КАК НЕ ДАТЬ МЫСЛИТЕЛЬНОМУ (Т) ПОПРАТЬ ЧУЖИЕ ЧУВСТВА

* Не отвечайте, когда ваши чувства слишком остры. Скажите себе: «Я не готов сейчас на это ответить».

* Подготовьте ответ, прояснив, что вас рассердило и почему. «Когда я прочел: «Я сказал ему, что мы заплатим $ 200», я рассердился, что от моего имени дают финансовые обязательства, не посоветовавшись со мной».

* Выслушайте Мыслительного (Т) и дайте свою интерпретацию его логики. «Вы решили не звонить потому, что рабочий день уже закончился и вы не хотели меня так поздно беспокоить».

* Сформулируйте свои чувства в объективных терминах и покажите их логичность. «Я вас неправильно понял. По тону вашей записки я решил, что вы плохого мнения обо мне, чего раньше не было».

* Предложите альтернативу, которую можно было бы превратить в политику. «Я полагаю, что нам следует установить, когда мы можем распоряжаться средствами без консультации друг с другом».

КАК НЕ ДАТЬ ЧУВСТВУЮЩЕМУ (R ПОТЕРПЕТЬ ПОРАЖЕНИЕ ПРИ СТОЛКНОВЕНИИ С КАКОЙ-ЛИБО «НАПРЯЖЕННОСТЬЮ»

* Не реагируйте пока чувствуете, что настроены критически и непреклонно. «Я смогу дать вам ответ завтра, так будет лучше».

* Подготовьте почву, перечислив, что человек сделал хорошо. «Этот пункт хорошо сформулирован. Этот абзац замечателен».

* Скажите, не жалея слов: «Мне нравитесь вы и ваша работа, и есть способ сделать ее еще лучше». «То, что вы говорите, важно и может быть даже принято, если вы выразите это в любой стандартной форме».

* Будьте приветливы. Покажите, что хотите помочь. «Я могу показать вам несколько приемов для проверки цифр, если хотите».

* Прислушайтесь к чувствам другого и покажите, что вы их отлично понимаете, поделившись своим опытом. «Я хорошо понимаю, как вам неприятно писать по установленной форме. Я тоже терпеть не могу составлять бумаги».

* Укажите на объективные причины. «Мы разработали стандартную форму для того, чтобы люди могли читать отчеты быстро и сразу же выделяли главное».

Как Мыслительные (Т) и Чувствующие (F) работают в коллективе

Мыслительные (Т) относятся к коллективной работе, как к еще одному способу выполнить задачу, а Чувствующие (F) видят, как люди взаимодействуют при выполнении задачи. Нетрудно вообразить себе, что подобное различие может вызвать настоящую головную боль. Если группа выполняет работу, но ее участники под конец друг с другом перестают разговаривать, для Мыслительного (Т) это все еще нормально. Эффективность команды определяется результативностью. Конечно, для Чувствующего (F) подобный сценарий — самая настоящая катастрофа, так как для него превыше всего командный дух. Чувствующие (F) говорят «Если в группе есть единство, единодушие и понимание своей цели, она способна выполнить любую задачу».

Мы полагаем, что эта драматическая динамика лежит в основе различия между американской и японской управленческими моделями. Исторически американская деловая философия основывалась на классической модели Мыслительных (Т), полагающих, что незаменимых людей нет. «Мы хорошо вам платим. Если вы не желаете работать, мы наймем других — или заменим вас машиной». Личные проблемы, лень, даже перерыв, чтобы выпить кофе, как минимум вызывали недовольство, а то и просто воспрещались. (Те, кому меньше пятидесяти, могут этого и не помнить, но еще лет сорок назад перерыв на кофе был специальной темой переговоров с профсоюзами.) Сродни этой философии была и убежденность начальников: «Вы не обязательно должны мне нравиться, достаточно, что вы выполняете свою работу».

С этим контрастировала японская модель в духе Чувствующих (F), делающая акцент на чувстве локтя в команде, учитывающая необходимость личного поощрения и исходящая из того, что когда дело доходит до идей и производительности, группа как целое сильнее, чем сумма составляющих ее людей. Успех обеспечен, если независимо от своих личных чувств каждый член группы демонстрирует хорошее отношение к остальным, ценит их личный вклад и признает, что без любого из членов группы достижения в работе были бы невозможны.

В отличие от остальных предпочтений, разницу между этими трудно преодолеть, потому что она отражает противоположные, но упорядоченные философии: результат или процесс, голова или сердце, задача или люди. Ясно, что ни одна из этих философий не лучше другой; они обе нужны — товары и сервис, голова и сердце, и т.п. История доказала — и здравый смысл подтверждает — что компания, лишенная духа коллективизма, плохо проявит себя на рынке. Верно и обратное: коллективизм без внимания к срокам и деталям приведет к тому, что способность компании достичь поставленную цель будет невелика.

Типология — тот мостик, который соединяет ценности обеих философий: удачлива та компания, в которой сбалансированы ориентация на задачу (Т) и понимание «человеческого элемента», требующегося для достижения цели (F). Людям необязательно менять свой тип личности ради того, чтобы «вписаться» в коллектив — даже если их предпочтения не совпадают с характером большинства, ибо их вклад в общее дело заключается именно в том, что они остаются сами собой.

Невозможно переоценить необходимость формирования команд, в которых представлены и свойства Мыслительных (Т), и свойства Чувствующих (F). История американского бизнеса полна примеров компаний, которые опирались на модель Мыслительных (Т) — «качество говорит само за себя» — пренебрегая более субъективными, эмоциональными аспектами своей деятельности. Компании, которые обращаются и к Мыслительным (Т), и к Чувствующим (F), добивались успеха, даже когда их товар не достигал в своей области вершин. «Дженерал Электрике» приходит на ум как пример компании, чья продукция, хотя и не обязательно технологически превосходящая продукцию конкурентов, часто пользовалась наибольшим спросом благодаря тому, что с успехом затрагивала душевные струны покупателей — она «несет хорошее в жизнь».

Не забывайте, что 50 процентов работающих и покупающих людей — Чувствующие (F), и такова же доля Мыслительных (Т). Это означает, что как минимум половина американцев желает получать удовольствие от качества жизни на работе и дома, а также и от покупок. Не предпочтут ли они товар А товару Б, если он позволяет им чувствовать себя комфортнее, и это часто не зависит от цены, качества и иных ключевых факторов. То же можно сказать и о месте, где они совершают свои покупки. Нордстром, сеть универмагов, базирующаяся в Сиэтле, достигла феноменального успеха, в значительной мере связанного с факторами, не связанными с теми товарами, которые они продают. начиная с парадно одетых музыкантов, сидящих за роялями, и кончая клерками, ведущими себя так, словно вы — самый важный сегодня клиент. Компании удалось значительно опередить даже самых серьезных конкурентов — благодаря этой изысканной игре.

Проблема, соответственно, в том, что большинство компаний на верху управленческой лестницы укомплектовано Мыслительными (Т), и им нужно найти способ уделять больше внимания Чувствующим (F). Мы не требуем превратить Мыслительных (Т) в Чувствующих (F) — это противоречило бы философии Типоведения. Мы не предлагаем вам набирать персонал, основываясь на типологических предпочтениях. Надо лишь найти в своей организации Чувствующих (F) и включить их в соответствующие команды.

Как их найти? Лучше всего начать с отдела кадров, учебного и всех остальных отделов, связанных со здоровьем и услугами. Согласно статистике, именно такие отделы привлекают Чувствующих (F) больше других подразделений компании. Еще одно место, где стоит поискать, — женщины-руководительницы. По статистике около двух третей американских женщин —Чувствующие (F). Исследования показали, что большинство тех из них, кто находится сейчас на высоких постах, типологически сходны с мужчинами на тех же должностях, то есть Мыслительными-Решающими (TJ). Но женщины, которым еще только предстоит подняться в высшие эшелоны, принесут в вашу команду больше субъективности, чем мужчины-руководители. Даже женщины-Мыслительные-Решающие (TJ), благодаря своей социальной роли нянек могут добавить команде субъективности.

Безусловно, говорить о поиске нужных людей легче, чем найти их. Нельзя просто пригласить «двух девушек из отдела стенографии» на заседание своей рабочей группы, ожидая, что они тут же подключатся к обсуждению. Весьма возможно, что их высказывания вас не удовлетворят, даже если вы таковых добьетесь. И дело не в том, что этим сотрудницам нечего предложить. Просто им нужно преодолеть немало барьеров, один из которых — уверенность, что женщина — всего лишь часть интерьера. Понадобится время, прежде чем эти новые члены команды почувствуют себя достаточно свободно, чтобы активно участвовать в обсуждении. Так что легких и быстрых путей нет; мы предлагаем вам долгосрочную программу, в ходе которой ваша компания будет учиться по-новому принимать решения.

