КАК НЕ ДАТЬ СЕНСОРНЫМ (S) УВЯЗНУТЬ В КОНКРЕТИКЕ

К оглавлению 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67
68 69 70

* Подумайте об основном принципе необходимых изменений.

* Помните о том, что конкретно породило данную идею.

* Найдите короткий, запоминающийся вариант ее подачи.

* Составьте план действий.

* Посмотрите, не существует ли уже что-нибудь аналогичное.

* Пусть с планом неофициально познакомятся другие Сенсорные (S) во избежание возможных обвинений в непрактичности.

Решающие (J) и Воспринимающие (Р)

О какой бы проблеме ни шла речь, Решающие (J) всегда ориентированы на решение. Соответственно, их достоинство — способность приходить к определенному заключению и сравнительно легко воплощать его в жизнь. Однако этот тип даже больше, чем другие, может оказаться и помехой, потому что Решающих (J) тянет закрыть поскорее прения — т.е. выбрать окончательное решение тогда, когда еще не все варианты до конца рассмотрены и не все вероятные последствия оценены. Другими словами сила Решающих (J) — в его умении видеть цель и продвигаться к ее достижению. Опасность же в том, что достижение цели как таковое для него может быть важнее, чем качество решения.

Сила и одновременно слабость Воспринимающего (Р) в том, что он или она могут муссировать проблему и порождать новые уже после того, как принято решение о ходе действии. Для Воспринимающих (Р) довольно типично перебить самого себя в момент принятия решения с тем, чтобы предложить альтернативный план альтернативному плану, избегая, таким образом, конкретных действий и воплощения решения в жизнь. В идеальном мире следовало бы иметь достаточно Р для того, чтобы удерживать J от незрелых решений, и достаточно J, чтобы помешать Р заболтать проблему.

Преодоление кризиса

Если бы проблемы на рабочем месте возникали по плану и о них объявлялось заранее, вопросы, о которых идет речь, не имело бы смысла обсуждать. Но, разумеется, все происходит совсем не так. В некоторых организациях нормой является менталитет кризиса: все в большей степени настроены реагировать, чем действовать. При такой ситуации человеку свойственно прибегать к чему-то известному, что, как мы знаем, срабатывает. В терминах типологии это значит, что мы полагаемся на наши склонности. И хотя подобная тактика может быть удобной, она мешает мобилизации ресурсов, имеющихся у нас в любой кризисной весьма напряженной ситуации.

Возьмите простой пример, когда бросают и ловят мяч. Если вы видите, что мяч летит, у вас есть время выбрать вариант, желаете поймать его правой, левой рукой или обеими сразу? Желаете ли вообще ловить его? Тот, кто заранее знает, уже вооружен: располагая временем, вы увеличиваете свои шансы на успех.

Но если вы заранее не знали, что мячик летит к вам? Тогда все сказанное выше отходит на второй план, уступая место тому, что сработало раньше. Вы будете реагировать, а не планировать. В большинстве случаев это означает, что вы воспользуетесь той рукой, которую предпочтете, либо для того, чтобы поймать мячик, либо для того, чтобы от него уберечься. Вы поступите так потому, что так обычно поступали в аналогичных случаях.

С работой все обстоит примерно так же. Когда мяч прилетает неожиданно — в виде сокращения срока, отведенного на работу, отсутствия необходимого работника, потерянного груза, недовольного клиента — мы всегда обращаемся к тому, что приносило успех раньше. В терминах Типоведения это означает, что если вы, например, ISTJ, то вы закроете дверь, обдумаете все в одиночку упорядочите факты, сохраняя объективность, и главное, примете какое-то решение. Даже неудачное решение лучше, чем никакого, завтра его всегда можно будет пересмотреть. Напротив, если вы ENFP, то вы предпочтете поделиться своей проблемой со всеми вокруг, «гоняя» ее по офису, выдумывая альтернативы, привлекая всеобщее внимание, и, главное, стараясь ни на чем не останавливаться на случай, если поступит новая информация и придется вносить коррективы.

Возможно, вы скажете: «Но это срабатывает, зачем же тогда что-либо менять?» И правда, вы живете, возможно, даже добиваясь успеха, основываясь на доверии к тому, что уже не раз срабатывало. И это замечательно. Но мы уверены, что вы в состоянии увеличить свои шансы на успех — и уменьшить стрессы — поняв, как ведет себя тот или иной тип личности. (Поймите, что если вы счастливы и удачливы в делах, то у вас все обстоит отлично.

