех, кто способен мыслить беспристрастно. И так далее. Со временем, однако, эти черты неизбежно утрачивают свое очарование, и то, что раньше вызывало восторг, становится источником серьезных трений.

Даже в не имеющих отношения к интиму ситуациях различные психологические типы понимают поведение других по-разному Естественное поведение ESFP — легкое, теплое, светски любезное — может, например, быть расценено INTJ совершенно неправильно, а именно — как информация: «Ты мне нравишься, я к твоим услугам» Такой вывод может быть сделан из типичного для ESFP утреннего приветствия: «Как приятно тебя видеть! Вечер прошел хорошо? Ты сегодня потрясающе выглядишь!» сказанного вполне искренне, тепло и без всякой задней мысли. Воображение INTJ может превратить эту невинную реплику в нечто, свидетельствующее о вещах гораздо более серьезных, чем простой человеческий интерес, возможно даже о желании близости. За сим следует непрошенное внимание со стороны INTJ и обвинение в домогательстве, когда внимание отвергнуто. Обе стороны действуют в соответствии со своим типом и оказываются в итоге в очень трудном положении из-за того, что по-разному понимают совершенно естественное для каждого из них поведение.

Ничего подобного, по-видимому, не случилось бы, скажи ESFP те же самые слова другому ESFP. Обе стороны бы понимали, что так и должны вести себя люди по утрам. Никто никакого подтекста бы не заподозрил. (Если бы в разговоре участвовали два INTJ, подобное просто не могло бы произойти. Тот факт, что два человека пришли на работу и выглядят в принципе так же, как вчера, означает, что никакой особой темы для разговора нет Простого «Доброе утро» было бы достаточно).

Итак, в офисе тяготение противоположностей друг к другу чревато опасностью. Имейте, пожалуйста, в виду, что психологическим типам не обязательно быть противоположными по всем четырем буквам, чтобы произошел конфликт. Любая из них может оказаться причиной притяжения — и недоразумения.

Если вдуматься в вышеприведенную ситуацию, становится ясно, что каждый должен понимать действие подобного механизма и не попадаться в ловушку. Однако ежедневно, во многих ситуациях бессознательная информация, исходящая от одного типа, неверно интерпретируется кем-нибудь, относящимся к другому типу. Когда у противоположностей еще и противоположный пол, проблема делается особенно острой.

Обстоятельства нашей личной жизни делают нас особенно подверженными попаданию в подобные ситуации. Что угодно — от развода до кризиса «середины жизни» — может заставить любой из психологических типов изменить свое обычное поведение. Например, Интроверт (I) в результате сильного стресса вдруг может начать вести себя свободно, открыто, даже игриво, что, безусловно, является отклонением от свойственного этому типу поведения в обществе.

Следует признать, что не все типы в равной степени рискуют оказаться в сложном положении такого рода. Наиболее вероятно, что за флирт или за приглашение к интимности будет расценено естественное поведение Экстравертов (Е) вообще, Экстравертов-Чувствующих (EF) в частности и ESFP, ENFP в особенности. Но, однако, ни один из психологических типов не гарантирован от того, что исходящая от него информация не будет истолкована как сексуальный пасс.

С другой стороны, некоторые психологические типы более других склонны истолковывать чью-то общительность как сексуальный призыв. Прежде всего это касается Интровертов- Мыслительных (IT), в особенности ISTJ и INTJ. В этих типах Мыслительный-Решающий (TJ) компонент связан с любовью к власти и стремлением быть хозяином положения. В сочетании же с тягой к анализу и установкой на бесповоротное суждение по поводу проанализированного у них появляется немало возможностей нафантазировать всякое относительно поведения другого человека и начать борьбу за власть через секс.

А если учесть, что большинство управляющих — мужчины и большинство из них являются Мыслительными-Решающими (TJ), то становится ясно, как в некоторых организациях сексуальные домогательства приобретают, если можно так сказать, обязательный характер.