Как Решающие (J) и Воспринимающие (Р) работают в коллективе

Если еще можно не слишком обращать внимание на различия между Мыслительными (Т) и Чувствующими (F), то соотношение между Решающими (J) и Воспринимающими (Р) -— как раз та причина, которая ведет команду к успеху или провалу, хотя бы на поверхностный взгляд. Часто потребность Решающих (J) в определенности и контроле приводит к тому, что они кажутся плохими членами команды. А бесконечное стремление Воспринимающих (Р) к поиску вариантов и частое парение в облаках приводит к тому, что они кажутся незаинтересованными в делах команды.

Представьте себе типичный сценарий совещания группы.

В девять утра пунктуальные Решающие (J) сидят по местам, карандаши у них отточены и они готовы к действиям (они, конечно, уже познакомились с повесткой дня). В 9:05 Решающие (J) уже недовольны, что некоторых до сих пор нет. Последний из Воспринимающих (Р) вваливается около 9:17, извиняется за опоздание, просматривает повестку дня и тут же предлагает ее изменить. А к 9:43 команда уже раскололась на несколько партий, среди которых:

• Партия тех, кто «задаст за опоздание» и кто с порога отвергает любые предложения опоздавших.

• Партия тех, кто «проголосует за любое предложение, если после этого совещание закончится», их заинтересованность в поиске решения не слишком сильна из-за ощущения, что встрече не будет конца.

• Партия «давайте не будем принимать поспешных решений», которая противостоит потребности двух предыдущих к принятию немедленных решений.

• Партия «а не пора ли сделать перерывчик?», которая уже раздумывает, куда пойти на ленч, потому что работа без роздыха делает команду непроизводительной.

И так собрание единомышленников в первый же час превращается в группу соперничающих и конфликтующих личностей, каждая из которых живет по своему расписанию.

Как же этого избежать — или как с этим бороться, если такое все же произошло?

Мы должны признать, что избежать подобного развития событий, скорее всего, невозможно — Воспринимающие (Р) есть Воспринимающие (Р), и они действуют по своему собственному расписанию, в соответствии с которым девятичасовая встреча не начнется, пока они не появятся — когда бы это ни случилось. Это невозможно изменить, даже строго предупредив всех о необходимости прийти вовремя. На самом деле совещание должно начаться в назначенное время, независимо от того, все ли на месте. Пусть уж лучше опоздавшие наверстывают упущенное, чем все будут их дожидаться. Если вы ведете собрание, вы можете запланировать на его начало несколько умеренно острых вопросов так, чтобы опоздавшие приняли участие в принятии наиболее важных решений, но и те, кто пришел вовремя, почувствовали бы свою значимость и были заняты. Но только не показывайте, что вы делаете это преднамеренно, иначе никто не придет вовремя.

Даже если все придут к назначенному часу, контраст между Решающими (J) и Воспринимающими (Р) может привести к хаосу. Решающие (J) обычно делают категорические заявления или, под видом вопросов, излагают свое мнение — «Мы же можем это сделать, правда?» Какую бы форму они ни использовали, Решающие (J) часто создают впечатление, что они уже имеют по обсуждаемому вопросу свое мнение, даже если это не так. Решающие (J) на самом деле надеются, что остальные поспорят с ними и дадут им новую информацию. Но другие члены команды могут, напротив, отступить перед подобной внешней несговорчивостью.

Со своей стороны Воспринимающие (Р) задают кучу вопросов или делают неконкретные, нечеткие заявления, за которыми стоят суждения типа — «Возможно, в этом плане что-то есть». Таким образом Воспринимающие (Р) как бы говорят: «Я против этого плана, потому что он слишком сложный». Решающие (J) раздражаются из-за того, что Воспринимающие (Р) говорят не то, что думают. Решающие (J) частенько негодуют. «Если у тебя есть свое мнение, выскажи его».

В обоих случаях возникает серьезное недопонимание и совместные усилия тратятся впустую.

Избежать или проигнорировать подобные проблемы невозможно; это часть нашей жизни. И даже в непонимании есть преимущества — Воспринимающие (Р) могут помочь удержать Решающих (J) от поспешных выводов, а Решающие (J) могут помочь Воспринимающим (Р) выработать свое мнение и подытожить вопрос. И следует лишь усиливать эти преимущества и сводить к минимуму возможный стресс. Позже в этой главе мы предложим кое-какие конкретные соображения по поводу того, как увеличить взаимопонимание и эффективность совместной работы Решающих (J) и Воспринимающих (Р).

Отстраненный взгляд

Пока речь шла только о противоположностях: о проблемах, возникающих при совместной работе Экстравертов (Е) и Интровертов (I), Сенсорных (S) и Интуитивистов (N) и так далее. Но, как мы говорили, люди склонны окружать себя скорее типологически сходными людьми, чем людьми противоположных предпочтений. А это порождает ничуть не меньше проблем.

Конечно, коллективы, в которых одни Мыслительные (Т) (или только Чувствующие (F), или только Экстраверты (Е) и так далее) могут прекрасно работать. Но это порождает и свои трудности, и к тому же деятельность таких коллективов менее эффективна.

В первой главе мы приводили аналогию с правшами и левшами: хотя каждый здоровый человек пользуется обеими руками, каждый предпочитает одну из них и пользуется ею более умело и уверенно. Представьте себе, что вас заставили весь день напролет пользоваться только вашей любимой рукой, не помогая себе другой. Вы с этим справитесь, но едва ли вы будете чувствовать себя в своей тарелке. Две руки дают вам большие возможности, ловкость и уверенность.

То же относится и к коллективам. С некоторыми проблемами команда может прекрасно справляться, даже не подозревая, как она слаба в других — возможно, до тех пор, пока компания не станет получать меньше прибыли. А это случается со многими успешно работающими организациями. Они вдруг обнаруживают свою «однорукость». В больших корпорациях обычно преобладают Сенсорные (S), Мыслительные (Т) и Решающие (J), а это ведет к консерватизму, негибкости и неспособности реагировать на изменение запросов рынка. В небольших компаниях проблему составляет избыток Сенсорньк (S) или Интуитивистов-Мыслительных-Воспринимающих (NTP), что делает организацию динамичной, склонной к риску, но зачастую невнимательной к первым признакам возможной неудачи, которая может свести все на нет.

Одна из причин, по которым так много компаний становится «однорукими» в типологическом отношении состоит в естественной склонности человека окружать себя людьми того же типа. Главный инженер — Мыслительный-Решающий (TJ), например, скорее всего подберет себе в сотрудники коллег-инженеров (тоже Мыслительных-Решающих (TJ)), на которых он вполне сможет положиться. Так начинается создание коллектива, деятельность которого определяют свойства Мыслительных-Решающих (TJ).

Но вторая заповедь Типоведения («Усиление вашей сильной стороны делает ее слабой») подскажет вам, что подобная организация имеет ограниченные возможности. Помимо описанных выше возникает еще одна серьезная проблема — неспособность генерировать новые варианты в случае возникновения кризиса. Организация, состоящая из Решающих (J), например, стремясь к определенности, среагирует на кризис или проблему, ориентируясь на решение как таковое, и если Решающий (J) предложит вариант, отличный от варианта другого Решающего (J), они не сдвинутся с места, потому что каждый из них знает, что прав именно он. Группа с переизбытком Воспринимающих (Р) может растеряться — и, наоборот, вдохновиться — из-за бесконечного числа альтернативных решений и сделает совершенно неверное предположение, что претворять их в жизнь предстоит кому-то другому. Организация, в которой много Экстравертов (Е), скорее поднимет крик по поводу проблемы, чем выслушает того, кто предлагает вариант ее решения. А в организации, где много Интровертов (I), столкнувшись с кризисом, все уйдут в себя и не станут обсуждать вслух, как его преодолеть.

Все это означает, что необходимо знать преобладающий тип в вашей организации, а также то, как представлены все предпочтения. Нет сомнения в том, что хотя типологически разнообразная команда дальше идет к выполнению проекта, окончательный результат будет лучше у нее.

Оборотная сторона разнообразия

Ранее мы уже говорили, что на службе «тип порождает тип». Когда вы сами решаете, с какими людьми будете иметь дело на службе, велика вероятность, что вы подберете людей, похожих именно на вас. По нашим наблюдениям, у людей вокруг таких как вы обычно три из четырех букв совпадают с буквами вашего типа. Таким образом, типологическое разнообразие, хоть оно и является благородной целью, мало достижимо. Вы можете взять на службу людей разного пола, культуры и расы, но зато типологически они будут схожи в своих предпочтениях.

Это в общем-то не так плохо: исследования показывают, что излишнее разнообразие мешает производительности труда. Например, Доктор Джордж Р. МакАлир-младший из Индустриального колледжа Вооруженных Сил (Industrial College of the Armed Forces) изучал поведение небольших групп и выяснил, что существует зависимость между эффективностью работы группы и сходством типов в ней. Он также вьмснил, что группы, в которых было слишком много разных типов, проявляли себя хуже. МакАлир сделал такой вывод: «Полученные результаты не подтверждают мысли о том, что группы, в которых представлены разные типы, хуже однородных. Это натолкнуло меня на мысль, что гетерогенные группы вообще более желательны».

