АЛФАВИТ ЖИЗНИ

Профессионалы-кадровики говорят, что все чаще ищущие работу включают в свои анкеты, помимо квалификационных подробностей и послужного списка, несколько букв, характеризующих их тип. Например, анкета страхового агента может гласить: «Джон Смит, МЭУ (магистр экономики управления), КЮУ (Калифорнийский юридический университет), INTJ». Таким образом обозначение типа становится одним из критериев трудоустройства, заявлений о приеме в колледж и объявлений личного характера.

Небольшое предупреждение

Хотя мы верим в Типоведение и используем его в личной и профессиональной жизни, мы одновременно не устаем усиленно подчеркивать опасность, которая скрывается в найме на работу исключительно на основе типологической анкеты. Во-первых, Индикатор типов Майерс-Бриггс не является измерителем способностей и навыков, он дает представление только о психологических характеристиках. Таким образом человек, знакомый с основами типологии, должен относиться к нему правильно, а именно: то обстоятельство, что данная должность наиболее типична, например, для ENFP, не обязательно означает, что кандидатура с этой характеристикой окажется лучшей из всех вариантов. Теоретически это, может быть, и верно, но в действительности может оказаться, что ISTJ более подходит для данной работы в силу ряда иных причин, помимо психотипологических характеристик, и даже может идеально ей соответствовать.

Психологический тест вроде Индикатора типов Майерс-Бриггс никоим образом не был единственным критерием при найме на работу. Было бы неверным и с этической, и с юридической точки зрения основываться на Типоведении как на определяющем элементе при найме или увольнении. Какие тесты могут использоваться для этих целей (и могут ли таковые вообще использоваться в качестве решающего фактора) должны определять юристы и профсоюз. Необходимо также оговорить юридические последствия применения психологических тестов лицами, не имеющими должной квалификации. Критерии такой квалификации должны устанавливаться администрацией штатов, и каждый штат может брать свои принципы определения и подтверждения этой квалификации. Наконец, ссылка на Типоведение при увольнении, отказе в предоставлении работы или продвижении по службе может рассматриваться как одна из форм дискриминации. Об этом ясно гласит все увеличивающийся свод законов.

Это, разумеется, не значит, что Типоведение не может  эффективно использоваться сотрудниками отдела кадров. Если отдел хочет применять какие-то тесты при найме служащих, Индикатор типов, безусловно, должен быть включен в их число. Но он в лучшем случае является некой основой для сведения воедино прочих заключений и результатов. Литература по типологии решительно утверждает, что все шестнадцать психологических типов обладают необходимым потенциалом для выполнения любой работы. Некоторым из них на определенных должностях приходится работать более напряженно, чем другим, но при этом они могут ничуть не менее других соответствовать своей должности. (Впрочем, сама Изабель Майерс-Бриггс предупреждала, что ни в коем случае нельзя говорить человеку: «Вы — ISTJ, поэтому из вас никогда не выйдет священника, или что-нибудь иное в том же роде, что может обескуражить человека»).

Сотрудникам отдела кадров следует помнить: на работу вы нанимаете не тип. Вы нанимаете человека.

Играйте картами, которые розданы

Вышесказанное предполагает, что вы можете позволить себе роскошь выбирать, а к вашим услугам — большой выбор ищущих работу. В реальной жизни, разумеется, столь счастливые обстоятельства встречаются нечасто. Управляющих нанимают без вашего участия, а компании продаются и покупаются, как билеты на бейсбол. Большинство боссов получает персонал по наследству, персонал, как правило, получает по наследству боссов.

Как же ввиду этих обстоятельств наилучшим образом распорядиться теми кадрами, которые имеются в наличии? Военные определили бы задачу как распределение ресурсов. В бизнесе же это означает максимально эффективное использование каждого, что мы именуем «моделью всеобщего участия». Для ее осуществления необходимо, чтобы каждый имел четкое представление о планах организации, а для этого он должен быть в состоянии ответить на следующие вопросы:

• Кто хорошо справляется с тем, что предстоит сделать?

• Кто хотел бы делать что-то иное?

• Что еще необходимо сделать?

• Как мы можем распределить предстоящие дела к наибольшему удовлетворению работающих?

Степень удовлетворенности в данной схеме идет по убывающей: мы начинаем с идеально соответствующих наличествующим задачам людей — тех, что наиболее точно вписываются в заданные контуры плана, а затем даем всем остальным возможность также под них подстроиться. Под конец мы стараемся приблизительно поровну распределить между служащими многообразные и подробно проанализированные задачи, стоящие перед организацией.