Мы не берем на себя смелость заявить, что Типоведение может решить или устранить проблему сексуальных домогательств, ибо это потребовало бы серьезного изменения всей человеческой природы. Однако в некоторых отношениях Типоведение все же может помочь. Во-первых, следует внимательно отследить свое собственное поведение в отношениях с людьми, с которыми вы работаете. Какого рода информацию вы от них получаете? Какую информацию сами передаете? Какое отношение к людям вы каждый день приносите с собой на работу? Есть ли у вас, кроме сотрудников, потенциальные друзья? Есть ли соперники? Относитесь ли вы к сотрудникам лишь как к средству выполнения определенной работы? Могут ли и должны ли ваши отношения с ними сочетать работу с игрой? Каковы бы ни были ваши ответы, как только вы надо всем этим поразмыслите, ваши ежедневные контакты с коллегами станут намного яснее.

Следующий шаг — подумать над источником, от которого поступает информация. От какого психологического типа исходят сигналы ? Является ли человек дружелюбным просто по натуре, или за его словами скрывается еще что-то? Чего он добивается, разговаривая с вами — старается подольститься к боссу или хочет быть просто другом? В наши склочные времена, требующие немалой щепетильности, чуть-чуть подозрительности не помешает.

Третье, что надо рассмотреть, — это как воспринимаются исходящие от вас самого сигналы? Вам самому собственные мотивы и желания могут быть совершенно ясны, но отнюдь не обязательно, что другими они понимаются точно так же. Может ли ваша искренняя помощь кому-то в работе расцениваться как превышение вами полномочий хорошего управляющего? Может ли ваш интерес к чьим-то личным делам быть неверно истолкован? Если это так, вам следует более внимательно относиться к тому, как вы себя держите. Если вы шеф, забота о том, чтобы вас правильно поняли, ложится исключительно на ваши собственные плечи.

Вы удивитесь, узнав, как неверно может быть истолковано самое невинное поведение. Возьмем, например, управляющего-Экстраверта (Е), пытающегося понять, что происходит в жизни одной из его подчиненных-Интровертов (I). Каждый день в ответ на вопрос: «Как поживаете?» шеф получал ответ: «Благодарю, хорошо», хотя при этом и по ее лицу, и по поведению было видно, что она несчастна. Для Экстраверта такое скрытное поведение — что красная тряпка для быка. Это вызов, приглашение выяснить, что же все-таки не в порядке. По своему характеру Экстраверт склонен выяснять, в чем дело, приходить на помощь и создавать служащему условия для работы в полную силу. Если речь идет о женщине и мужчине, то в ситуацию привносится элемент приключения и тайны. Для Экстраверта молчание Интроверта представляется волнующим и загадочным. Интроверт же может счесть волнующим и загадочным явно оказываемое Экстравертом внимание. Итак перед нами случай, в основе которого лежит нечто совершенно невинное и хорошее, но который чреват серьезными недоразумениями.

И, наконец, такая простая вещь, как одежда, которую мы носим. Экстраверты, например, носят более экстравагантную одежду, что может быть понято как приглашение, если не требование: «Эй, посмотрите на меня!» — и является сигналом, который притягивает или отталкивает взгляды, вь1зывает замечания и тому подобное. Другие элементы нашего психологического типа тоже могут играть принципиальную роль в нашем поведении, в нашей речи и в понимании нами того, что говорят другие. Более внимательно относясь к этим деталям повседневной жизни и пытаясь смотреть на них через призму Типоведения, вы станете более восприимчивы в деликатной ситуации и, возможно, сумеете контролировать собственное поведение.

Несомненно, сексуальные домогательства — проблема, справиться с которой нелегко. Но, как и во многих других ситуациях, типология может служить повышению коммуникабельности и росту взаимопонимания, а, значит, предупреждению и устранению некоторых потенциально опасных моментов.