Исследования показывают, что работа — самый главный источник стрессов для большинства людей. Слишком же многие из нас просто перебиваются, едва справляясь и представляя из себя мишень для всяких болячек: от головной боли до сердечного приступа.)

Как справиться со сходством

Мы уже отмечали, что постоянные, повторяющиеся организационные проблемы связаны не с различиями, а со сходством. В американских корпорациях чаще всего управленческие команды и трудовые коллективы состоят на все 100 процентов из Решающих (J) и процентов на 90 из Мыслительных (Т). Мы уже знакомы с их моделью разрешения проблем: проанализируйте положение объективно, рассмотрите последствия, и главное, сделайте что-нибудь. Мы называем это моделью «Готовься. Целься. Огонь». В лучшем случае может получиться, что, если вы и попадете в цель, это окажется не та мишень, в которую вы упорно стреляли.

Если сложить все вместе, легко увидеть, в чем проблема: мир с преобладанием Мыслительных- Решающих (TJ) сталкивается с вечной преградой из объявленных и необъявленных проблем, и, как все люди, они склонны обратиться к тем средствам, которые им привычны. Это приводит к тому, что формируется корпоративная культура, которая в лучшем случае с трудом разрабатывает альтернативные решения, а в худшем не в состоянии справиться с сегодняшними трудностями из-за того, что проводит в жизнь вчерашние решения. Лучше всего управлять компаниями в соответствии с изречением Джорджа Сантаяны (Santayana): те, кто не учится на уроках истории, рискуют ее повторить.

Z-фактор

Идеальная, выигрышная для всех модель принятия решений позволит уменьшить риск неудач, увеличит шансы на успех и даст каждому перспективу расширить свои возможности ко всеобщему удовлетворению.

Типоведение может помочь превратить такой идеал в реальность.

Метод, который оказался наиболее эффективным, называется Z-моделью. Не мы его разработали. Это плод размышлений Изабель Бриггс Майерс. Разрабатывая теорию типов, она обнаружила, что правильное решение проблем требует четырех действий:

1. Соберите факты — используя свойства Сенсорного (S) типа личности, чтобы рассмотреть все детали проблемы.

2. Изучите возможности — используя свойства Интуитивного (N) типа, разработайте возможные варианты и способы решения проблемы.

3. Проанализируйте объективно — используя свойства Мыслительного (Т) типа, исследуйте варианты и следствия каждого из возможных решений.

4. Оцените воздействие — используя свойства Чувствующего (F) типа, оцените, как люди, вовлеченные в проблему, воспримут предложенные решения.

Как видно из приведенной выше диаграммы, путь, соединяющий средние буквы каждого типа — от Сенсорного (S) к Интуитивному (N), Мыслительному (Т) и Чувствующему (F) — по форме напоминает букву Z, отсюда и название модели.

Не важно, к какому типу вы относитесь. Любой может воспользоваться этой схемой. Не забывайте, что в каждом из нас скрыты все восемь предпочтений — Экстраверт, Интроверт, Сенсорный, Интуитивист, Мыслительный, Чувствующий, Решающий и Воспринимающий — но любой из нас отдает предпочтение четырем. Z-модель предлагает вам «постучаться» к четырем из этих черт, включая и те, которые, возможно, не являются вашими предпочтениями, чтобы с их помощью разрешить проблему.

Это, конечно, легко сказать. Как мы уже говорили, когда вы знаете, что вам бросили мяч, вы можете к этому приготовиться. А когда мяч летит неожиданно, вы прибегаете к привычной реакции. То же самое происходит и с нашей естественной склонностью использовать свои предпочтения при решении проблем. Поэтому в разгар кризиса

• ST скорее всего обратится к фактам (Сенсорный) и преобразует их тщательно и объективно (Мыслительный).

• SF, вероятно, обратится к сиюминутным фактам (Сенсорный) и рассмотрит то, как они влияют на участников (Чувствующий).

• NF скорее всего будет искать альтернативные решения (Интуитивист) и рассмотрит, как они скажутся на людях (Чувствующий ).

* NT, вероятно, будет опираться на возможные варианты решения (Интуитивист) и тщательно и объективно их рассмотрит (Мыслительный).

