6.1. Теоретичні основи мотивації й стимулювання

Для характеристики поняття «мотивації» необхідно визначити сутність основних категорій, які безпосередньо стосуються змісту й логіки поведінки людей в процесі трудової діяльності.

Потреби — це те, що неминуче виникає й супроводжує людину на її життєвому шляху, те, що є спільним для різних людей й водно­час виявляється індивідуальним для кожної людини.

Значна роль потреб полягає в тому, що вони спонукають лю­дей до дії. Характер походження потреб є досить складним, але в їх основі лежать дві визначальні причини. Перша має фізіологічний характер, тому що людина як жива істота потребує певних умов і засобів до існування. Друга є результатом суспільно­го існування.

Комплексне вивчення системи потреб зумовлює їх класифіка­цію.

-  за природою вони поділяються на первинні (фізіологічні) й вторинні (психологічні, які усвідомлюються з досвідом);

- за суб'єктом вияву (особисті, групові, колективні, суспільні);

- за кількісною визначеністю й можливістю задоволення (абсо­лютні, дійсні, платоспроможні, задоволені);

-  за характером і причиною виникнення (матеріальні, трудові, статусні).

Діяльність людини є основним фактором формування особис­тих потреб. Чим ширшою й багатограннішою є діяльність людини, тим різноманітнішими є її потреби і тим повніше вони задовольня­ються.

Залежно від кількісної визначеності й можливостей щодо задо­волення сукупність потреб поділяють на абсолютні, дійсні, платос­проможні й задоволені. Абсолютні потреби виявляються лише у ба­жанні володіти певними товарами чи користуватися певними по­слугами. Дійсні потреби формуються в межах досягнутого рівня ви­робництва. Платоспроможні потреби визначаються реальними можливостями споживачів. До задоволених потреб відносять такі, що фактично задовольняються наявними благами та послугами. Між зазначеними видами потреб існує певний взаємозв'язок. Так, абсолютні потреби під впливом розвитку продуктивних сил і на­уково-технічного прогресу перетворюються на дійсні. Останні внаслідок участі населення у суспільному виробництві й поділу суспільного продукту набувають форми платоспроможного попи­ту, який у подальшому задовольняється на ринку товарів та послуг.

Потреби у свідомості людини перетворюються на інтерес або мотив, який і спонукає людину до певної цільової дії. Але за одна­кової потреби у різних людей виникають неоднакові мотиви й дії. Мотиви мають неоднозначний вплив на дії людей. Однакові моти­ви у різних людей спричиняють неоднакові дії й, навпаки, ідентичні дії можуть зумовлюватися різними мотивами.

Потреби суспільства спонукають людей до діяльності, породжу­ють у них відповідні інтереси: інтереси суспільства, колективу й осо­би. Задоволення особистих потреб і інтересів є умовою отримання прибутку підприємством і національного доходу суспільством.

Поряд з категоріями «мотив» і «інтерес» широко використо­вується термін «стимул». Стимул — спонукання до дії (матеріаль­не, моральне тощо), яке має цільову спрямованість. Стимулюван­ня — це процес використання конкретних засобів на користь люди­ни й підприємства й один із способів, за допомогою якого здійснюється мотивація трудової діяльності. Чим вищою є якість робочої сили, досконалішими трудові відносини, тим меншою є по­треба у стимулюванні як способі управління персоналом.

Мотивація — це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають її поведінку, форми діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтова­ної на досягнення особистих цілей і цілей організації. Мотивація — це сукупність усіх мотивів, які мають вплив на поведінку людини.

Важливим є питання про співвідношення «внутрішньої» і «зовнішньої» мотивації. Суть проблеми полягає в тому, що діяль­ність людини залежить як від мотивів, що виникають у внутріш­ньому світі людини, так і від мотивів, які виникають у відкритій її взаємодії з суб'єктами зовнішнього середовища, які породжують мотиви, що спонукають людину до певних дій.

Характерними різновидами зовнішньої мотивації є стимулю­вання згідно з діючим на підприємстві преміальним положенням, правилами внутрішнього трудового розпорядку, наказами та роз­порядженнями керівництва, правилами поведінки тощо. Проте на практиці майже неможливо розмежувати вплив лише внутрішніх чи лише зовнішніх мотивів. В одних випадках дії людини можуть бути сформовані переважно внутрішньою мотивацією, а в інших — переважно зовнішньою. Може бути й так, що спонукальні дії вод­ночас формуються обома системами мотивації.

Відсутність чіткого розмежування внутрішньої й зовнішньої мотивацій не знижує, а, навпаки, підвищує значення їх аналізу у практиці менеджменту.