Учимся ладить с новым боссом

Мы можем привести буквально сотни случаев из реальной жизни, когда овладение Типоведением помогло разрешить конфликты. Одна из наиболее драматичных ситуаций связана с группой весьма успешно работавших инженеров, занятых в области высоких технологий. Группа входила в состав «Форчун 500», компании, пользующейся большим уважением в аэрокосмической промышленности.

Предыстория такова: после ухода ее шефа на пенсию совет директоров начал искать ему замену. В соответствии со своей психологией каждый из восьми талантливых руководителей подразделений группы был убежден, что совет захочет выбрать кого-нибудь из своих, то есть как раз его. Однако совет счел, что группа чересчур «законсервировалась» в себе, и лучше будет найти какой-нибудь новый талант на стороне, без связей или контактов внутри компании. Подобное приобретение, решил совет, освежит атмосферу в компании и придаст ей новый импульс. И тогда они взяли на работу отличного генерала в отставке, имеющего великолепные рекомендации и опыт тридцатилетней службы в вооруженных силах.

Когда у восьми обойденных особ прошел шок от огорчения, они объединились в своем гневе и недовольстве по поводу решения совета директоров и вскоре направили его на руководителя группы. Поскольку все восемь являлись в компании «полевыми игроками», у них не было возможности выразить свои чувства на совете директоров непосредственно. К тому же в компании вообще было не принято выражать по таким поводам негодование, и все — совет директоров, новый глава группы и восемь инженеров — полагали, что в конечном счете все образуется.

Хотя среди восьми инженеров не было никаких заговоров, вообще никакого откровенного выражения чувств по поводу ситуации, вскоре они разработали целый спектр вариантов агрессивного поведения: нанесение ножа в спину, саботаж, неприкрытая мстительность. Разумеется, эти коллективные действия сопровождались любезными речами, однако лицемерке было полнейшим. За всеобщими улыбками стремительно росло раздражение из-за каждого решения нового шефа.

Особенно коварным было то, что инженеры отрицали свое недовольство. «Я ничего не имею против нового шефа, — сказал нам впоследствии один. из них. — Просто эти военные ничего не понимают в мире бизнеса». Однако не обязательно было слыть гением, чтобы понять, что происходит.

Шеф читал между строк. И он видел неприятие почти всего, что от него исходит. Трудно бь1ло не связать это с собственной персоной, ибо недовольство было явно направлено на него.

Шеф слышал про Типоведение и решил, что оно поможет разрядить обстановку. Он обратился к нам, и мы, дав всем девятерым Индикатор типов Майерс-Бриггс, организовали однодневный выезд в ближайший дом отдыха.

Первое, что нас потрясло: ни один из девятерых, при том, что все они имели дипломы престижнейших высших учебных заведений, не прослушал курса по психологии, не говоря уже о том, что они слыхом не слыхивали о таком тесте, как Индикатор типов Майерс-Бриггс. В результате все девять приехали ужасно встревоженные. Они полагали, что сейчас их подвергнут психоанализу, сорвут с них все покровы, обнажат самые интимные секреты и в конце концов «поймают».

Мы быстро успокоили их с помощью следующего теста, классического в своем роде. На листе бумаги они должны были написать свое имя. Затем мы попросили их переложить карандаш в другую руку и сделать то же самое. Как обычно и случается в таких ситуациях, они стали нервно смеяться и объяснять, как им это трудно. Мы сказали, что в ходе дня им надо будет выполнять аналогичные упражнения. Это, первое, относилось к их физическим склонностям, последующие же будут касаться склонностей психологических, а отнюдь не каких-то патологий или уровня интеллекта. Группу такой подход всегда успокаивает.

Хотя в тот день открылось немало любопытных вещей, самая важная из них, несомненно, была та, что новый шеф оказался по всем четырем составляющим противоположностью основному психологическому типу группы. Она состояла из пяти Интровертов (I) и трех Экстравертов (Е), что превращало ее в Интровертную (I) группу. В ней было пять Интуитивистов (N) и три Сенсорных (S), шесть Мыслительных (Т) и два Чувствующих (F), пять Решающих (}) и три Воспринимающих (Р). По доминирующему типу группа, таким образом, оказывалась INTJ. Новый шеф был ESFP.