Кто становится лидером в команде

В мире бизнеса все подчиняется двум главным силам: производительности и прибыли. Это основа деятельности правительств, университетов, и даже учреждений, не имеющих целью получение прибыли. Все они выдают некий конечный «продукт», кому-то подотчетны и на что-то сориентированы. Понятно, что существуют определенные типы личности, которые стремятся достичь высших результатов как в получении конечного продукта, так и в получении прибыли. Причем эти люди добиваются гораздо меньшего успеха в других подразделениях организации — в отделе продаж, тренинга, исследований или развития, например.

Как мы уже говорили, некоторые психологические типы имеют все данные для того, чтобы подняться на руководящие посты. Такие черты, как объективность и ответственность способствуют повышению производительности и увеличению прибыли. И за эти качества люди, обладающие свойствами Мыслительньк (Т) и Решающих (J), естественно, получают повышение, другие психологические типы представлены тем реже, чем выше мы поднимемся. Хотя любой из шестнадцати типов может пробиться и пробивается на управленческую должность, те, у кого нет черт Мыслительных (Т) и Решающих (J), там исключения, а не правило.

У нас ушло десять лет на сбор информации о типологии высших руководителей, прежде чем удалось собрать все шестнадцать типов. На высших постах Мыслительные-Решающие (TJ) составляют 90 процентов.

Теперь мы можем указать на три особенности типологического строения высших эшелонов организации и фирм:

• Пока управление будет ориентировано главным образом на Мыслительных-Решающих (TJ), женщины будут там в меньшинстве, поскольку женщин-Решающих (J) вообще очень мало.

• Большинство женщин, достигших высоких постов, будут типологически похожи на своих коллег-мужчин. Почти наверняка они тоже будут TJ.

• Немногие Чувствующие-Воспринимающие (FP), пробившиеся наверх, обычно достигают этого по двум причинам: они стремятся доказать себе, что способны на это, или же они видят свое предназначение в преобразовании организации. FP оказываются там не потому, что система их приняла, а скорее потому, что они оказались способными сыграть по правилам TJ. Поэтому, хотя на высоких постах идеалисты и могут оказывать влияние, стоит им уйти, как их программы уничтожаются росчерком пера.

Типологическое разнообразие в руководящих кругах любой организации очень слабо выражено, и в долгосрочном плане оно мало влияет на эффективность организации.

Работа с другими командами

Так обстоит дело с типологией в среде руководителей. А что в остальной организации? Как мы уже не раз говорили, в любом отделе есть тенденция к типологическому сходству между работниками. Те, кто работает в отделе продаж, в большинстве своем окажутся Экстравертами-Чувствующи-ми (EF). В бухгалтерии — Сенсорными-Мыслительными (ST). В отделе развития — Интуитивистами-Мыслитель-ными (NT). Отдел обучения персонала неизбежно будет полон Интуитивистов-Чувствующих (NF). А те, кто работает в сфере обслуживания, окажутся Сенсорными-Чувствующими (SF).

Но не забывайте, что, независимо от того, какой тип преобладает в отделе, весьма вероятно, что ему все равно придется иметь дело с Мыслительными-Решающими (TJ). Это может привести к разделению на «правильное/ неправильное» и «наших-ненаших». Почему, если большинство из вас сходится во мнениях (ведь вы принадлежите к сходным типам), босс с вами не соглашается? Часто потому, что босс относится к иному типу. Понимание этого простого противоречия —• начало коллективного движения к взаимопониманию в офисе.

Второй момент, о котором следует помнить: другие компоненты системы — другие отделы, которые сильно отличаются от вашего, — являются звеном в общей цепи. А чем эффективнее взаимодействуют различные психологические типы, тем лучше конечный результат. Экстраверты (Е) учатся слушать, когда работают вместе с Интровертами (I). Интроверты (I) привыкают свободнее высказываться в обществе Экстравертов (Е). Сенсорные (S) учатся смотреть на проблему в целом с подачи Интуитивистов (N), а Интуитивисты (N) обретают способность уделять внимание деталям, когда сотрудничают с Сенсорными (S). И так далее. В итоге, если исследовательский отдел, в котором преобладают Интуитивисты -Мыслительные (NT), эффективно взаимодействует с отделом обслуживания, где в основном Сенсорные -Чувствующие (SF), результаты исследований будут более осязаемыми. Если вы не отдаете себе в этом отчета и склонны смеяться над другими отделами, потому что они так не похожи на вас, вы никогда не сможете осознать открывающиеся при взаимодействии возможности.

Вот три пункта, которые необходимо учитывать при совместной работе с другими подразделениями: 

Многие напряженные моменты во взаимодействии отделов связаны с типологическими различиями. Например, 80% персонала любой большой организации или учреждения составляют сочетания Интуитивистов-Мыслительных (NT) и Сенсорных- Решающих (SJ). Девизы — слова, которые описывают тип поведения — не могут отличаться сильнее, чем у этих типов. Например, мы полагаем, что девизом NT могло бы стать: «Перемены ради перемен прибавляют знание». Даже если единственное, что мы узнали — это то, что перемены были вовсе не нужны, процесс все равно был захватывающим. Девизом SJ могло бы стать: «Работает — не трожь!» Таким образом, 80 процентов персонала любой организации имеют противоположные программы действий.

Эти различия могут превратиться в источник силы, если взаимодействие строится эффективно и разумно. Разные подразделения существуют из-за того, что имеются разные виды работ, а для этого нужны разные люди. Каждый отдел должен выполнять свою работу, и отделам необходимо взаимодействовать, а не соперничать друг с другом. Типоведение приводит нас к пониманию необходимости и поощрению различий вместо того, чтобы с презрением смотреть на другие типы.

Если вы не Мыслительный-Решающий (TJ), ваше положение в организации может оказаться ниже, чем вы первоначально рассчитывали. Вам бы стоило перестать биться головой об стену и как можно раньше задуматься над тем, как увеличить свой вклад в пределах своей компетенции. Иными словами, если вы Чувствующий-Воспринимающий (FP), ваш вклад в том, чтобы стать лучшим Чувствующим-Воспринимающим (FP), насколько это возможно, а не стараться превратиться в Мыслительного-Решающего (TJ) только потому, что так легче продвинуться по служебной лестнице. По большому счету это бесполезно. Награды вас не удовлетворят, а стресс окажется слишком сильным. Важно понимать, что ваш стиль так же разнообразен, необходим и открыт творчеству.

Как мы вывели Стенли из тупика: конкретный случаи

Нас постоянно поражает потребность в «человечности» на рабочем месте, потому что тем, кто наиболее эффективно управляет ресурсами, частенько недостает «навыков общения».

Рассмотрим один случаи на авиационном заводе. Назовем героя Стенли. Он — руководитель-ENTJ и ему было трудно заставить своих коллег сотрудничать, а не соревноваться между собой. Даже простейшие задания превращались в битвы между его подчиненными: повседневные дела выглядели как непрекращавшаяся баталия, мешавшая добиваться насущных целей.

Стенли обратился к нам с вопросом, не может ли Типоведение помочь развить более эффективный командный дух. «Никому ни до кого нет дела, — сказал он, — Все сами по себе. И им, похоже, совершенно наплевать на общие задачи, стоящие перед компанией. Кто-нибудь может отсутствовать неделями, пока остальные это заметят, не говоря уже о том, чтобы выполнить его работу. Не может ли типология что-нибудь здесь изменить?

Мы попросили позволения провести день со Стенли и его группой. В условленный день он собрал персонал — вое 35 человек, от помощников клерков до своих заместителей. Для нас это была обычная работа: заранее снабдив каждого Индикатором типов Майерс-Бриггс, мы провели утро, знакомя их с Типоведением, а после обеда — претворяя обретенные знания в жизнь.

Стенли и его команда

День был потрясающе удачным, судя по энтузиазму группы, вызванному новой информацией о себе и особенно — о различиях между людьми. Также как и при работе с другими группами, мы вписали типы личности членов группы в Таблицу типов, изображенную выше. Как видите, некоторые типы здесь заметно преобладают, других совсем нет. Одного взгляда на таблицу достаточно, чтобы понять, что группа перегружена Мыслительными-Решающими (TJ); эти предпочтения составляют до 71 процента. Просто Мыслительных (Т) здесь 91 процент, просто Решающих (J) — около 80 процентов. И во всей группе лишь трое Чувствующих (F).

Нас очень заинтересовали эти трое. Как обычно бывает со слабо представленными в группе предпочтениями, трое Чувствующих (F) вели себя нетипично, и к ним относились как к слабым и неэффективным работникам. А именно:

• Один из Чувствующих (F) был управляющим среднего звена. Его жена-психолог обвиняла его в обидчивости и в том, что он слишком зависим от оценки, данной ему окружающими.

• Другой был управляющим высшего звена, многое державшим про себя и демонстрировавшим поведение, типичное для алкоголиков.