Найпершим із застосовуваних на практиці методів мотивації став так званий метод «батога й пряника». При цьому батогом ви­ступали страх, голод, тілесне покарання, а пряником — певна ма­теріальна чи інша винагорода. Значний внесок у розвиток теорії і практики мотивації належить Ф.Тейлору, Ф.Гілберту й Л.Гілберт, Г.Емерсону, М.Фоллет, а також О.Шелдону, А.Файолю, Е.Мейо.

Українські вчені також займалися теорією мотивації. Так, М. Волинський вважав за необхідне поліпшувати фізичні, моральні та інтелектуальні умови існування людини. М. Туган-Барановський одним з перших у світі здійснив чітку класифікацію потреб, за п'ять­ма групами: 1) фізіологічні; 2) статеві; 3) симптоматичні інстинкти та потреби; 4) альтруїстичні; 5) потреби практичного характеру.

Якщо відправною точкою вважати початок XX ст., то умовно можна виділити чотири етапи у розвитку теоретичних поглядів що­до мотивації.

Перший етап пов'язаний з виникненням «школи наукового уп­равління» (1885-1920 pp.), коли на зміну розпливчастим і досить су­перечливим загальним принципам управління засновники шко­ли — Ф.Тейлор, Г.Френк, Ф.Гілберт і М.Гантт запропонували на­укову систему знань про форми і методи раціональної організації виробництва та праці (операції ручної праці, стимулювання трудо­вого внеску, нормування праці).

Проте з розвитком продуктивних сил, зростанням суспільного багатства та «соціалізації» суспільного виробництва стало очевид­ним, що простий «пряник» не завжди спонукає до ефективної праці. Ця обставина примусила вчених і фахівців шукати нові шля­хи для вирішення проблеми мотивації.

Другий етап у розвитку теорії мотивації пов'язаний із школою  «людських стосунків» (1930-1950 pp.). її автором є американський соціолог Е.Мейо, який встановив, що участь робітників у виробниц­тві є не лише техніко-економічним процесом з метою отримання за­робітку, але й складним соціально-психологічним процесом. Школа рекомендувала застосовувати прийоми управління людськими вза­єминами шляхом впливу безпосередніх керівників на підлеглих та за­безпечення широких можливостей для спілкування в процесі роботи.

Третій етап формування наукових підходів до проблеми моти­вації датується 60-70-ми роками XX ст. Уява про мотивацію, її природу та механізми дії збагатилися тоді цілим рядом змістових, пре­цесійних теорій мотивації трудової діяльності. Важливим є виник­нення в цей період теорії «співучасті», запропонованої американсь­ким соціологом Д.Мак-Грегором. Учений обґрунтував також «те­орію X» і «теорію Y», які узагальнили типові враження керівників про ставлення працівників до роботи. «Теорія X» виходить з того, що пересічний індивід є лінивим і прагне на роботі уникати трудо­вих зусиль, тому його треба жорстко контролювати й примушува­ти. Основою «теорії Y» є те, що пересічний працівник за відповідної підготовки й належних умов здатний брати на себе відповідальність, виявляти творчий підхід і винахідливість.

Четвертий етап у розвитку теорії і практики мотивації пов'яза­ний з переоцінкою ролі й місця людини в суспільному виробництві, з новою «ідеологією» менеджменту, реформуванням виробничого менеджменту в менеджмент «людських ресурсів».

Значний вплив на практику менеджменту персоналу й досі справ­ляють змістові та процесійні теорії мотивації трудової діяльності.

Змістові теорії мотивації аналізують фактори, які справляють вплив на поведінку людини, її трудову активність. Основна увага у цих теоріях сконцентрована на аналізі потреб людини та їх впливі на мотивацію трудової діяльності. Ці теорії визначають структуру потреб, їх зміст, ієрархію, пріоритетність. Найвідоміші змістові те­орії мотивації: теорія ієрархії потреб А. Маслоу, теорія М. Альдерфера, теорія двох факторів Ф. Герцберга та теорія набутих потреб М. Мак-Клелланда.

В основу теорії Маслоу покладені такі основні положення та ідеї:

•  люди постійно відчувають певні потреби;

•  явно виражені потреби, які відчувають люди, можна об'єдна­ти в окремі групи;

•  групи потреб людей ієрархічно розміщені одна щодо одної;

•  потреби, якщо їх не задоволено, спонукають людину до дії, за­доволені потреби не справляють мотивуючого впливу на людину;

•  якщо одну потребу задоволено, то на її місце стає інша незадоволена потреба;

•  звичайно людина має одночасно кілька різних потреб, що взаємодіють;

•  процес задоволення потреб відбувається знизу вгору; потре­би, які перебувають ближче до основи «піраміди», потребують пер­шочергового задоволення;

•  поведінку людини визначає найнижча незадоволена потреба в ієрархічній структурі;

•  потреби вищого рівня розпочинають активно впливати на людину після того, як задоволені потреби нижчого рівня;

•  потреби вищого рівня можна задовольнити більшою кількіс­тю способів, ніж потреби нижчого рівня.