Эта модель вполне согласуется с Типоведением. Не намереваясь изменить кого-либо, мы учитываем имеющиеся у каждого способности и стремимся соотнести их скорее с личными интересами, чем с интересами всего штата сотрудников в целом.

Мы наблюдали прекрасные результаты подобной внутриструктурной перестройки в правительственном учреждении, с которым мы работали в Оклахоме. Его руководителем был Интроверт (I), испытывавший отвращение к Экстравертным (Е) обязанностям своей должности: например, посещению «Ротари-клуба» и других общественных мероприятий, привлечению внимания общественности к целям данной организации и пр. Любопытно, что его заместительницей бь1ла Экстраверт (Е), которой эти обязанности весьма нравились, но в ее функции они не входили. Вместо этого ей приходилось проводить большую часть времени за письменным столом, хороня себя под грудой чисто административных дел. Двое других старших служащих — из финансового отдела и отдела развития — также испытывали проблемы из-за характера своих обязанностей. Один из них, ENF, имел диплом по финансовому делу (как правило, ENF не слишком подходят для работы с финансами и техникой, но могут при этом стремиться получить именно такое образование из-за желания пойти по стопам родителей, наставников или кого-либо еще из тех, кто сыграл важную роль в их жизни). Молодой человек из отдела развития был ISTJ, которому как раз следовало бы работать в финансовом отделе (и работал бы он там намного лучше).

Во время консультации мы спросили, почему бы этим людям не перестроить систему обязанностей в соответствии с их склонностями, иными словами мы предложили поменять обязанности в рамках существующего штатного расписания. Последовали весьма характерные и давно готовые ответы:

«Это против правил кадровой политики», «Раньше так никогда не делалось. И как можно доверять другим настолько, чтобы не соваться в то, что они делают?» — отвечали они. Например, босс-Интроверт (I) беспокоился о том, что его заместительница-Экстраверт (Е), оказавшись в центре внимания, припишет все успехи себе, что, в сущности, имело под собой основания.

Некоторое время мы взвешивали все «за» и «против». Мы также установили, что люди, о которых идет речь, по итуре весьма ответственны, и заключили, что модель должна сработать. И в конце концов нам все же удалось привести обязанности каждого в соответствие с его или ее психологическим типом и интересами, вместо того, чтобы следовать и дальше якобы несокрушимым принципам кадровой политики.

В самом ли деле люди и круг их обязанностей так легко поддаются перекоординации? Полагаем, что да. Процессы развития личности и продолжающееся всю жизнь учение могут вывести нас далеко за пределы того выбора профессии, который мы сделали изначально. Так, квалифицированный бухгалтер-Экстраверт (Е), в соответствии со своими интересами и дипломом магистра в области управления экономикой, может приобрести за двадцать лет своего личного роста и деятельности организации, в которой он работает, массу разнообразных навыков. Иначе говоря, ни про кого не следует считать, что он «замкнут» на конкретной задаче, сколь бы хорошо он с нею ни справлялся. Для менеджеров, обязанностью которых является подбор подходящих для работы людей, единственным ограничителем возможностей является степень гибкости их собственного мышления, когда им необходимо признать наличествующий у каждого сотрудника потенциал.

Когда приходится увольнять

Давайте начнем с исходного положения: когда приходится кого-то увольнять, все чувствуют себя неловко. Дело весьма неприятное, сопряженное со стрессом, поэтому за последние годы внедрилась практика письменного, а не личного уведомления об увольнении. Пресловутый «розовый листок» избавляет от неприятной роли человека, сообщающего плохую новость.

Некоторые специалисты-типологи полагают, что легче и успешней всего справляются с задачей уволить кого-нибудь Мыслительные (Т). Однако наш опыт свидетельствует, что это вовсе не так. Сколь бы ни бь1ли логичны и аналитичны Мыслительные (Т), возможно, и в самом деле испытывающие меньшую по сравнению с другими типами личную вовлеченность в эту ситуацию, они тем не менее тоже страдают от жестокой необходимости сообщить плохую новость.

Хотя дело это очень непростое, но и при увольнении Типоведение играет весьма значительную роль.