• Третьей была секретарша.

В течение дня большая часть разговоров вращалась вокруг проблем общения и взаимозависимости. Когда мы подводили итоги, все сошлись на том, что эти проблемы можно определить одним словом: недоверие. Казалось, никто не знает, кому в офисе можно доверять. К тому же считалось, что Стенли вообще старается все делать сам, и все денежки застревают у него. Это, конечно, мало способствовало взаимному доверию, не говоря уже о том, что Стенли приходилось дрейфовать в пучине мелочей.

К вечеру стало ясно, что серьезных проблем всего две. Одна из них — самолюбие Стенли, его чрезмерное стремление делать все самому и уверенность, что он лучше других со всем справится. Вторая состояла в том, что в группе недоставало Чувствующих (F), которые по своему положению и своим достоинствам могли бы стать лидерами.

Стенли просил, чтобы мы сразу приступали к действию, поэтому мы постарались втолковать ему, выраженному Мыслительному (Т), понять, как он утратил восприимчивость к этическим проблемам и объяснить, насколько необходимо найти в себе силы, чтобы прежде всего измениться самому. Особенно сложно было справиться с его острой потребностью все и вся контролировать. При этом он слишком нажимал на одно, компенсируя свою неспособность к другому. Например, он не умел подбадривать сотрудников, не позволял им работать самостоятельно, делать ошибки (и учиться на этих ошибках), и вообще не поощрял своих служащих в стремлении к успеху.

И все эти недостатки вполне объясняются именно отсутствием у него доверия к людям.

Хотя Стенли было неприятно все это слышать, мы помогли ему понять, что в офисе есть люди, которые, благодаря своим природным данным могли бы взять на себя эти «межличностные вопросы», решение которых давалось бы им с большей легкостью, чем ему. В заключение мы предложили периодически нанимать Чувствующих (F) — консультантов для проведения занятий по улучшению климата в коллективе. Это не должно было стать свидетельством его слабости, а скорее было бы воспринято как проявление силы — ведь у него слишком много обязанностей, и он вполне может подключать других людей к их выполнению.

Наконец, нам удалось показать Стенли и его команде, что и Мыслительные (Т) и Чувствующие (F) вносят разный, но весьма весомый вклад в совместную работу. Таланты Мыслительных (Т) включают способность к анализу, логичность, четкость, продуктивность, объективность и, как говорит Изабель Майерс Бриггс, «упорство при столкновении с повседневными обстоятельствами». Со своей стороны Чувствующие (F) привносят понимание человеческих эмоций, внимание к другим, потребность в гармонии и искреннее сочувствие к чужим синякам.

Очевидно, что вышеприведенные качества необходимы для успешной работы коллектива. И все же, как обнаружил Стенли, легко полностью проигнорировать одну из сторон этого уравнения, пытаясь компенсировать это сосредоточенным вниманием ко второй. Хорошо, однако — и это также выяснил Стенли — что, используя типологические приемы, можно, потратив не так уж много времени, справиться с проблемами, казавшимися неразрешимыми. К тому же Типоведение — объективная, основанная на теории система, Привлекательная для Мыслительного (Т) Стенли. Это и убедило его в необходимости обращения к «чувствительно-сентиментальным» сторонам, не оскорбляя его природной склонности к объективизму. И это был выигрыш по всем статьям.

Четыре шага к продуктивной команде

Как вы уже поняли, преимущества Типоведения в организации команд ограничены только вашим воображением. Существует столько приемов для решения проблем, возникающих перед коллективами, сколько самих коллективов.

И все же вот четыре вопроса, которые нужно задать в любом коллективе, и которые помогут заранее определить, в чем заключается проблема.

1. Являются ли типы, представленные в коллективе, наилучшими для выполнения поставленной задачи? Давайте взглянем на одну команду. Ее создали, чтобы получить деньги для ассоциации выпускников. Выполнение подобной работы — получение финансирования — требует разнообразных типов и способностей. Например, вам понадобятся Экстраверты (Е), чтобы продать программу выпускникам. Вы должны убедиться, что у вас есть типы, которые будут порождать разные идеи о том, как получить деньги (Интуитивисты-Воспринимающие (NP)), но нужны и люди, которые подведут фундамент и будут последовательными исполнителями, т.е. Сенсорные-Решающие (SJ). Если в команду не входят эти основные типы, все ее наилучшие намерения могут пойти прахом. А поэтому время, потраченное на то, чтобы определить типы личности членов команды, будет израсходовано не зря.

Не во всех командах нужны все предпочтения. Некоторые виды задач легче выполнимы, если в команде преобладают сходные типы. Например, если цель 1руппы — порождать идеи в ходе мозговых штурмов, то чем больше Экстравертов (Е) и Воспринимающих (Р), тем лучше. А если задача — проинвентаризировать все товары на складе, то чем больше Сенсорных (S), особенно Сенсорных-Воспринимающих (SP), тем лучше.

2. Как распределены задачи между типами внутри группы? Часто, по привычке или из стеснительности, люди не признаются, что у них есть какие-то еще таланты. Хотя эти таланты могут быть даже необходимы для выполнения конкретной задачи, если их вовремя распознать и поощрить человека применить их на практике. Например, группа, выбивающая финансирование, может иметь в своем составе Интроверта (I), чья способность письменно излагать свои мысли сделает его незаменимым первоклассным составителем писем с просьбой о предоставлении денег. Но если этот Интроверт (I) привычно корпит над цифрами, то он вряд ли сам вызовется — или его призовут — на эту работу. Прежде чем команда начнет отрабатывать детали, ее руководителю стоит провести опрос и определить, у кого есть особые склонности к тому или иному занятию, кто хотел бы попробовать что-нибудь другое: составление писем, телефонные 'разговоры, торговля и т.п. Кстати не забывайте включить в этот опрос и себя. Если окажется, что ваши природные данные скорее помешают, чем помогут, не бойтесь отойти в сторону и дать другим, более подходящим кандидатам занять это место.

3. Как типологически проверять свои успехи по ходу дела? Слабое место многих команд — неспособность следить за своим продвижением. Важно не только обладать немалым числом Решающих (J), чтобы быть уверенным, что вы не стоите на месте, но и достаточным количеством Воспринимающих (Р), чтобы проверить, что группа не тратит время понапрасну. Вам нужны Интроверты (I), чтобы слушать, и Чувствующие (F), чтобы от чужих идей никто не отмахивался. А тот фонд выпускников нуждался в нескольких Чувствующих (F) и Воспринимающих (Р) — в. тех, кто поможет пережить тяжелые времена, кто предложит сделать маленький перерыв и сходит за пиццей, когда все работают слишком напряженно и с незначительным результатом.

4. Есть ли кто-нибудь, кто может определить, когда работа закончена? Одна из обычных проблем любой группы состоит в том,, что команды никогда не самораспускаются. Они могут тратить время на встречи, которые ничего не решают, и на отчеты, которые никто не читает. Даже если задача уже выполнена много месяцев — а то и лет — назад, какой-нибудь комитет продолжает собираться просто по привычке. Это происходит независимо от того, добилась ли группа успеха: если команда достигла своей цели, всем хочется посидеть и похлопать друг друга по плечу; если цель не достигнута, члены группы привычно держатся вместе и помогают друг другу зализывать раны. Поэтому полезно, чтобы в группе были Решающие (J) и, возможно, Экстраверты (Е), чтобы взять слово и сказать: «Мы закончили. Давайте разойдемся и будем жить дальше».

Использование Таблицы типов

Одним из самых полезных инструментов Типоведения при формировании команд является Таблица типов, которая приводится на стр. 299. Эта таблица дает вам возможность быстро окинуть взглядом типологию организации. Она также может дать вам возможность развивать у членов группы понимание динамики внутри организации. (Таблица типов также символизирует личные различия и сходства. Каждый тип, стоящий рядом с другим, совпадает с ним по трем буквам: например, ENTP совпадает в трех буквах с INTP, ENFP, ESTP и ENTJ. В этом случае таблица помогает продемонстрировать наши взаимосвязи, хотя бы типологические).

Возьмите Таблицу типов, впишите имена тех, кто знает свои тип или достаточно в нем уверен, в соответствующие клеточки. (Убедитесь, что все согласны с этим. Каждый имеет право сам решить, говорить какой у него тип или нет.) Можно даже превратить таблицу в стенгазету. Мы знаем одну организацию, в которой на главной стене были вывешены шестнадцать картонных квадратов площадью в двенадцать квадратных дюймов. Группа не только поместила в соответствующие квадраты имена всех служащих, но еще расширила таблицу за счет жен, мужей, друзей и близких. Так что, когда кому-то нужно поработать вместе с ISFP, он может подойти к коллеге и спросить: «Твой муж — ISFP. Подскажи мне, как общаться с ISFP, чтобы встреча прошла успешно». Успех — не говоря уж о личных отношениях — был огромный.

Вам, может, и не захочется идти так далеко, но суть понятна: так как на работе команда — неизбежность, нужно извлечь максимум из того, на что каждый способен, чтобы увеличить возможности всей группы.