Важно также отметить, что пока мы имеем дело всего с двумя из наших предпочтений, но два другие предпочтения (E-I и J-P) тоже участвуют в игре. SF-Экстраверт будет реагировать на проблему совсем не так, как SF-Интроверт. A SFJ прореагирует не так, как SFP. Но все они, как Сенсорные-Чувствующие (SF) будут руководствоваться одними и теми же двумя факторами.

Давайте рассмотрим такой пример. Пятница, три часа дня. Появляется клиент, сообщающий, что важный груз, который отправили неделю назад, не прибыл, но ему необходимо получить его до полудня в понедельник. Хотя впрямую об этом не говорится, очевидно, что в случае опоздания вы потеряете ценного делового партнера. Выхода нет: нужно либо найти груз, либо сделать еще одно отправление и обеспечить своевременное прибытие груза.

Как и любая проблема, эта возникает совершенно не кстати. Так как время уже перевалило за полдень, да к тому же это пятница, деловая жизнь замирает, а кое-кто и вовсе ушел с работы пораньше. Как же быть?

Посмотрим, как будут справляться с ситуацией четыре пары предпочтений:

• ST будет склонен смириться с тем, что предыдущий груз пропал и не стоит тратить время на его поиски. Вариант один: нужно собрать новый груз и отправить его немедленно. И сотрудникам придется задержаться и поднапрячься, чтобы все выполнить.

• SF также сбросит со счетов первоначальное отправление и решит, что не нужно терять времени на его поиск. Исходя из этого, он опросит весь персонал, выясняя, не сможет ли кто-нибудь задержаться, прекрасно понимая, что если такой человек не найдется, ему придется самому остаться и все сделать.

• NF рассмотрит возможность найти первоначальный груз, не желая утруждать всех отправкой нового. Он попытается собрать и вдохновить группу сотрудников, которые «рассредоточатся» и поищут груз. Одновременно они организуют вторую группу, которая будет разрабатывать план возмещения затрат. NF будет тратить свою энергию, снуя туда-сюда, вдохновляя обе группы, и, возможно, делая большую часть работы, чтобы доставить неудобства как можно меньшему числу людей.

• NT также попытается проследить путь первоначального груза (потому что его в любом случае следует разыскать) и одновременно начнет оформлять отправку второго (потому что это единственно надежное решение). NT постарается проследить за ходом пересылки, чтобы избежать повторения подобных ситуаций.

Любой из этих подходов хорош в случае возникновения рассмотренной проблемы. Какой из них принесет успех — можно только догадываться; любой может оказаться удачным. Мы, может быть, скорее одобрили бы подход ST, в котором больше всего четкости, прямоты и простоты. Однако, плохо то, что такой путь может многих обидеть, внесет разлад в чужую личную жизнь, а, возможно, и приведет к множеству опозданий в понедельник. Суть в том, что, полагаясь только на свои сильные стороны, вы рискуете либо сократить шансы на решение проблемы, либо увеличите вероятность того, что обидите других по ходу дела.

Z-мадель, соединяя вместе предпочтение и непредпочтение, увеличивает шансы на успех без ущерба для окружающих.

Z-модель в действии

Давайте рассмотрим, как можно использовать Z-модель в нашем сценарии:

1. Соберите факты. Начните с фактов, непосредственно касающихся ситуации, стараясь быть как можно конкретнее. В данном случае факты состоят в том, что первоначальный груз не прибыл, если верить вашему клиенту. Что говорят нам о грузе даты, квитанции, журналы, персонал? Точны ли сведения клиента? Может быть, груз лежит себе у него на складе, но документы составлены так, что возникла путаница. Какие подробности сообщает перевозчик груза? Будьте внимательнее к деталям.

2. Рассмотрите возможности. Основываясь на информации, которую вы собрали, постарайтесь понять, что все это означает. Факты, предположим, удостоверяют, что груз вами был отправлен правильно, но на склад к клиенту не прибыл. Каковы же возможные пути? Конечно, подозрителен перевозчик груза. Но это не все. Другой вариант — что груз дошел правильно, но потом был ошибочно переправлен получателем, так что попал не на тот склад. Третья вероятность — что груз «выпал» из грузовика и попал в руки к ворам. Наконец, возможно, что ни на один из этих вопросов нет ответа, и, значит, груз нужно просто снова оформить и отправить.