Начнем с Е и I. Экстраверты (Е) часто испытывают потребность репетировать то, что они будут говорить увольняемому сотруднику, на ком-нибудь, кто попадется под руку. Во время самого разговора ему или ей потребуется двадцать минут на изложение дела, которое вполне может быть изложено за пять, ибо при этом они будут говорить о вещах, которые явно не имеют к предмету разговора никакого отношения — о погоде, о вчерашнем матче, вообще о чем попало. После того, как все будет кончено, у Экстравертов (Е) может появиться желание, причем очень острое, еще раз проговорить всю ситуацию с коллегами, друзьями, даже с абсолютно незнакомыми людьми, вновь и вновь ее переживая, строя какие-то догадки, можно сказать, «репетируя» ее в ретроспективе.

Интроверты (I) тоже переживают перед тем, как уволить кого-нибудь, но делают это про себя или же набрасывают на бумаге основное, что необходимо будет сказать в «последнем собеседовании». Непосредственно во время разговора они, вполне вероятно, скажут далеко не все, что собирались, выдерживая томительные паузы, увеличивающие смущение и дискомфорт обеих сторон. Они тоже будут еще и еще раз заново переживать имевшую место сцену, хотя и про себя, что типично для Интровертов (I) и вьвывает у них значительно больше язвенных болезней, чем у Экстравертов (Е).

Или возьмем Мыслительных (Т) и Чувствующих (F). Объективисты Мыслительные (Т) могут казаться в момент увольнения очень черствыми, хотя, вполне вероятно, что впечатление это будет обманчивым. Будучи неловки во всем, что связано с эмоциями, они склонны держать себя подчеркнуто холодно. Для них аксиома, что, невзирая на любые трудности, Т обязаны оставаться рационалистами. Чувства, будь они даже искренни и глубоки, не должны примешиваться к делу. В результате и складывается впечатление, что Мыслительному (Т) просто на все наплевать. Интроверт-Мыслительный (IT) направит свои переживания вовнутрь, Экстраверт (Е) сорвет досаду на том, кто попадется под руку.

Наименее способны правильно отнестись к увольнению кого-либо Чувствующие (F). Они, как вы помните, стремятся поставить себя на место другого человека: «Как бы я себя чувствовал, если бы подобную новость преподнесли мне?» Попытка ответить на вопрос ведет к тому, что Чувствующий (F) утрачивает всякое представление о соразмерности причин и следствий даже и в том случае, если увольняемый вел себя в высшей степени безобразно. Для F типично начать винить себя, в том числе и как представителя данной организации: «Что же компания сделала, если бедняга начал вести себя подобным образом?»

Душевный дискомфорт Чувствующих (F) настолько велик, что они склонны произнести что угодно, кроме «Вы уволены». Наилучшей иллюстрацией служит история Чарли, ENFJ, инспектора по кадрам, которому предстояло уволить дворника Сэма. Три раза Чарли сообщал Сэму, что он уволен, и каждый раз Сэм снова приходил на работу. Почему? Оказалось, Чарли был столь деликатен, сообщая об увольнении, что Сэм вообразил, что уход с работы предстоит не ему, а Чарли.

Представим себе, как это было:

Чарли говорил: «Знаешь, Сэм, мне будет не хватать ежедневных встреч с тобой. Да, это точно. Понимаешь, сейчас так быстро все меняется. Если хочешь добиться успеха, нельзя засиживаться на одном месте. Такова жизнь». И так далее в том же духе. К тому же разговор велся за чашечкой кофе, и ему предшествовала небольшая болтовня о семье Сэма и вчерашних теленовостях. Обстановка была чрезвычайно теплая и дружеская, так что мало удивительного в том, что Сэму и в голову не приходило, что ему пора собирать пожитки.

С подобными вещами нам приходилось сталкиваться в нашей собственной фирме — организации, в штате которой преобладают Чувствующие (F). Однажды мы приняли на работу ESTJ, потому что решили, что у нас перебор NFP. (По правде говоря, тогда мы думали иначе, чем сегодня, и старались брать людей на основании их психологического типа. С тех пор мы многому научились на собственных ошибках.) Хотя рекомендации были прекрасными, оказалось, что ни навыки, ни способности, ни отношение к работе новой сотрудницы нас не удовлетворяют. И мы, владельцы фирмы-F, встали перед проблемой: как от нее избавиться.