* Не отвечайте, когда ваши чувства слишком остры. Скажите себе: «Я не готов сейчас на это ответить».

* Подготовьте ответ, прояснив, что вас рассердило и почему. «Когда я прочел: «Я сказал ему, что мы заплатим $ 200», я рассердился, что от моего имени дают финансовые обязательства, не посоветовавшись со мной».

* Выслушайте Мыслительного (Т) и дайте свою интерпретацию его логики. «Вы решили не звонить потому, что рабочий день уже закончился и вы не хотели меня так поздно беспокоить».

* Сформулируйте свои чувства в объективных терминах и покажите их логичность. «Я вас неправильно понял. По тону вашей записки я решил, что вы плохого мнения обо мне, чего раньше не было».

* Предложите альтернативу, которую можно было бы превратить в политику. «Я полагаю, что нам следует установить, когда мы можем распоряжаться средствами без консультации друг с другом».

КАК НЕ ДАТЬ ЧУВСТВУЮЩЕМУ (R ПОТЕРПЕТЬ ПОРАЖЕНИЕ ПРИ СТОЛКНОВЕНИИ С КАКОЙ-ЛИБО «НАПРЯЖЕННОСТЬЮ»

* Не реагируйте пока чувствуете, что настроены критически и непреклонно. «Я смогу дать вам ответ завтра, так будет лучше».

* Подготовьте почву, перечислив, что человек сделал хорошо. «Этот пункт хорошо сформулирован. Этот абзац замечателен».

* Скажите, не жалея слов: «Мне нравитесь вы и ваша работа, и есть способ сделать ее еще лучше». «То, что вы говорите, важно и может быть даже принято, если вы выразите это в любой стандартной форме».

* Будьте приветливы. Покажите, что хотите помочь. «Я могу показать вам несколько приемов для проверки цифр, если хотите».

* Прислушайтесь к чувствам другого и покажите, что вы их отлично понимаете, поделившись своим опытом. «Я хорошо понимаю, как вам неприятно писать по установленной форме. Я тоже терпеть не могу составлять бумаги».

* Укажите на объективные причины. «Мы разработали стандартную форму для того, чтобы люди могли читать отчеты быстро и сразу же выделяли главное».

Как Мыслительные (Т) и Чувствующие (F) работают в коллективе

Мыслительные (Т) относятся к коллективной работе, как к еще одному способу выполнить задачу, а Чувствующие (F) видят, как люди взаимодействуют при выполнении задачи. Нетрудно вообразить себе, что подобное различие может вызвать настоящую головную боль. Если группа выполняет работу, но ее участники под конец друг с другом перестают разговаривать, для Мыслительного (Т) это все еще нормально. Эффективность команды определяется результативностью. Конечно, для Чувствующего (F) подобный сценарий — самая настоящая катастрофа, так как для него превыше всего командный дух. Чувствующие (F) говорят «Если в группе есть единство, единодушие и понимание своей цели, она способна выполнить любую задачу».

Мы полагаем, что эта драматическая динамика лежит в основе различия между американской и японской управленческими моделями. Исторически американская деловая философия основывалась на классической модели Мыслительных (Т), полагающих, что незаменимых людей нет. «Мы хорошо вам платим. Если вы не желаете работать, мы наймем других — или заменим вас машиной». Личные проблемы, лень, даже перерыв, чтобы выпить кофе, как минимум вызывали недовольство, а то и просто воспрещались. (Те, кому меньше пятидесяти, могут этого и не помнить, но еще лет сорок назад перерыв на кофе был специальной темой переговоров с профсоюзами.) Сродни этой философии была и убежденность начальников: «Вы не обязательно должны мне нравиться, достаточно, что вы выполняете свою работу».

С этим контрастировала японская модель в духе Чувствующих (F), делающая акцент на чувстве локтя в команде, учитывающая необходимость личного поощрения и исходящая из того, что когда дело доходит до идей и производительности, группа как целое сильнее, чем сумма составляющих ее людей. Успех обеспечен, если независимо от своих личных чувств каждый член группы демонстрирует хорошее отношение к остальным, ценит их личный вклад и признает, что без любого из членов группы достижения в работе были бы невозможны.

В отличие от остальных предпочтений, разницу между этими трудно преодолеть, потому что она отражает противоположные, но упорядоченные философии: результат или процесс, голова или сердце, задача или люди. Ясно, что ни одна из этих философий не лучше другой; они обе нужны — товары и сервис, голова и сердце, и т.п. История доказала — и здравый смысл подтверждает — что компания, лишенная духа коллективизма, плохо проявит себя на рынке. Верно и обратное: коллективизм без внимания к срокам и деталям приведет к тому, что способность компании достичь поставленную цель будет невелика.

Типология — тот мостик, который соединяет ценности обеих философий: удачлива та компания, в которой сбалансированы ориентация на задачу (Т) и понимание «человеческого элемента», требующегося для достижения цели (F). Людям необязательно менять свой тип личности ради того, чтобы «вписаться» в коллектив — даже если их предпочтения не совпадают с характером большинства, ибо их вклад в общее дело заключается именно в том, что они остаются сами собой.

Невозможно переоценить необходимость формирования команд, в которых представлены и свойства Мыслительных (Т), и свойства Чувствующих (F). История американского бизнеса полна примеров компаний, которые опирались на модель Мыслительных (Т) — «качество говорит само за себя» — пренебрегая более субъективными, эмоциональными аспектами своей деятельности. Компании, которые обращаются и к Мыслительным (Т), и к Чувствующим (F), добивались успеха, даже когда их товар не достигал в своей области вершин. «Дженерал Электрике» приходит на ум как пример компании, чья продукция, хотя и не обязательно технологически превосходящая продукцию конкурентов, часто пользовалась наибольшим спросом благодаря тому, что с успехом затрагивала душевные струны покупателей — она «несет хорошее в жизнь».

Не забывайте, что 50 процентов работающих и покупающих людей — Чувствующие (F), и такова же доля Мыслительных (Т). Это означает, что как минимум половина американцев желает получать удовольствие от качества жизни на работе и дома, а также и от покупок. Не предпочтут ли они товар А товару Б, если он позволяет им чувствовать себя комфортнее, и это часто не зависит от цены, качества и иных ключевых факторов. То же можно сказать и о месте, где они совершают свои покупки. Нордстром, сеть универмагов, базирующаяся в Сиэтле, достигла феноменального успеха, в значительной мере связанного с факторами, не связанными с теми товарами, которые они продают. начиная с парадно одетых музыкантов, сидящих за роялями, и кончая клерками, ведущими себя так, словно вы — самый важный сегодня клиент. Компании удалось значительно опередить даже самых серьезных конкурентов — благодаря этой изысканной игре.

Проблема, соответственно, в том, что большинство компаний на верху управленческой лестницы укомплектовано Мыслительными (Т), и им нужно найти способ уделять больше внимания Чувствующим (F). Мы не требуем превратить Мыслительных (Т) в Чувствующих (F) — это противоречило бы философии Типоведения. Мы не предлагаем вам набирать персонал, основываясь на типологических предпочтениях. Надо лишь найти в своей организации Чувствующих (F) и включить их в соответствующие команды.

Как их найти? Лучше всего начать с отдела кадров, учебного и всех остальных отделов, связанных со здоровьем и услугами. Согласно статистике, именно такие отделы привлекают Чувствующих (F) больше других подразделений компании. Еще одно место, где стоит поискать, — женщины-руководительницы. По статистике около двух третей американских женщин —Чувствующие (F). Исследования показали, что большинство тех из них, кто находится сейчас на высоких постах, типологически сходны с мужчинами на тех же должностях, то есть Мыслительными-Решающими (TJ). Но женщины, которым еще только предстоит подняться в высшие эшелоны, принесут в вашу команду больше субъективности, чем мужчины-руководители. Даже женщины-Мыслительные-Решающие (TJ), благодаря своей социальной роли нянек могут добавить команде субъективности.

Безусловно, говорить о поиске нужных людей легче, чем найти их. Нельзя просто пригласить «двух девушек из отдела стенографии» на заседание своей рабочей группы, ожидая, что они тут же подключатся к обсуждению. Весьма возможно, что их высказывания вас не удовлетворят, даже если вы таковых добьетесь. И дело не в том, что этим сотрудницам нечего предложить. Просто им нужно преодолеть немало барьеров, один из которых — уверенность, что женщина — всего лишь часть интерьера. Понадобится время, прежде чем эти новые члены команды почувствуют себя достаточно свободно, чтобы активно участвовать в обсуждении. Так что легких и быстрых путей нет; мы предлагаем вам долгосрочную программу, в ходе которой ваша компания будет учиться по-новому принимать решения.