3. Проанализируйте все объективно. Теперь на повестке дня тщательное рассмотрение этих вариантов. Начните с того, что вам следует оформить новый груз. С каждой минутой увеличивается вероятность того, что вам придется его отправить. Вам нужно собрать персонал, чтобы подготовить груз до конца дня, даже если придется задержаться часов до восьми вечера. Вы понимаете, что кое-кому не захочется задерживаться на работе в пятницу вечером, но такова жизнь: работу нужно выполнить. Преднамеренное (или непреднамеренное) преступление лишило вас этого груза, но вы ничего не можете сделать, чтобы немедленно решить проблемы вашего клиента. Еще одно — вариант неправильно оформленного груза тоже стоит внимания, потому что такое случалось раньше, и вы сбережете деньги, найдя груз и направив его, куда следует. Ваш окончательный вывод состоит в том, что вы должны сделать все возможное, потому что хорошего клиента терять нельзя.

4. Оцените воздействие. Прежде чем принять окончательное решение, важно понять, как различные варианты повлияют на ваших сотрудников. Вы знаете из предшествующего опыта, что некоторые могут задержаться, но не все. Пусть самый авторитетным человек в коллективе выяснит, сколько нужно всего работников, чтобы не портить выходные всем на свете. В этот момент вы можете выяснить меру заинтересованности каждого в проекте, клиенте, компании, — по тому, захочет ли ваш сотрудник приложить дополнительные усилия или же станет сердиться на все и вся. Кто-то действительно захочет помочь, но не сможет задержаться из-за взятых ранее обязательств перед семьей; этот человек может быть полезен в первые несколько часов, потом его сменят другие. Так вы можете подключить всех, никого не обижая. Самое важное — чтобы как можно больше людей почувствовали, что имеют право голоса при принятии окончательных решений.

Каким бы ни было окончательное решение — решили ли вы, что грузовик сломался по дороге и его скоро починят, или же что груз необходимо отправить снова — потери вашей компании будут гораздо меньше, если вы пойдете этим путем. Мы хотим сразу предупредить, что следование Z-модели займет дополнительно несколько минут или даже около часа. Но вы добьетесь лучшего конечного результата и обеспечите большую вероятность того, что в следующий раз в кризисной ситуации ваши служащие будут готовы помочь вам в случае необходимости. Более того, чем чаще вы прибегаете к Z-модели, тем легче это становится и тем быстрее это происходит.

Когда вы начинаете пользоваться Z-моделью, вы понимаете, что можете положиться на других, которые могут «снабдить» вас вашими непредпочтениями, когда возникнет необходимость найти решение возникшей проблемы. Например, если вы Сенсорный-Мыслительный (ST), вам захочется обратиться за помощью к проверенному Интуитивисту-Чувствующему (NF). Его совет поможет обеспечить обращение ко всем компонентам Z-модели. Для таких случаев вам нужно иметь под рукой уже как бы сборную команду — с участием всех предпочтений — чтобы сразу перейти к делу, когда того потребуют обстоятельства.

При решении проблем, как и в других случаях, Типоведение расширит ваш взгляд на ситуацию таким образом, что ваши возможности увеличатся, а ваши слабые места будут защищены. Чтобы быть хорошим лидером, не следует искать все типы в самом себе. Вам нужно лишь иметь доступ к типологическому источнику.

Подсказки для эффективного решения проблем

Помимо использования Z-модели существуют некоторые проверенные типологические подсказки.

Если вы Экстраверт (Е)

• Будьте готовы остановиться — даже на полуслове — прежде чем начнете повторяться или затопите все словами, когда будете иметь дело с проблемой. Постоянно следите за собой, чтобы не возвращаться к темам и вопросам, которые уже рассматривали. При решении проблемы больше — не значит лучше.

• Сдерживайте свое стремление говорить, но если уж вы говорите, повторите то, что было сказано другими, чтобы добиться ясности. А потом добавьте свои соображения.

• Постарайтесь внимательно слушать, что говорят. Не перебивайте и не вмешивайтесь прежде, чем другие договорят, даже если ваши идеи на голову выше.

• Не считайте, что паузы, которые люди делают в разговоре, — приглашение к вашему вмешательству. Некоторые, особенно Интроверты, склонны останавливаться и обдумывать, что сказать, прежде чем продолжить.

• Короче говоря, когда возникает проблема, мысленно поместите перед собой плакат «Стой, смотри и слушай».