Начали мы с того, что стали избавлять ее от самих себя, то есть от своего присутствия. Мы приходили на работу позднее обычного, искали повод находиться где-нибудь в другом месте, даже умудрились превратить рабочую поездку в двухнедельные каникулы. Однако неизбежное все-таки должно было случиться. Отто набрался храбрости, которой требовала личная встреча с той служащей, отрепетировал речь и назначил точное время для ее произнесения — вторник, 3.00. В 2.55 в кабинет Отто вошла Дженет и сказала: «Может быть, мы не проявили достаточной отзывчивости. Наверное, не смогли учесть все возможные варианты. Мало ли что... Давай дадим ей еще две недели, вдруг она проявит себя иначе? ». Отто уже почти согласился, но здравый смысл все-таки возобладал. Дело было сделано. Однако мы потратили почти два месяца, чтобы решить вопрос, который следует решать быстро и эффективно.

Стремясь актуализировать различия между Мыслительными (Т) и Чувствующими (F) на рабочем месте, чтобы сделать их настолько очевидными, что они могли бы стать предметом обсуждения, мы прибегли к тесту, который дал потрясающие результаты. Мы разбили коллектив на Т и F и попросили каждую группу разработать принципы, на основании которых служащие увольняются в случае необходимости сократить штат. (Правда, при использовании подобного теста можно с самого начала столкнуться со сложностями. В некоторых организациях так мало Чувствующих (F), что из них невозможно создать группу. Однако если есть три или более Чувствующих (F), тест может дать интересные результаты). Каждая группа написала свой ответ на листе бумаги, и мы вывесили их для всеобщего ознакомления и обсуждения.

Т-критерии неизбежно включали безличные установки кадровой политики фирмы, например: «Последний принятый на работу увольняется первым». Они также разработали целый список различных параметров производительности: недельная заработная плата, количество обрабатываемых в течение часа анкет, своевременность подачи материалов и т.п. Те, у кого показатели оказались самыми высокими, подлежали увольнению в последнюю очередь. Те, у кого они получились низкими, бь1ди первыми кандидатами на увольнение.

Чувствующие (F) же включили в критерии для увольнения такие пункты, как наличие семьи, общий доход семьи данного служащего, количество ее членов, наличие требующих заботы детей, возможность быстро найти другую работу, стаж работы на фирме, возраст, здоровье и тому подобное. Они, конечно, тоже учитывали принципы кадровой политики и производительность труда, но редко считали их определяющими факторами. (Характерно, что Мыслительные (Т) принимали во внимание такие характеристики, как стаж и личные обстоятельства служащего, но лишь в качестве дополнительных аспектов). Чувствующие (F) обычно желали, чтобы принципы кадровой политики основывались на индивидуальном подходе и учитывали обстоятельства, извиняющие те или иные неудачи сотрудника. Мыслительные (Т) же были преимущественно нацелены на формулировку общеприменимых принципов и подходов.

Дискуссия, которая следует за изложением своей позиции каждой из групп, всегда оказывается плодотворной. В ее ходе обе стороны осознают необходимость учета точки зрения друг друга. Они редко достигают согласия относительно единого набора критериев, но подобные простые тесты по сверке мнений в значительной степени способствуют улучшению делового климата в целом.

Три совета отделу кадров

1. Мыслите в категориях противоположности. Поскольку статистика свидетельствует, что в процессе найма психологические типы склонны к «воспроизводству» себе подобных — люди предпочитают брать на работу тех, кто на них похож, а не наоборот, — то на отделе кадров лежит обязанность во всех отношениях мыслить в категориях противоположности и различия: пол, раса, возраст, научная квалификация, психологический тип и т.д. Если вы ищете человека в организацию, состоящую из белых мужчин, вам обязательно следует рассмотреть кандидатуры чернокожих женщин. Подобное разнообразие вкупе с Типоведением всегда дает прекрасный результат.

2. Знайте компанию, в которой работаете. Отдел кадров должен знать, что организация хотела бы получить от новых сотрудников. В задачи отдела также входит периодическая проверка, соответствуют ли результаты его деятельности тому, что ждет от него организация. Нам, в частности, известно утверждение, которое официально имело установку на найм меньшинств и женщин, но никто не сообщил о ней отделу кадров, который, в свою очередь, неизменно продолжал нанимать белых мужчин. То же самое касается планов относительно предпочтительных психологических типов и всего прочего.

3. Берегитесь слабых мест. Отдел кадров должен быть в курсе уязвимых с точки зрения типологии мест организации. Не слишком ли мало Экстравертов (Е), что чревато тем, что мир никогда не узнает о ваших прекрасных идеях? Не слишком ли мало Интровертов (I), и не приведет ли это в итоге к тому, что все будут говорить и никто не будет слушать? Вместо того, чтобы брать тех, кто подвернется под руку, отдел кадров в первую очередь должен думать, как впишутся эти люди в общую структуру организации.