Как Решающие (J) и Воспринимающие (Р) работают в коллективе

Если еще можно не слишком обращать внимание на различия между Мыслительными (Т) и Чувствующими (F), то соотношение между Решающими (J) и Воспринимающими (Р) -— как раз та причина, которая ведет команду к успеху или провалу, хотя бы на поверхностный взгляд. Часто потребность Решающих (J) в определенности и контроле приводит к тому, что они кажутся плохими членами команды. А бесконечное стремление Воспринимающих (Р) к поиску вариантов и частое парение в облаках приводит к тому, что они кажутся незаинтересованными в делах команды.

Представьте себе типичный сценарий совещания группы.

В девять утра пунктуальные Решающие (J) сидят по местам, карандаши у них отточены и они готовы к действиям (они, конечно, уже познакомились с повесткой дня). В 9:05 Решающие (J) уже недовольны, что некоторых до сих пор нет. Последний из Воспринимающих (Р) вваливается около 9:17, извиняется за опоздание, просматривает повестку дня и тут же предлагает ее изменить. А к 9:43 команда уже раскололась на несколько партий, среди которых:

• Партия тех, кто «задаст за опоздание» и кто с порога отвергает любые предложения опоздавших.

• Партия тех, кто «проголосует за любое предложение, если после этого совещание закончится», их заинтересованность в поиске решения не слишком сильна из-за ощущения, что встрече не будет конца.

• Партия «давайте не будем принимать поспешных решений», которая противостоит потребности двух предыдущих к принятию немедленных решений.

• Партия «а не пора ли сделать перерывчик?», которая уже раздумывает, куда пойти на ленч, потому что работа без роздыха делает команду непроизводительной.

И так собрание единомышленников в первый же час превращается в группу соперничающих и конфликтующих личностей, каждая из которых живет по своему расписанию.

Как же этого избежать — или как с этим бороться, если такое все же произошло?

Мы должны признать, что избежать подобного развития событий, скорее всего, невозможно — Воспринимающие (Р) есть Воспринимающие (Р), и они действуют по своему собственному расписанию, в соответствии с которым девятичасовая встреча не начнется, пока они не появятся — когда бы это ни случилось. Это невозможно изменить, даже строго предупредив всех о необходимости прийти вовремя. На самом деле совещание должно начаться в назначенное время, независимо от того, все ли на месте. Пусть уж лучше опоздавшие наверстывают упущенное, чем все будут их дожидаться. Если вы ведете собрание, вы можете запланировать на его начало несколько умеренно острых вопросов так, чтобы опоздавшие приняли участие в принятии наиболее важных решений, но и те, кто пришел вовремя, почувствовали бы свою значимость и были заняты. Но только не показывайте, что вы делаете это преднамеренно, иначе никто не придет вовремя.

Даже если все придут к назначенному часу, контраст между Решающими (J) и Воспринимающими (Р) может привести к хаосу. Решающие (J) обычно делают категорические заявления или, под видом вопросов, излагают свое мнение — «Мы же можем это сделать, правда?» Какую бы форму они ни использовали, Решающие (J) часто создают впечатление, что они уже имеют по обсуждаемому вопросу свое мнение, даже если это не так. Решающие (J) на самом деле надеются, что остальные поспорят с ними и дадут им новую информацию. Но другие члены команды могут, напротив, отступить перед подобной внешней несговорчивостью.

Со своей стороны Воспринимающие (Р) задают кучу вопросов или делают неконкретные, нечеткие заявления, за которыми стоят суждения типа — «Возможно, в этом плане что-то есть». Таким образом Воспринимающие (Р) как бы говорят: «Я против этого плана, потому что он слишком сложный». Решающие (J) раздражаются из-за того, что Воспринимающие (Р) говорят не то, что думают. Решающие (J) частенько негодуют. «Если у тебя есть свое мнение, выскажи его».

В обоих случаях возникает серьезное недопонимание и совместные усилия тратятся впустую.

Избежать или проигнорировать подобные проблемы невозможно; это часть нашей жизни. И даже в непонимании есть преимущества — Воспринимающие (Р) могут помочь удержать Решающих (J) от поспешных выводов, а Решающие (J) могут помочь Воспринимающим (Р) выработать свое мнение и подытожить вопрос. И следует лишь усиливать эти преимущества и сводить к минимуму возможный стресс. Позже в этой главе мы предложим кое-какие конкретные соображения по поводу того, как увеличить взаимопонимание и эффективность совместной работы Решающих (J) и Воспринимающих (Р).

Отстраненный взгляд

Пока речь шла только о противоположностях: о проблемах, возникающих при совместной работе Экстравертов (Е) и Интровертов (I), Сенсорных (S) и Интуитивистов (N) и так далее. Но, как мы говорили, люди склонны окружать себя скорее типологически сходными людьми, чем людьми противоположных предпочтений. А это порождает ничуть не меньше проблем.

Конечно, коллективы, в которых одни Мыслительные (Т) (или только Чувствующие (F), или только Экстраверты (Е) и так далее) могут прекрасно работать. Но это порождает и свои трудности, и к тому же деятельность таких коллективов менее эффективна.

В первой главе мы приводили аналогию с правшами и левшами: хотя каждый здоровый человек пользуется обеими руками, каждый предпочитает одну из них и пользуется ею более умело и уверенно. Представьте себе, что вас заставили весь день напролет пользоваться только вашей любимой рукой, не помогая себе другой. Вы с этим справитесь, но едва ли вы будете чувствовать себя в своей тарелке. Две руки дают вам большие возможности, ловкость и уверенность.

То же относится и к коллективам. С некоторыми проблемами команда может прекрасно справляться, даже не подозревая, как она слаба в других — возможно, до тех пор, пока компания не станет получать меньше прибыли. А это случается со многими успешно работающими организациями. Они вдруг обнаруживают свою «однорукость». В больших корпорациях обычно преобладают Сенсорные (S), Мыслительные (Т) и Решающие (J), а это ведет к консерватизму, негибкости и неспособности реагировать на изменение запросов рынка. В небольших компаниях проблему составляет избыток Сенсорньк (S) или Интуитивистов-Мыслительных-Воспринимающих (NTP), что делает организацию динамичной, склонной к риску, но зачастую невнимательной к первым признакам возможной неудачи, которая может свести все на нет.

Одна из причин, по которым так много компаний становится «однорукими» в типологическом отношении состоит в естественной склонности человека окружать себя людьми того же типа. Главный инженер — Мыслительный-Решающий (TJ), например, скорее всего подберет себе в сотрудники коллег-инженеров (тоже Мыслительных-Решающих (TJ)), на которых он вполне сможет положиться. Так начинается создание коллектива, деятельность которого определяют свойства Мыслительных-Решающих (TJ).

Но вторая заповедь Типоведения («Усиление вашей сильной стороны делает ее слабой») подскажет вам, что подобная организация имеет ограниченные возможности. Помимо описанных выше возникает еще одна серьезная проблема — неспособность генерировать новые варианты в случае возникновения кризиса. Организация, состоящая из Решающих (J), например, стремясь к определенности, среагирует на кризис или проблему, ориентируясь на решение как таковое, и если Решающий (J) предложит вариант, отличный от варианта другого Решающего (J), они не сдвинутся с места, потому что каждый из них знает, что прав именно он. Группа с переизбытком Воспринимающих (Р) может растеряться — и, наоборот, вдохновиться — из-за бесконечного числа альтернативных решений и сделает совершенно неверное предположение, что претворять их в жизнь предстоит кому-то другому. Организация, в которой много Экстравертов (Е), скорее поднимет крик по поводу проблемы, чем выслушает того, кто предлагает вариант ее решения. А в организации, где много Интровертов (I), столкнувшись с кризисом, все уйдут в себя и не станут обсуждать вслух, как его преодолеть.

Все это означает, что необходимо знать преобладающий тип в вашей организации, а также то, как представлены все предпочтения. Нет сомнения в том, что хотя типологически разнообразная команда дальше идет к выполнению проекта, окончательный результат будет лучше у нее.

Оборотная сторона разнообразия

Ранее мы уже говорили, что на службе «тип порождает тип». Когда вы сами решаете, с какими людьми будете иметь дело на службе, велика вероятность, что вы подберете людей, похожих именно на вас. По нашим наблюдениям, у людей вокруг таких как вы обычно три из четырех букв совпадают с буквами вашего типа. Таким образом, типологическое разнообразие, хоть оно и является благородной целью, мало достижимо. Вы можете взять на службу людей разного пола, культуры и расы, но зато типологически они будут схожи в своих предпочтениях.

Это в общем-то не так плохо: исследования показывают, что излишнее разнообразие мешает производительности труда. Например, Доктор Джордж Р. МакАлир-младший из Индустриального колледжа Вооруженных Сил (Industrial College of the Armed Forces) изучал поведение небольших групп и выяснил, что существует зависимость между эффективностью работы группы и сходством типов в ней. Он также вьмснил, что группы, в которых было слишком много разных типов, проявляли себя хуже. МакАлир сделал такой вывод: «Полученные результаты не подтверждают мысли о том, что группы, в которых представлены разные типы, хуже однородных. Это натолкнуло меня на мысль, что гетерогенные группы вообще более желательны».