С обнаружением этого многое прояснилось. Когда обе стороны поняли, насколько естественны их различия, недовольство во многом начало исчезать. Например, стало очевидно, что манера шефа постоянно размышлять вслух действует на нервы инженерам, жаждущим вернуться к своим чертежным доскам и калькуляторам. Его требование составлять по поводу всего план воспринималось как занудство и стремление погонять подчиненных, которые предпочли бы в большей степени быть предоставленными самим себе. (В конце концов, инженеры прекрасно знали все принципы работы в системе и ни в каких вожжах не нуждались). Желание шефа не торопиться с решением, пока не будет собрано больше информации, расценивалось как нерешительность и неспособность к руководству. И так далее.

Конечно, это не то, что можно назвать типичным случаем. Довольно редко склонности не совпадают по всем четырем составляющим. Тем не менее случай весьма поучителен. Проблемы в общении и конфликты появляются именно из-за разницы в склонностях.

В данном случае, при отличии четырех компонентов, конфликт получился особенно глубоким и широким. Возможно, инженеры вообще не приняли бы ни одного назначенного советом директоров человека, окажись это не один из них. Возможно, любому такому вновь назначенному вскоре бы дали понять, что он — чужой. Однако поскольку на. противоположных концах типологической шкалы оказались любая мысль, любое заявление, любая установка или программа, то не приходится удивляться, что нарастали напряжение, стресс и недоверие, подливавшие еще и еще масла в разгоревшийся огонь.

Когда каждая из сторон смогла увидеть и понять противоположность склонностей, напряженность значительно смягчилась, и люди начали доверять друг другу.

Во время этого выезда мы провели ряд тестов, предназначенных для заострения внимания на существующих различиях. Например, мы разбили группу на Сенсорных (S) и Интуитивистов (N). Мы попросили их в течение двадцати секунд посмотреть один и тот же слайд и составить групповой отчет о том, что они увидели. (Отчеты надо было нанести на большой лист бумаги с тем, чтобы группа в целом могла его видеть и обсуждать).

Разница оказалась столь вопиющей, что наступило ошеломленное молчание. Четверо Сенсорных (S) попытались воспроизвести слайд (он касался вопросов лидерства, и на нем вкупе с цифрами, цветными диаграммами было несколько самых общих комментариев по поводу изображенного) вплоть до попытки восстановить стрелки, цифры и цвета. Между тем Интуитивисты (N) сосредоточились на смысле слайда и постарались его проанализировать. Группы быстро заметили не только как отлично их видение, но и то обстоятельство, что, будучи скомбинированы, два отчета дают гораздо лучшую картину слайда, чем любой из них в отдельности.

С этого момента группы приняли твердое решение научиться общению.

В числе других тестов, проведенных нами в тот день, были следующие:

• Экстраверты (Е) и Интроверты (I), когда их попросили описать свое представление об идеальном уик-энде, не могли поверить, насколько отличаются их взгляды на этот предмет. От этого они перешли к осознанию того обстоятельства, что Экстраверты (Е) очень скоры на язык и вовсе не обязательно думают то, что выпалили первым. Они, по сути дела, размышляют вслух, и не всегда нужно обижаться на их слова. Было также подчеркнуто, что для Интровертов (I) очень важна собственная территория, и они терпеть не могут, когда другие в нее вторгаются — в звуковой ли, в визуальной форме или самим фактом своего присутствия.