Профессионалы-кадровики говорят, что все чаще ищущие работу включают в свои анкеты, помимо квалификационных подробностей и послужного списка, несколько букв, характеризующих их тип. Например, анкета страхового агента может гласить: «Джон Смит, МЭУ (магистр экономики управления), КЮУ (Калифорнийский юридический университет), INTJ». Таким образом обозначение типа становится одним из критериев трудоустройства, заявлений о приеме в колледж и объявлений личного характера.

Небольшое предупреждение

Хотя мы верим в Типоведение и используем его в личной и профессиональной жизни, мы одновременно не устаем усиленно подчеркивать опасность, которая скрывается в найме на работу исключительно на основе типологической анкеты. Во-первых, Индикатор типов Майерс-Бриггс не является измерителем способностей и навыков, он дает представление только о психологических характеристиках. Таким образом человек, знакомый с основами типологии, должен относиться к нему правильно, а именно: то обстоятельство, что данная должность наиболее типична, например, для ENFP, не обязательно означает, что кандидатура с этой характеристикой окажется лучшей из всех вариантов. Теоретически это, может быть, и верно, но в действительности может оказаться, что ISTJ более подходит для данной работы в силу ряда иных причин, помимо психотипологических характеристик, и даже может идеально ей соответствовать.

Психологический тест вроде Индикатора типов Майерс-Бриггс никоим образом не был единственным критерием при найме на работу. Было бы неверным и с этической, и с юридической точки зрения основываться на Типоведении как на определяющем элементе при найме или увольнении. Какие тесты могут использоваться для этих целей (и могут ли таковые вообще использоваться в качестве решающего фактора) должны определять юристы и профсоюз. Необходимо также оговорить юридические последствия применения психологических тестов лицами, не имеющими должной квалификации. Критерии такой квалификации должны устанавливаться администрацией штатов, и каждый штат может брать свои принципы определения и подтверждения этой квалификации. Наконец, ссылка на Типоведение при увольнении, отказе в предоставлении работы или продвижении по службе может рассматриваться как одна из форм дискриминации. Об этом ясно гласит все увеличивающийся свод законов.

Это, разумеется, не значит, что Типоведение не может  эффективно использоваться сотрудниками отдела кадров. Если отдел хочет применять какие-то тесты при найме служащих, Индикатор типов, безусловно, должен быть включен в их число. Но он в лучшем случае является некой основой для сведения воедино прочих заключений и результатов. Литература по типологии решительно утверждает, что все шестнадцать психологических типов обладают необходимым потенциалом для выполнения любой работы. Некоторым из них на определенных должностях приходится работать более напряженно, чем другим, но при этом они могут ничуть не менее других соответствовать своей должности. (Впрочем, сама Изабель Майерс-Бриггс предупреждала, что ни в коем случае нельзя говорить человеку: «Вы — ISTJ, поэтому из вас никогда не выйдет священника, или что-нибудь иное в том же роде, что может обескуражить человека»).

Сотрудникам отдела кадров следует помнить: на работу вы нанимаете не тип. Вы нанимаете человека.

Играйте картами, которые розданы

Вышесказанное предполагает, что вы можете позволить себе роскошь выбирать, а к вашим услугам — большой выбор ищущих работу. В реальной жизни, разумеется, столь счастливые обстоятельства встречаются нечасто. Управляющих нанимают без вашего участия, а компании продаются и покупаются, как билеты на бейсбол. Большинство боссов получает персонал по наследству, персонал, как правило, получает по наследству боссов.

Как же ввиду этих обстоятельств наилучшим образом распорядиться теми кадрами, которые имеются в наличии? Военные определили бы задачу как распределение ресурсов. В бизнесе же это означает максимально эффективное использование каждого, что мы именуем «моделью всеобщего участия». Для ее осуществления необходимо, чтобы каждый имел четкое представление о планах организации, а для этого он должен быть в состоянии ответить на следующие вопросы:

• Кто хорошо справляется с тем, что предстоит сделать?

• Кто хотел бы делать что-то иное?

• Что еще необходимо сделать?

• Как мы можем распределить предстоящие дела к наибольшему удовлетворению работающих?

Степень удовлетворенности в данной схеме идет по убывающей: мы начинаем с идеально соответствующих наличествующим задачам людей — тех, что наиболее точно вписываются в заданные контуры плана, а затем даем всем остальным возможность также под них подстроиться. Под конец мы стараемся приблизительно поровну распределить между служащими многообразные и подробно проанализированные задачи, стоящие перед организацией.