Кто становится лидером в команде

В мире бизнеса все подчиняется двум главным силам: производительности и прибыли. Это основа деятельности правительств, университетов, и даже учреждений, не имеющих целью получение прибыли. Все они выдают некий конечный «продукт», кому-то подотчетны и на что-то сориентированы. Понятно, что существуют определенные типы личности, которые стремятся достичь высших результатов как в получении конечного продукта, так и в получении прибыли. Причем эти люди добиваются гораздо меньшего успеха в других подразделениях организации — в отделе продаж, тренинга, исследований или развития, например.

Как мы уже говорили, некоторые психологические типы имеют все данные для того, чтобы подняться на руководящие посты. Такие черты, как объективность и ответственность способствуют повышению производительности и увеличению прибыли. И за эти качества люди, обладающие свойствами Мыслительньк (Т) и Решающих (J), естественно, получают повышение, другие психологические типы представлены тем реже, чем выше мы поднимемся. Хотя любой из шестнадцати типов может пробиться и пробивается на управленческую должность, те, у кого нет черт Мыслительных (Т) и Решающих (J), там исключения, а не правило.

У нас ушло десять лет на сбор информации о типологии высших руководителей, прежде чем удалось собрать все шестнадцать типов. На высших постах Мыслительные-Решающие (TJ) составляют 90 процентов.

Теперь мы можем указать на три особенности типологического строения высших эшелонов организации и фирм:

• Пока управление будет ориентировано главным образом на Мыслительных-Решающих (TJ), женщины будут там в меньшинстве, поскольку женщин-Решающих (J) вообще очень мало.

• Большинство женщин, достигших высоких постов, будут типологически похожи на своих коллег-мужчин. Почти наверняка они тоже будут TJ.

• Немногие Чувствующие-Воспринимающие (FP), пробившиеся наверх, обычно достигают этого по двум причинам: они стремятся доказать себе, что способны на это, или же они видят свое предназначение в преобразовании организации. FP оказываются там не потому, что система их приняла, а скорее потому, что они оказались способными сыграть по правилам TJ. Поэтому, хотя на высоких постах идеалисты и могут оказывать влияние, стоит им уйти, как их программы уничтожаются росчерком пера.

Типологическое разнообразие в руководящих кругах любой организации очень слабо выражено, и в долгосрочном плане оно мало влияет на эффективность организации.

Работа с другими командами

Так обстоит дело с типологией в среде руководителей. А что в остальной организации? Как мы уже не раз говорили, в любом отделе есть тенденция к типологическому сходству между работниками. Те, кто работает в отделе продаж, в большинстве своем окажутся Экстравертами-Чувствующи-ми (EF). В бухгалтерии — Сенсорными-Мыслительными (ST). В отделе развития — Интуитивистами-Мыслитель-ными (NT). Отдел обучения персонала неизбежно будет полон Интуитивистов-Чувствующих (NF). А те, кто работает в сфере обслуживания, окажутся Сенсорными-Чувствующими (SF).

Но не забывайте, что, независимо от того, какой тип преобладает в отделе, весьма вероятно, что ему все равно придется иметь дело с Мыслительными-Решающими (TJ). Это может привести к разделению на «правильное/ неправильное» и «наших-ненаших». Почему, если большинство из вас сходится во мнениях (ведь вы принадлежите к сходным типам), босс с вами не соглашается? Часто потому, что босс относится к иному типу. Понимание этого простого противоречия —• начало коллективного движения к взаимопониманию в офисе.

Второй момент, о котором следует помнить: другие компоненты системы — другие отделы, которые сильно отличаются от вашего, — являются звеном в общей цепи. А чем эффективнее взаимодействуют различные психологические типы, тем лучше конечный результат. Экстраверты (Е) учатся слушать, когда работают вместе с Интровертами (I). Интроверты (I) привыкают свободнее высказываться в обществе Экстравертов (Е). Сенсорные (S) учатся смотреть на проблему в целом с подачи Интуитивистов (N), а Интуитивисты (N) обретают способность уделять внимание деталям, когда сотрудничают с Сенсорными (S). И так далее. В итоге, если исследовательский отдел, в котором преобладают Интуитивисты -Мыслительные (NT), эффективно взаимодействует с отделом обслуживания, где в основном Сенсорные -Чувствующие (SF), результаты исследований будут более осязаемыми. Если вы не отдаете себе в этом отчета и склонны смеяться над другими отделами, потому что они так не похожи на вас, вы никогда не сможете осознать открывающиеся при взаимодействии возможности.

Вот три пункта, которые необходимо учитывать при совместной работе с другими подразделениями: 

Многие напряженные моменты во взаимодействии отделов связаны с типологическими различиями. Например, 80% персонала любой большой организации или учреждения составляют сочетания Интуитивистов-Мыслительных (NT) и Сенсорных- Решающих (SJ). Девизы — слова, которые описывают тип поведения — не могут отличаться сильнее, чем у этих типов. Например, мы полагаем, что девизом NT могло бы стать: «Перемены ради перемен прибавляют знание». Даже если единственное, что мы узнали — это то, что перемены были вовсе не нужны, процесс все равно был захватывающим. Девизом SJ могло бы стать: «Работает — не трожь!» Таким образом, 80 процентов персонала любой организации имеют противоположные программы действий.

Эти различия могут превратиться в источник силы, если взаимодействие строится эффективно и разумно. Разные подразделения существуют из-за того, что имеются разные виды работ, а для этого нужны разные люди. Каждый отдел должен выполнять свою работу, и отделам необходимо взаимодействовать, а не соперничать друг с другом. Типоведение приводит нас к пониманию необходимости и поощрению различий вместо того, чтобы с презрением смотреть на другие типы.

Если вы не Мыслительный-Решающий (TJ), ваше положение в организации может оказаться ниже, чем вы первоначально рассчитывали. Вам бы стоило перестать биться головой об стену и как можно раньше задуматься над тем, как увеличить свой вклад в пределах своей компетенции. Иными словами, если вы Чувствующий-Воспринимающий (FP), ваш вклад в том, чтобы стать лучшим Чувствующим-Воспринимающим (FP), насколько это возможно, а не стараться превратиться в Мыслительного-Решающего (TJ) только потому, что так легче продвинуться по служебной лестнице. По большому счету это бесполезно. Награды вас не удовлетворят, а стресс окажется слишком сильным. Важно понимать, что ваш стиль так же разнообразен, необходим и открыт творчеству.

Как мы вывели Стенли из тупика: конкретный случаи

Нас постоянно поражает потребность в «человечности» на рабочем месте, потому что тем, кто наиболее эффективно управляет ресурсами, частенько недостает «навыков общения».

Рассмотрим один случаи на авиационном заводе. Назовем героя Стенли. Он — руководитель-ENTJ и ему было трудно заставить своих коллег сотрудничать, а не соревноваться между собой. Даже простейшие задания превращались в битвы между его подчиненными: повседневные дела выглядели как непрекращавшаяся баталия, мешавшая добиваться насущных целей.

Стенли обратился к нам с вопросом, не может ли Типоведение помочь развить более эффективный командный дух. «Никому ни до кого нет дела, — сказал он, — Все сами по себе. И им, похоже, совершенно наплевать на общие задачи, стоящие перед компанией. Кто-нибудь может отсутствовать неделями, пока остальные это заметят, не говоря уже о том, чтобы выполнить его работу. Не может ли типология что-нибудь здесь изменить?

Мы попросили позволения провести день со Стенли и его группой. В условленный день он собрал персонал — вое 35 человек, от помощников клерков до своих заместителей. Для нас это была обычная работа: заранее снабдив каждого Индикатором типов Майерс-Бриггс, мы провели утро, знакомя их с Типоведением, а после обеда — претворяя обретенные знания в жизнь.

Стенли и его команда

День был потрясающе удачным, судя по энтузиазму группы, вызванному новой информацией о себе и особенно — о различиях между людьми. Также как и при работе с другими группами, мы вписали типы личности членов группы в Таблицу типов, изображенную выше. Как видите, некоторые типы здесь заметно преобладают, других совсем нет. Одного взгляда на таблицу достаточно, чтобы понять, что группа перегружена Мыслительными-Решающими (TJ); эти предпочтения составляют до 71 процента. Просто Мыслительных (Т) здесь 91 процент, просто Решающих (J) — около 80 процентов. И во всей группе лишь трое Чувствующих (F).

Нас очень заинтересовали эти трое. Как обычно бывает со слабо представленными в группе предпочтениями, трое Чувствующих (F) вели себя нетипично, и к ним относились как к слабым и неэффективным работникам. А именно:

• Один из Чувствующих (F) был управляющим среднего звена. Его жена-психолог обвиняла его в обидчивости и в том, что он слишком зависим от оценки, данной ему окружающими.

• Другой был управляющим высшего звена, многое державшим про себя и демонстрировавшим поведение, типичное для алкоголиков.

• Третьей была секретарша.