• Поскольку основная проблема состояла в неспособности справиться с конфликтом, мы разбили группу на Мыслительнь1х (Т) и Чувствующих (F) и попросили их дать определение слову «конфликт». Снова они должны были занести свои ответы на большие листы бумаги с тем, чтобы все могли их видеть. Ответы Мыслительных (Т) немногим отличались от дающихся в словарях и практически никак не соотносились с той ситуацией, в которой находились они лично: «Конфликт — это нечто, происходящее при столкновении противоположностей». Чувствующие (F), напротив, внесли в ответы личные мотивы. Они заподозрили, что в тесте имелись в виду именно они и его целью было подтолкнуть их к более эффективному поведению в конфликтной ситуации. Их ответы базировались исключительно на субъективных переживаниях: конфликт — это то, что произошло с ними и чего они хотели бы избежать.

• Упражнение J- Р получилось почти что забавным. Мы разбили группу на J и Р и попросили каждую из них поговорить об «экономике», никак более не конкретизируя тему. В полном соответствии с типом от Р тотчас же посыпались вопросы: «О какой экономике? Что мы о ней знаем? А если нам вообще не хочется о ней говорить?» В течение пяти минут они не делали ничего другого, кроме как задавали вопросы — от весьма тонких до просто глупых. В противоположность Р для J никаких объяснений не потребовалось. Тему задал первый же выступающий: они будут говорить об экономике США. Остальные тут же подключились, соглашаясь или не соглашаясь с тем, что говорил предыдущий оратор, однако в любом случае было совершенно ясно, каких позиций придерживается говорящий. Р были изумлены, узнав, что J даже не попросили конкретизировать задание, а J не могли поверить, что Р смогли так далеко уйти от того, что они, J, сочли весьма конкретным заданием.

Каждое из упражнений обернулось маленьким, но существенным открытием, немедленно приведшим к актуализированному осознанию различий, что открыло пути для общения. Одним из наиболее благотворных результатов было лучшее понимание тех моментов, которые безапеляционно ставились в вину шефу, равно как и причин, по которым он огорчался из-за подчиненных. Например, инженеры начали понимать, что, будучи Экстравертом (Е), шеф слушал, что они говорят, но в силу его собственной склонности к «переговариванию» складывалось впечатление, что нет. Инженеры-J хотели получить конкретные указания, но их шеф - Р по природе был склонен задавать вопросы, чем давать ответы. Чем дольше они разговаривали, тем больше открытий делали и тем больше росло их желание избавиться от вещей, препятствующих эффективной работе. Это помогло им прекратить пикировку и заняться делом.

Как воплотить в жизнь пять шагов

Помните те пять шагов, про которые мы говорили раньше в этой главе? Вышеприведенная история ярко демонстрирует естественность и простоту, с которой работает данная модель. Хотя формально мы не шли шаг за шагом, процесс в целом был пройден.

Напомним, что пять шагов состоят в следующем:

1. Четко уясните, какие вопросы оказались в центре конфликта.

2. Попытайтесь вписать эти вопросы в типологическую структуру, в идеале соотнеся их с буквенным обозначением психотипов.

3. Исследуйте наиболее вероятную причину конфликта, также по возможности в терминах Типоведения.

4. Попросите каждую из сторон встать на позиции другой стороны.

5. Ищите компромиссов и соглашений, которые могут продвинуть конфликт к разрешению.

Как соотносятся эти пять шагов с вышеописанной историей?

Давайте посмотрим:

1. Инженеры считали, что проблема состоит в только что принятом на работу шефе, а шеф винил в отсутствии понимания инженеров. Обе стороны сходились в том, что появление человека со стороны усугубило проблему.

2. Мы быстро показали, что у группы существует серьезное различие типов, усугубленное тем обстоятельством, что шеф по всем четырем компонентам оказался полной противоположностью групповому типу сотрудников. Стиль работы шефа был совершенно чужд инженерам. Их потребность в руководстве не соответствовала свойственной шефу манере.

3. Мы обнаружили, что корень проблемы состоял в том, что практически каждый раз, когда шеф и его подчиненные открывали рот, сказанное понималось неправильно.

4. Благодаря листам с ответами обе стороны уяснили существование вполне законных, хотя и отличных друг от друга точек зрения. Когда различия были определены, группа поняла, что никто не пытался намеренно издеваться друг над другом.