Эта модель вполне согласуется с Типоведением. Не намереваясь изменить кого-либо, мы учитываем имеющиеся у каждого способности и стремимся соотнести их скорее с личными интересами, чем с интересами всего штата сотрудников в целом.

Мы наблюдали прекрасные результаты подобной внутриструктурной перестройки в правительственном учреждении, с которым мы работали в Оклахоме. Его руководителем был Интроверт (I), испытывавший отвращение к Экстравертным (Е) обязанностям своей должности: например, посещению «Ротари-клуба» и других общественных мероприятий, привлечению внимания общественности к целям данной организации и пр. Любопытно, что его заместительницей бь1ла Экстраверт (Е), которой эти обязанности весьма нравились, но в ее функции они не входили. Вместо этого ей приходилось проводить большую часть времени за письменным столом, хороня себя под грудой чисто административных дел. Двое других старших служащих — из финансового отдела и отдела развития — также испытывали проблемы из-за характера своих обязанностей. Один из них, ENF, имел диплом по финансовому делу (как правило, ENF не слишком подходят для работы с финансами и техникой, но могут при этом стремиться получить именно такое образование из-за желания пойти по стопам родителей, наставников или кого-либо еще из тех, кто сыграл важную роль в их жизни). Молодой человек из отдела развития был ISTJ, которому как раз следовало бы работать в финансовом отделе (и работал бы он там намного лучше).

Во время консультации мы спросили, почему бы этим людям не перестроить систему обязанностей в соответствии с их склонностями, иными словами мы предложили поменять обязанности в рамках существующего штатного расписания. Последовали весьма характерные и давно готовые ответы:

«Это против правил кадровой политики», «Раньше так никогда не делалось. И как можно доверять другим настолько, чтобы не соваться в то, что они делают?» — отвечали они. Например, босс-Интроверт (I) беспокоился о том, что его заместительница-Экстраверт (Е), оказавшись в центре внимания, припишет все успехи себе, что, в сущности, имело под собой основания.

Некоторое время мы взвешивали все «за» и «против». Мы также установили, что люди, о которых идет речь, по итуре весьма ответственны, и заключили, что модель должна сработать. И в конце концов нам все же удалось привести обязанности каждого в соответствие с его или ее психологическим типом и интересами, вместо того, чтобы следовать и дальше якобы несокрушимым принципам кадровой политики.

В самом ли деле люди и круг их обязанностей так легко поддаются перекоординации? Полагаем, что да. Процессы развития личности и продолжающееся всю жизнь учение могут вывести нас далеко за пределы того выбора профессии, который мы сделали изначально. Так, квалифицированный бухгалтер-Экстраверт (Е), в соответствии со своими интересами и дипломом магистра в области управления экономикой, может приобрести за двадцать лет своего личного роста и деятельности организации, в которой он работает, массу разнообразных навыков. Иначе говоря, ни про кого не следует считать, что он «замкнут» на конкретной задаче, сколь бы хорошо он с нею ни справлялся. Для менеджеров, обязанностью которых является подбор подходящих для работы людей, единственным ограничителем возможностей является степень гибкости их собственного мышления, когда им необходимо признать наличествующий у каждого сотрудника потенциал.

Когда приходится увольнять

Давайте начнем с исходного положения: когда приходится кого-то увольнять, все чувствуют себя неловко. Дело весьма неприятное, сопряженное со стрессом, поэтому за последние годы внедрилась практика письменного, а не личного уведомления об увольнении. Пресловутый «розовый листок» избавляет от неприятной роли человека, сообщающего плохую новость.

Некоторые специалисты-типологи полагают, что легче и успешней всего справляются с задачей уволить кого-нибудь Мыслительные (Т). Однако наш опыт свидетельствует, что это вовсе не так. Сколь бы ни бь1ли логичны и аналитичны Мыслительные (Т), возможно, и в самом деле испытывающие меньшую по сравнению с другими типами личную вовлеченность в эту ситуацию, они тем не менее тоже страдают от жестокой необходимости сообщить плохую новость.

Хотя дело это очень непростое, но и при увольнении Типоведение играет весьма значительную роль.