В течение дня большая часть разговоров вращалась вокруг проблем общения и взаимозависимости. Когда мы подводили итоги, все сошлись на том, что эти проблемы можно определить одним словом: недоверие. Казалось, никто не знает, кому в офисе можно доверять. К тому же считалось, что Стенли вообще старается все делать сам, и все денежки застревают у него. Это, конечно, мало способствовало взаимному доверию, не говоря уже о том, что Стенли приходилось дрейфовать в пучине мелочей.

К вечеру стало ясно, что серьезных проблем всего две. Одна из них — самолюбие Стенли, его чрезмерное стремление делать все самому и уверенность, что он лучше других со всем справится. Вторая состояла в том, что в группе недоставало Чувствующих (F), которые по своему положению и своим достоинствам могли бы стать лидерами.

Стенли просил, чтобы мы сразу приступали к действию, поэтому мы постарались втолковать ему, выраженному Мыслительному (Т), понять, как он утратил восприимчивость к этическим проблемам и объяснить, насколько необходимо найти в себе силы, чтобы прежде всего измениться самому. Особенно сложно было справиться с его острой потребностью все и вся контролировать. При этом он слишком нажимал на одно, компенсируя свою неспособность к другому. Например, он не умел подбадривать сотрудников, не позволял им работать самостоятельно, делать ошибки (и учиться на этих ошибках), и вообще не поощрял своих служащих в стремлении к успеху.

И все эти недостатки вполне объясняются именно отсутствием у него доверия к людям.

Хотя Стенли было неприятно все это слышать, мы помогли ему понять, что в офисе есть люди, которые, благодаря своим природным данным могли бы взять на себя эти «межличностные вопросы», решение которых давалось бы им с большей легкостью, чем ему. В заключение мы предложили периодически нанимать Чувствующих (F) — консультантов для проведения занятий по улучшению климата в коллективе. Это не должно было стать свидетельством его слабости, а скорее было бы воспринято как проявление силы — ведь у него слишком много обязанностей, и он вполне может подключать других людей к их выполнению.

Наконец, нам удалось показать Стенли и его команде, что и Мыслительные (Т) и Чувствующие (F) вносят разный, но весьма весомый вклад в совместную работу. Таланты Мыслительных (Т) включают способность к анализу, логичность, четкость, продуктивность, объективность и, как говорит Изабель Майерс Бриггс, «упорство при столкновении с повседневными обстоятельствами». Со своей стороны Чувствующие (F) привносят понимание человеческих эмоций, внимание к другим, потребность в гармонии и искреннее сочувствие к чужим синякам.

Очевидно, что вышеприведенные качества необходимы для успешной работы коллектива. И все же, как обнаружил Стенли, легко полностью проигнорировать одну из сторон этого уравнения, пытаясь компенсировать это сосредоточенным вниманием ко второй. Хорошо, однако — и это также выяснил Стенли — что, используя типологические приемы, можно, потратив не так уж много времени, справиться с проблемами, казавшимися неразрешимыми. К тому же Типоведение — объективная, основанная на теории система, Привлекательная для Мыслительного (Т) Стенли. Это и убедило его в необходимости обращения к «чувствительно-сентиментальным» сторонам, не оскорбляя его природной склонности к объективизму. И это был выигрыш по всем статьям.

Четыре шага к продуктивной команде

Как вы уже поняли, преимущества Типоведения в организации команд ограничены только вашим воображением. Существует столько приемов для решения проблем, возникающих перед коллективами, сколько самих коллективов.

И все же вот четыре вопроса, которые нужно задать в любом коллективе, и которые помогут заранее определить, в чем заключается проблема.

1. Являются ли типы, представленные в коллективе, наилучшими для выполнения поставленной задачи? Давайте взглянем на одну команду. Ее создали, чтобы получить деньги для ассоциации выпускников. Выполнение подобной работы — получение финансирования — требует разнообразных типов и способностей. Например, вам понадобятся Экстраверты (Е), чтобы продать программу выпускникам. Вы должны убедиться, что у вас есть типы, которые будут порождать разные идеи о том, как получить деньги (Интуитивисты-Воспринимающие (NP)), но нужны и люди, которые подведут фундамент и будут последовательными исполнителями, т.е. Сенсорные-Решающие (SJ). Если в команду не входят эти основные типы, все ее наилучшие намерения могут пойти прахом. А поэтому время, потраченное на то, чтобы определить типы личности членов команды, будет израсходовано не зря.

Не во всех командах нужны все предпочтения. Некоторые виды задач легче выполнимы, если в команде преобладают сходные типы. Например, если цель 1руппы — порождать идеи в ходе мозговых штурмов, то чем больше Экстравертов (Е) и Воспринимающих (Р), тем лучше. А если задача — проинвентаризировать все товары на складе, то чем больше Сенсорных (S), особенно Сенсорных-Воспринимающих (SP), тем лучше.

2. Как распределены задачи между типами внутри группы? Часто, по привычке или из стеснительности, люди не признаются, что у них есть какие-то еще таланты. Хотя эти таланты могут быть даже необходимы для выполнения конкретной задачи, если их вовремя распознать и поощрить человека применить их на практике. Например, группа, выбивающая финансирование, может иметь в своем составе Интроверта (I), чья способность письменно излагать свои мысли сделает его незаменимым первоклассным составителем писем с просьбой о предоставлении денег. Но если этот Интроверт (I) привычно корпит над цифрами, то он вряд ли сам вызовется — или его призовут — на эту работу. Прежде чем команда начнет отрабатывать детали, ее руководителю стоит провести опрос и определить, у кого есть особые склонности к тому или иному занятию, кто хотел бы попробовать что-нибудь другое: составление писем, телефонные 'разговоры, торговля и т.п. Кстати не забывайте включить в этот опрос и себя. Если окажется, что ваши природные данные скорее помешают, чем помогут, не бойтесь отойти в сторону и дать другим, более подходящим кандидатам занять это место.

3. Как типологически проверять свои успехи по ходу дела? Слабое место многих команд — неспособность следить за своим продвижением. Важно не только обладать немалым числом Решающих (J), чтобы быть уверенным, что вы не стоите на месте, но и достаточным количеством Воспринимающих (Р), чтобы проверить, что группа не тратит время понапрасну. Вам нужны Интроверты (I), чтобы слушать, и Чувствующие (F), чтобы от чужих идей никто не отмахивался. А тот фонд выпускников нуждался в нескольких Чувствующих (F) и Воспринимающих (Р) — в. тех, кто поможет пережить тяжелые времена, кто предложит сделать маленький перерыв и сходит за пиццей, когда все работают слишком напряженно и с незначительным результатом.

4. Есть ли кто-нибудь, кто может определить, когда работа закончена? Одна из обычных проблем любой группы состоит в том,, что команды никогда не самораспускаются. Они могут тратить время на встречи, которые ничего не решают, и на отчеты, которые никто не читает. Даже если задача уже выполнена много месяцев — а то и лет — назад, какой-нибудь комитет продолжает собираться просто по привычке. Это происходит независимо от того, добилась ли группа успеха: если команда достигла своей цели, всем хочется посидеть и похлопать друг друга по плечу; если цель не достигнута, члены группы привычно держатся вместе и помогают друг другу зализывать раны. Поэтому полезно, чтобы в группе были Решающие (J) и, возможно, Экстраверты (Е), чтобы взять слово и сказать: «Мы закончили. Давайте разойдемся и будем жить дальше».

Использование Таблицы типов

Одним из самых полезных инструментов Типоведения при формировании команд является Таблица типов, которая приводится на стр. 299. Эта таблица дает вам возможность быстро окинуть взглядом типологию организации. Она также может дать вам возможность развивать у членов группы понимание динамики внутри организации. (Таблица типов также символизирует личные различия и сходства. Каждый тип, стоящий рядом с другим, совпадает с ним по трем буквам: например, ENTP совпадает в трех буквах с INTP, ENFP, ESTP и ENTJ. В этом случае таблица помогает продемонстрировать наши взаимосвязи, хотя бы типологические).

Возьмите Таблицу типов, впишите имена тех, кто знает свои тип или достаточно в нем уверен, в соответствующие клеточки. (Убедитесь, что все согласны с этим. Каждый имеет право сам решить, говорить какой у него тип или нет.) Можно даже превратить таблицу в стенгазету. Мы знаем одну организацию, в которой на главной стене были вывешены шестнадцать картонных квадратов площадью в двенадцать квадратных дюймов. Группа не только поместила в соответствующие квадраты имена всех служащих, но еще расширила таблицу за счет жен, мужей, друзей и близких. Так что, когда кому-то нужно поработать вместе с ISFP, он может подойти к коллеге и спросить: «Твой муж — ISFP. Подскажи мне, как общаться с ISFP, чтобы встреча прошла успешно». Успех — не говоря уж о личных отношениях — был огромный.

Вам, может, и не захочется идти так далеко, но суть понятна: так как на работе команда — неизбежность, нужно извлечь максимум из того, на что каждый способен, чтобы увеличить возможности всей группы.