Если вы Интроверт (I)

• Быстрее и спонтаннее делитесь мыслями и идеями, которые приходят вам в голову, не пропуская их предварительно через внутренние фильтры.

• Ничего не исключайте, как слишком тривиальное или незначительное. Порой то, что вам кажется пустой тратой времени, может оказаться очень важным при решении проблемы. По мере развития событий «тривиальные» вещи могут занять центральное место.

• Не считайте, что чьи-то первые слова — окончательные. Хотя вы и не из тех, кто тратит слова попусту, не забывайте, что Экстраверты думают вслух; их последние мысли могут показаться сильно непохожими на те, которые они высказали минуту назад. Вы им очень поможете, побуждая к большей ясности и осмысленности.

Если вы Сенсорный (S)

• Попытайтесь сформулировать проблему, которую нужно решить, в реалистичных, ощутимых и конкретных терминах. Побуждайте других держаться сути и быть четкими. Хотя воздушные замки могут вдохновлять, они вряд ли помогут решить насущные проблемы.

• Требуйте, чтобы термины были четко определены и описаны и чтобы приводимые факты соответствовали истине. Если кто-либо заявляет. «Мы сильно отстаем от прошлогоднего графика», при уточнении может вдруг оказаться, что проект уже почти выполнен и только решение одного вопроса запаздывает на несколько дней, а это легко исправить.

• Постарайтесь использовать здравый смысл, но избегайте соблазна погрязнуть в сложностях, возникающих по ходу решения проблемы.

Если вы Интуитивист (N)

• Используйте свое воображение, чтобы показать другим, образно говоря, как сделать лимонад из нескольких лимонов. Если кто-то говорит: «Вы загнали себя в угол и выхода нет», дайте волю своей интуиции и покажите разнообразные пути выхода, а также то, как группа может извлечь пользу из ситуации, кажущейся безнадежной.

• Имейте под рукой как можно больше альтернатив и добейтесь, чтобы каждая из них бь1ла внимательно рассмотрена.

• Не позволяйте фактам «заземлять» ваше воображение. Чем больше будет рассмотрено идей, тем лучше. Но не подвергайте свое воображение опасности погрязнуть под множеством оторванных от реальности идеи, которые никогда ни к чему не применимы.

Если вы Мыслительный (Т)

• Помогите другим определить, в чем и в какой момент они стали слишком эмоционально относиться к проблеме. У некоторых людей есть склонность чересчур переживать, даже если проблема их не касается и они ничего не могут сделать. Ваша способность сохранять отстраненность может оказаться подлинным спасением.

• Продолжайте настаивать на точности и ясности ключевых слов, используемых при решении проблемы. Снова и снова определяя и перефразируя идеи, о которых идет речь в данный момент, вы поможете группе сохранять сосредоточенность.

• Помогите группе постоянно помнить о прямых, осязаемых последствиях предлагаемого решения. Но не перестарайтесь, а то на вас будут смотреть, как на человека, который ни в чем не заинтересован.

Если вы Чувствующий (F)

• Настойчиво напоминайте о том, что следует думать, как принятое решение скажется на тех, кого оно затрагивает. Часто этого можно добиться, делясь своими впечатлениями и тем самым помогая группе увидеть происходящее с чужой точки зрения.

• Ни в коем случае не закрывайте глаза на то, что ваши личные представления могут мешать пониманию проблемы, и напоминайте другим, что личные ценности всегда важны, когда речь идет о поисках решения. Например, если проблема касается поведения поставщика или субподрядчика, а кто-то из группы дружит (или враждует, в данном случае это неважно) с этим человеком, это может серьезно осложнить процесс поиска решения. Ваш сотрудник может думать, что он абсолютно объективен, но, скорее всего, это не так. Ваше предназначение — помнить о подобных вещах.

• Обращайте внимание и на содержание и на процесс — что говорится и как говорится. Когда другие требуют четкости, помогите добиться того, чтобы решение было принято не в ущерб взаимопониманию в группе. Обеспечьте, чтобы каждый мог воспользоваться шансом высказаться, быть услышанным и поощренным за свои идеи. Но не придавайте гармонии отношений чрезмерного значения, иначе вы покажетесь неискренним и слащавым.