Начнем с Е и I. Экстраверты (Е) часто испытывают потребность репетировать то, что они будут говорить увольняемому сотруднику, на ком-нибудь, кто попадется под руку. Во время самого разговора ему или ей потребуется двадцать минут на изложение дела, которое вполне может быть изложено за пять, ибо при этом они будут говорить о вещах, которые явно не имеют к предмету разговора никакого отношения — о погоде, о вчерашнем матче, вообще о чем попало. После того, как все будет кончено, у Экстравертов (Е) может появиться желание, причем очень острое, еще раз проговорить всю ситуацию с коллегами, друзьями, даже с абсолютно незнакомыми людьми, вновь и вновь ее переживая, строя какие-то догадки, можно сказать, «репетируя» ее в ретроспективе.

Интроверты (I) тоже переживают перед тем, как уволить кого-нибудь, но делают это про себя или же набрасывают на бумаге основное, что необходимо будет сказать в «последнем собеседовании». Непосредственно во время разговора они, вполне вероятно, скажут далеко не все, что собирались, выдерживая томительные паузы, увеличивающие смущение и дискомфорт обеих сторон. Они тоже будут еще и еще раз заново переживать имевшую место сцену, хотя и про себя, что типично для Интровертов (I) и вьвывает у них значительно больше язвенных болезней, чем у Экстравертов (Е).

Или возьмем Мыслительных (Т) и Чувствующих (F). Объективисты Мыслительные (Т) могут казаться в момент увольнения очень черствыми, хотя, вполне вероятно, что впечатление это будет обманчивым. Будучи неловки во всем, что связано с эмоциями, они склонны держать себя подчеркнуто холодно. Для них аксиома, что, невзирая на любые трудности, Т обязаны оставаться рационалистами. Чувства, будь они даже искренни и глубоки, не должны примешиваться к делу. В результате и складывается впечатление, что Мыслительному (Т) просто на все наплевать. Интроверт-Мыслительный (IT) направит свои переживания вовнутрь, Экстраверт (Е) сорвет досаду на том, кто попадется под руку.

Наименее способны правильно отнестись к увольнению кого-либо Чувствующие (F). Они, как вы помните, стремятся поставить себя на место другого человека: «Как бы я себя чувствовал, если бы подобную новость преподнесли мне?» Попытка ответить на вопрос ведет к тому, что Чувствующий (F) утрачивает всякое представление о соразмерности причин и следствий даже и в том случае, если увольняемый вел себя в высшей степени безобразно. Для F типично начать винить себя, в том числе и как представителя данной организации: «Что же компания сделала, если бедняга начал вести себя подобным образом?»

Душевный дискомфорт Чувствующих (F) настолько велик, что они склонны произнести что угодно, кроме «Вы уволены». Наилучшей иллюстрацией служит история Чарли, ENFJ, инспектора по кадрам, которому предстояло уволить дворника Сэма. Три раза Чарли сообщал Сэму, что он уволен, и каждый раз Сэм снова приходил на работу. Почему? Оказалось, Чарли был столь деликатен, сообщая об увольнении, что Сэм вообразил, что уход с работы предстоит не ему, а Чарли.

Представим себе, как это было:

Чарли говорил: «Знаешь, Сэм, мне будет не хватать ежедневных встреч с тобой. Да, это точно. Понимаешь, сейчас так быстро все меняется. Если хочешь добиться успеха, нельзя засиживаться на одном месте. Такова жизнь». И так далее в том же духе. К тому же разговор велся за чашечкой кофе, и ему предшествовала небольшая болтовня о семье Сэма и вчерашних теленовостях. Обстановка была чрезвычайно теплая и дружеская, так что мало удивительного в том, что Сэму и в голову не приходило, что ему пора собирать пожитки.

С подобными вещами нам приходилось сталкиваться в нашей собственной фирме — организации, в штате которой преобладают Чувствующие (F). Однажды мы приняли на работу ESTJ, потому что решили, что у нас перебор NFP. (По правде говоря, тогда мы думали иначе, чем сегодня, и старались брать людей на основании их психологического типа. С тех пор мы многому научились на собственных ошибках.) Хотя рекомендации были прекрасными, оказалось, что ни навыки, ни способности, ни отношение к работе новой сотрудницы нас не удовлетворяют. И мы, владельцы фирмы-F, встали перед проблемой: как от нее избавиться.