5. Теперь группа вместо того, чтобы пугаться различий, могла обратить их на благо. Например, если Интуитивист (I) должен подготовить план работы отдела, то прежде вынесения его на всеобщее обсуждение ему следует показать план одному-двум Сенсорным (S) с тем, чтобы избавиться от свойственных своему типу слабых мест.

Преодолевая очевидное

Конечно, все сказанное выше может показаться всего лишь требованиями здравого смысла. Так оно и есть. Однако когда разгорается конфликт, здравый смысл улетучивается в первую очередь. Хранение этих пяти шагов в памяти (если не под рукой в столе или в виде таблички над столом) поможет вам и другим сосредоточиться на главных вопросах вместо того, чтобы уходить в сторону.

К тому же здравому смыслу порой не так-то легко следовать. Если вы находитесь в окружении подобных вам людей, здравый смысл наведет вас на мысль, что таков и весь мир. Соответственно, если вы находитесь в окружении Интровертов (I), здравый смысл будет говорить, что, хотя люди и не всегда высказывают свое мнение, когда они это делают остальные будут их слушать. Поведение же Экстраверта (Е) при таком раскладе может показаться вызовом здравому смыслу: ясно, с этим типом что-то не так. Вы удивитесь, узнав, как трудно некоторым людям на самом деле понять, что другие точки зрения могут вполне иметь право на существование. Они могут признавать это на интеллектуальном уровне, соглашаться в душе, но все существо их будет при этом протестовать.

Если вы сможете принять во внимание психологический тип человека, с которым находитесь в конфликте, вы увидите, что, хотя на урегулирование может уйти больше времени и энергии, результат обязательно окажется намного лучшим. Во-первых, если мы желаем обратной связи, мы будем слушать критику совсем не так, как слушали бы ее, будь она непрощенной. Во-вторых, чем больше мы знаем о естественных склонностях друг друга, тем больше сможем помочь друг другу справиться с естественными недостатками. Мы можем обратить ваше внимание на то, что вы говорите, когда надо слушать. Вы можете заметить нашу негибкость или склонность слишком поспешно переносить все на себя.

Мы с готовностью признаем, что хотя наша пятиступенчатая модель достаточно проста, перенесение ее в вашу конкретную ситуацию может потребовать известных усилий, в особенности для неофита Типоведения. Самое сложное — перейти от шага 1 к шагу 2. Практически любой в состоянии определить проблему, даже таким примитивным образом, как «Вы не правы, а я прав». Это особенно просто, если вы — босс. Вашей естественной склонностью будет подгонять всех под себя. Если вы, например, J, то вы, естественно, склонны считать, что суть проблемы можно сформулировать как «Вы неорганизованны», хотя на самом деле организованность может не иметь с делом ничего общего, а вся беда будет заключаться в том, что вы не сумели сформулировать задание конкретно.

Мы наблюдаем подобное повсюду — начиная с браков до деловых сообществ. Сформулировать конфликт в категориях Типоведения может оказаться нелегко. Итак, ключ — в переходе к осознанию ситуации через психологические типы. Вы должны уяснить, что надо научиться принимать различия, а не пытаться от них избавиться.

Дающийся в приложении «Путеводитель Типоведения по неприятностям и выходу из них», возможно, поможет вам сделать шаг 2, ибо излагает некоторые наиболее обычные конфликты в типологических терминах. Помещенные чуть ниже краткие рекомендации по разрешению конфликтов также могут оказаться полезными, когда вам надо будет рассмотреть конфликт в правильной перспективе.

Еще одно препятствие к конструктивному разрешению конфликта — это ответ на вопрос, кто виноват. Мыслительные (Т) будут склонны считать, что виноваты не они, хотя это справедливо примерно лишь для половины случаев. Чувствующие (F), напротив, будут скорее всего винить себя, хотя и они будут правы лишь на 50 процентов.