Потреби людей Маслоу об'єднав у п'ять основних груп, назви яких та ієрархія наведені на схемі 6.1

Схема 6.1. Ієрархія потреб за Маслоу

Фізіологічні потреби — це потреби в їжі, воді, одязі, повітрі то­що, тобто ті потреби, які людина має задовольняти, щоб підтриму­вати організм у життєдіяльному стані. Люди, які працюють лише задля задоволення фізіологічних потреб, концентрують свою увагу на оплаті та умовах праці.

Потреби безпеки. Це потреби, пов'язані з прагненням і бажан­ням людей досягти стабільного й безпечного становища. Люди на­магаються уникнути хвилювань, прагнуть до порядку, розміреного ритму роботи, чітких правил. Для них важливими є гарантії зайня­тості, медичного обслуговування, пенсійного забезпечення. Вони прагнуть уникати ризику, неохоче сприймають нововведення.

Потреби приналежності й причетності включають прагнення людини до участі у спільних з іншими діях, входження до певних об'єднань людей. Управління людьми, у яких переважають потре­би приналежності й причетності, має передбачати впровадження партнерства між керівниками й підлеглими, групових форм ор­ганізації праці, колективних заходів, що виходять за межі трудово­го процесу. Таких людей бажано залучати до громадської роботи.

Потреби визнання й самоствердження відбивають прагнення людей до впевненості в собі, компетентності, високої конкурентос­проможності, а також бажання, щоб оточення визнавало їх такими й поважало їх за це. Люди з загостреними потребами цієї групи прагнуть до лідерства, визнання авторитету в колективі. Управлін­ня такими людьми має передбачати використання різноманітних форм визнання їхніх заслуг, внеску в діяльність організації. Щодо цих працівників слід широко застосовувати форми морального за­охочення.

Потреби самовираження об'єднують потреби, пов'язані з праг­ненням людини до найповнішої реалізації набутих знань, умінь, здібностей, навичок, особистого потенціалу. Людям з превалюван­ням цих потреб слід доручати роботу творчого характеру, оригінальні завдання, надавати якомога більше свободи у виборі засобів і шляхів вирішення завдань.

Теорія Маслоу стала значним внеском у розуміння того, що ле­жить в основі інтересів і дій людей. Керівники всіх рівнів, ознайо­мившись з теорією Маслоу, змогли переконатись, що мотивація людей визначається широким спектром потреб. Для того, щоб цілеспрямовано впливати на поведінку працівників, менеджер має знати, яким потребам вони віддають перевагу і якими потребами керуються в кожний момент. Водночас вкрай важливо, як випливає з цієї теорії, надати можливості працівникам задовольнити їхні пріоритетні потреби за допомогою такого комплексу дій, який сприяє досягненню цілей усього підприємства.

Теорія Альдерфера, як і теорія Маслоу, побудована на кла­сифікації та аналізі потреб, обґрунтуванні їх впливу на поведінку працівників. На відміну від ієрархії потреб, запропонованої Маслоу, теорія Альдерфера виділяє три групи потреб:

• потреби існування;

• потреби зв'язку;

• потреби зростання.

Порівняльний аналіз класифікації потреб, наведених в теоріях Альдерфера і Маслоу, свідчить про певну їх схожість. Так, потреби існування теорії, що розглядається, співвідносяться з первинними потребами в піраміді Маслоу, зокрема з фізіологічними та потреба­ми безпеки.

Група потреб зв'язку повністю чи частково кореспондується з групою потреб приналежності й причетності. За Альдерфером, по­треби зв'язку випливають з соціальної природи людини, її природ­ного прагнення бути членом сім'ї, колективу, мати друзів, налаго­джувати добрі стосунки з керівництвом та підлеглими. До цієї гру­пи потреб можна віднести також частину потреб визнання й само­ствердження з піраміди Маслоу, які пов'язані з прагненням людини належати до певних неформальних груп, партій, зі самоутверджен­ням людини як особистості.

Потреби зростання в теорії Альдерфера частково кореспонду­ються з потребами визнання й самоствердження в теорії Маслоу. Вони пов'язані з прагненням людини до задоволення статусних мо­тивів, з намаганням досягти впевненості в собі, самоствердитись та самовдосконалитись. Виділені Альдерфером три групи потреб, як і в теорії Маслоу, мають певну ієрархічність. Проте при цьому має місце їх принципова різниця: в теорії Маслоу рух від однієї потре­би до іншої відбувається лише знизу вгору. Після досягнення пер­шочергової мети, тобто задоволення потреби нижчого рівня, на­стає черга задоволення потреби вищого рівня й саме це, згідно з те­орією Маслоу, є основною спонукальною силою поведінки. Згідно з теорією Альдерфера незадоволення потреби верхнього рівня по­силює ступінь впливу потреби нижчого рівня й на її задоволення переключаються свідомі дії людини. Отже, згідно з теорією Аль­дерфера ієрархія потреб відбиває рух не лише від нижнього до верхнього рівня потреб, але й передбачає зворотний рух, тобто по­силення стимулюючої дії конкретних «нижніх» потреб, якщо не за­доволено потребу вищого рівня.