Начали мы с того, что стали избавлять ее от самих себя, то есть от своего присутствия. Мы приходили на работу позднее обычного, искали повод находиться где-нибудь в другом месте, даже умудрились превратить рабочую поездку в двухнедельные каникулы. Однако неизбежное все-таки должно было случиться. Отто набрался храбрости, которой требовала личная встреча с той служащей, отрепетировал речь и назначил точное время для ее произнесения — вторник, 3.00. В 2.55 в кабинет Отто вошла Дженет и сказала: «Может быть, мы не проявили достаточной отзывчивости. Наверное, не смогли учесть все возможные варианты. Мало ли что... Давай дадим ей еще две недели, вдруг она проявит себя иначе? ». Отто уже почти согласился, но здравый смысл все-таки возобладал. Дело было сделано. Однако мы потратили почти два месяца, чтобы решить вопрос, который следует решать быстро и эффективно.

Стремясь актуализировать различия между Мыслительными (Т) и Чувствующими (F) на рабочем месте, чтобы сделать их настолько очевидными, что они могли бы стать предметом обсуждения, мы прибегли к тесту, который дал потрясающие результаты. Мы разбили коллектив на Т и F и попросили каждую группу разработать принципы, на основании которых служащие увольняются в случае необходимости сократить штат. (Правда, при использовании подобного теста можно с самого начала столкнуться со сложностями. В некоторых организациях так мало Чувствующих (F), что из них невозможно создать группу. Однако если есть три или более Чувствующих (F), тест может дать интересные результаты). Каждая группа написала свой ответ на листе бумаги, и мы вывесили их для всеобщего ознакомления и обсуждения.

Т-критерии неизбежно включали безличные установки кадровой политики фирмы, например: «Последний принятый на работу увольняется первым». Они также разработали целый список различных параметров производительности: недельная заработная плата, количество обрабатываемых в течение часа анкет, своевременность подачи материалов и т.п. Те, у кого показатели оказались самыми высокими, подлежали увольнению в последнюю очередь. Те, у кого они получились низкими, бь1ди первыми кандидатами на увольнение.

Чувствующие (F) же включили в критерии для увольнения такие пункты, как наличие семьи, общий доход семьи данного служащего, количество ее членов, наличие требующих заботы детей, возможность быстро найти другую работу, стаж работы на фирме, возраст, здоровье и тому подобное. Они, конечно, тоже учитывали принципы кадровой политики и производительность труда, но редко считали их определяющими факторами. (Характерно, что Мыслительные (Т) принимали во внимание такие характеристики, как стаж и личные обстоятельства служащего, но лишь в качестве дополнительных аспектов). Чувствующие (F) обычно желали, чтобы принципы кадровой политики основывались на индивидуальном подходе и учитывали обстоятельства, извиняющие те или иные неудачи сотрудника. Мыслительные (Т) же были преимущественно нацелены на формулировку общеприменимых принципов и подходов.

Дискуссия, которая следует за изложением своей позиции каждой из групп, всегда оказывается плодотворной. В ее ходе обе стороны осознают необходимость учета точки зрения друг друга. Они редко достигают согласия относительно единого набора критериев, но подобные простые тесты по сверке мнений в значительной степени способствуют улучшению делового климата в целом.

Три совета отделу кадров

1. Мыслите в категориях противоположности. Поскольку статистика свидетельствует, что в процессе найма психологические типы склонны к «воспроизводству» себе подобных — люди предпочитают брать на работу тех, кто на них похож, а не наоборот, — то на отделе кадров лежит обязанность во всех отношениях мыслить в категориях противоположности и различия: пол, раса, возраст, научная квалификация, психологический тип и т.д. Если вы ищете человека в организацию, состоящую из белых мужчин, вам обязательно следует рассмотреть кандидатуры чернокожих женщин. Подобное разнообразие вкупе с Типоведением всегда дает прекрасный результат.

2. Знайте компанию, в которой работаете. Отдел кадров должен знать, что организация хотела бы получить от новых сотрудников. В задачи отдела также входит периодическая проверка, соответствуют ли результаты его деятельности тому, что ждет от него организация. Нам, в частности, известно утверждение, которое официально имело установку на найм меньшинств и женщин, но никто не сообщил о ней отделу кадров, который, в свою очередь, неизменно продолжал нанимать белых мужчин. То же самое касается планов относительно предпочтительных психологических типов и всего прочего.

3. Берегитесь слабых мест. Отдел кадров должен быть в курсе уязвимых с точки зрения типологии мест организации. Не слишком ли мало Экстравертов (Е), что чревато тем, что мир никогда не узнает о ваших прекрасных идеях? Не слишком ли мало Интровертов (I), и не приведет ли это в итоге к тому, что все будут говорить и никто не будет слушать? Вместо того, чтобы брать тех, кто подвернется под руку, отдел кадров в первую очередь должен думать, как впишутся эти люди в общую структуру организации.