По некоторым причинам все мы, к какому бы типу ни относились, затрачиваем изрядные усилия на то, чтобы выяснить, кто прав, а кто виноват, и как лучше всего уладить данный конфликт. F пытаются вызвать огонь на себя, спасая таким образом остальных. Т стараются де персонализировать проблему и удариться в ее теоретический разбор, продолжающийся до тех пор, пока от проблемы вообще ничего не останется. Экстраверты (Е) начинают активно высказываться по поводу ситуации, даже не понимая, что дело их совершенно не касается. Интроверты (I) предпочитают не вмешиваться, часто держа при себе соображения и информацию, которые очень помогли бы разрешению конфликта. И так далее.

Краткие рекомендации по разрешению конфликтов

Вот некоторые советы, которые могут оказаться весьма полезными для того, чтобы продраться через туман, неизбежно сгущающийся по мере нарастания конфликта:

Экстравертам (Е). Остановитесь, посмотрите и послушайте. Возможно, вы полагаете, что если говорить не переставая, то путь из любого конфликта будет найден. То, что для вас труднее всего, вполне вероятно, больше всего и требуется в сложившейся ситуации, а именно — выслушать точку зрения другого человека.

Интровертам (I). Выражайте свое мнение. Хотя часто это очень трудно и может показаться излишним, тем не менее совершенно необходимо, чтобы вы изложили свое видение дела и, может быть, даже не один раз, пока не убедитесь, что другой человек вас услышал. Когда дело касается конфликта, немного перестраховаться — не грех. Обязательно удостоверьтесь, что до собеседника дошло то, что вы говорите.

Сенсорным (S). Конфликт не сводится к одним фактам. Хотя это кажется вам пустой тратой сил, затемняющей суть дела, порой имеет смысл обратить внимание на сопутствующие обстоятельства. Если некто не соглашается с вами, что бы вы ни говорили, скорее всего, имеются требующие вашего внимания аспекты, находящиеся за пределами данной ситуации как таковой.

Интуитивистам ('N). Не уклоняйтесь от проблемы. Когда возникает конфликт, вы хотите увязать его с картиной в целом. Это не всегда полезно и не всегда уместно. Может ускользнуть специфика данной ситуации, что затруднит решение. Иногда урегулирование простого спора, напротив, облегчает решение более глобальных вопросов.

Мыслительным (Т). Позвольте немного искреннего выражения эмоций. Вас передергивает, когда другие кричат на работе. Равным образом вам не по себе и когда они обнимаются или изливают теплые чувства. Но все это — неотъемлемая часть разрешения конфликтов. Даже если вы не способны выразить ваши чувства, предоставьте другим свободу в этом отношении.

Чувствующим (F). Будьте прямолинейны и не бойтесь конфронтации. С миром ничего не случится, если вы скажете то, что думаете, даже если это и нечто негативное. То, что вам кажется резким, не обязательно будет воспринято как резкость другими людьми. Возможно, они даже одобрят вашу откровенность и отнесутся к ней с уважением. Если вы подвержены эмоциональным всплескам, не извиняйтесь за них и не терзайтесь чувством вины. Откровенное выражение чувств облегчает продвижение к конструктивному разрешению ситуации.

Решающим (J). Вы вовсе не всегда правы. Как ни трудно, но вам стоит принять это на веру, если вы хотите, чтобы конфликт вообще когда-нибудь разрешился. Решающие (J) видят мир в черно-белых тонах и делят все в нем на правильное и неправильное. Им трудно согласиться с противоположной точкой зрения. Но очень тяжело иметь дело с человеком, который во всем считает себя правым.

Воспринимающим (Р). Займите четкую позицию. Воспринимающие (Р) иногда принимают участие в споре на обеих сторонах, потому что они и в самом деле видят обе стороны. Порой это выглядит как дьявольская уловка. Однако гибкость и умение примирять разные вещи не всегда способствуют разрешению конфликта. Эти качества могут даже усилить спор. Если вы в чем-то действительно убеждены, займите соответствующую позицию и отстаивайте ее.