Если вы Решающий (J)

• Следите за тем, чтобы процесс был ориентирован на определенную цель. Хотя некоторые «экскурсы в сторону» могут быть полезными и даже вдохновляющими, их переизбыток заведет процесс принятия решений в тупик. Следите, чтобы повестка дня не ускользала из поля зрения группы.

• Помогите придать процессу определенность. Периодически говорите: «Нам нужно решить четыре вопроса», или «Настоящее обсуждение, каким бы интересным оно ни было, к нашей проблеме отношения не имеет». Подобные комментарии могут способствовать сохранению целенаправленности и своевременности действий.

• Следите за тем, чтобы решения претворялись в жизнь. Самое лучшее решение будет бесполезным, если его нельзя выполнить. Но не начинайте его выполнять, пока не убедитесь, что это действительно окончательное решение.

Если вы Воспринимающий (Р)

* Не давайте окружающим удовлетвориться первым же пришедшим в голову решением. Как бы ни было соблазнительно побыстрее покончить с проблемой, еще немного обсуждений полезно для выявления лучших решений, которые сэкономят время и силы.

* Играйте роль простака. Ставьте простые, но точные вопросы: «Вы действительно хотите это сделать?», «Реалистично ли вы оцениваете время?», «Вы уверены, что хотите ограничиться этим направлением?». Но не переусердствуйте, иначе быстро наживете себе врагов.

* Перестаньте предлагать новые идеи после того, как группа остановится на каком-либо решении. Но держите свои соображения наготове на случай, если решение, принятое группой, окажется неудачным.

Обратите внимание, что, говоря о первой паре предпочтений — Экстравертах (Е) и Интровертах (I), мы предложили каждому из них приблизиться к своему антиподу. Так, например, мы попросили Экстраверта (Е) обратиться к своей Интровертной (I) стороне, а Интроверта (I) попытаться вести себя так, словно он Экстраверт. Но с остальными тремя парами предпочтений мы поступили иначе: при решении проблем мы призываем их обратиться к своим сильным сторонам — пусть Сенсорные (S) ведут себя как Сенсорные (S), Интуитивисты (N) как Интуитивисты (N) и так далее.

Почему мы так поступили? Дело в том, что каждое предпочтение имеет свои сильные стороны, полезные при решении проблем: Сенсорные (S) придают процессу реалистичность, Интуитивисты (N) расширяют взгляд на ситуацию, и так далее. И нет причин отказываться от этих преимуществ. Однако, общение может быть затруднено, если Экстраверты (Е) будут доминировать, а Интроверты (I) станут держать свои соображения при себе. Поэтому мы убеждены, что Экстравертам (Е) и Интровертам (I) полезно обратиться к своим антиподам. (Это еще одно принципиальное отличие процесса решения проблем от улаживания конфликтов. Улаживая конфликт мы твердо убеждены, что самое важное — понять другую сторону, пытаясь «войти» в ее предпочтение. При решении же проблем важно рассмотреть как можно больше хороших идей. Этого можно добиться, обратившись к вашим сильным сторонам.)

Эти правила основаны на предположении, что люди, задействованные в решении проблемы — рабочая группа, отдел и т.п. — представляют все восемь предпочтений. Как вы понимаете, обычно это не так. Некоторые предпочтения — особенно. Чувствующие (F) и Воспринимающие (Р) — представлены очень слабо. Если дело обстоит так, участники процесса должны, прежде чем прийти к какому-то решению, убедиться, что рассмотрели все ключевые вопросы, связанные с влиянием именно этих слабо представленных предпочтений. Если в группе преобладают Решающие (J), например, наши подсказки для Воспринимающих (Р) могут удержать их от преждевременного или неправильного решения проблемы.

Сохраняя перспективу

Все соображения, которые мы высказали выше, окажутся бессмысленными, если вы забудете уделить внимание типичным слабым местам вашей группы. Когда каждое предпочтение уважается, поощряется, рассматривается, поддерживается и используется, поиск решения может занять больше времени, но принесет лучшие результаты.

Главное — перспектива. Если вы с самого начала знаете, каких предпочтений не достает в вашей команде, вы будете лучше оснащены для поиска надлежащих решений, неважно, велика или мала, запланирована или неожиданна проблема. Компенсируя непредпочтения или предпочтения, слабо представленные в группе, вы добьетесь того, что принятые решения будут наилучшими из возможных.

С Типоведением ни одна проблема не может быть настолько большой или неподъемной, чтобы ее нельзя было разрешить с помощью друзей.