Процес руху вгору за рівнями потреб Альдерфер назвав проце­сом задоволення потреб, а процес руху вниз — процесом фруст­рації, тобто поразки в задоволенні потреб зростання.

Наявність двох напрямків руху щодо задоволення потреб відкриває згідно з теорією Альдерфера додаткові можливості для мотивації праці. Так, якщо в організації немає достатніх можливо­стей для задоволення потреб зростання працівника або якщо ос­танні через суб'єктивні причини є не задоволеними, то працівник може зосередити свої зусилля на повнішому задоволенні потреб зв'язку чи потреб ще нижчого рівня.

Теорія Альдерфера має як прихильників, так і критиків. Володін­ня сутністю цієї теорії є корисним для практики управління, оскільки є чимало її емпіричних підтверджень. Урахування положень цієї те­орії допомагає менеджерам у пошуку ефективних форм активізації діяльності підлеглих за умов, коли з об'єктивних чи суб'єктивних причин не можуть бути задоволені їхні потреби високого рівня.

У теорії й практиці менеджменту до 50-х років поширеною бу­ла думка, що задоволення чи невдоволення людини своєю по­ведінкою, діями, оточенням є двома полюсами, протилежностями, і якщо задоволення — це завжди мотивуючий фактор, то невдово­лення — демотивуючий. Отже, достатньо ліквідувати причини не­вдоволення людини й мотивуючий вплив на її поведінку буде забез­печено. Проте основоположник двофакторної теорії Герцберг зі своїми колегами провів дослідження, метою якого було визначення факторів, які справляють мотивуючий і демотивуючий вплив на поведінку людини, породжують її задоволення чи невдоволення.

Результати дослідження засвідчили, що фактори, які спричинили зростання невдоволення, та їх усунення не обов'язково призводили до збільшення задоволення, посилення мотивації до праці. І, навпа­ки, із того, що якийсь фактор сприяв зростанню задоволення, аж ніяк не випливало, що в разі його усунення зростало незадоволення.

Процес «задоволення — відсутність задоволення», за Герцбергом, в основному перебуває під впливом факторів, пов'язаних із змістом роботи, тобто факторів внутрішніх. Ці фактори справля­ють сильний мотивуючий вплив на поведінку людини й сприяють продуктивній роботі. Однак, коли вони відсутні, то це не спричи­няє надто сильного невдоволення. До цієї групи належать такі по­треби й фактори, як досягнення, визнання, відповідальність, просу­вання по службі, робота як така. Якщо ці потреби реалізуються, то людина зазнає задоволення й вони відіграють мотивуючу роль.

На процес «незадоволення — відсутність незадоволення» впли­вають фактори, в основному пов'язані з оточенням, в якому здійснюється робота, тобто ті, що мають зовнішній характер. Їх відсутність породжує у працівників відчуття незадоволення й справляє демотивуючий вплив на поведінку. Проте (і це є досить важливим) наявність факторів цієї групи не справляє мотивуючого впливу на поведінку людей, оскільки вони створюють сприятливі, «здорові» умови праці, які сприймаються людьми як належне. Ці фактори прийнято називати «факторами здоров'я», серед них мож­на назвати такі, як безпека на робочому місці, рівень заробітної плати, умови праці (освітлення, температура, шум тощо), розпоря­док і режим роботи, відносини з колегами і підлеглими, контроль з боку керівництва, статус працівника.

На підставі проведених досліджень Герцберг дійшов висновку, що за наявності у працівника незадоволення, менеджер має сприяти усуненню факторів, що його породжують. Герцберг також довів, що після усунення стану незадоволення марно намагатись мотиву­вати працівників за допомогою «факторів здоров'я». Тому менед­жер має зосередити зусилля на використанні факторів-мотиваторів У теорії Мак-Клелланда теж виділяються три групи потреб: до­сягнення успіху, співучасті й влади.

Потреби досягнення успіху виявляються в прагненні людини до ефективнішого вирішення поставлених перед нею завдань, ніж во­на це робила досі. Люди з яскраво вираженою потребою досягнен­ня успіху, по-перше, бажають, як правило, самостійно визначати свої цілі, а по-друге, обирають не прості, а дедалі складніші цілі та завдання. Людям з високим рівнем потреби досягнення успіху по­добається приймати рішення, вони «одержимі» проблемами, які вирішують, легко беруть на себе відповідальність.

Наявність у працівників підприємства високої потреби досяг­нення успіху справляє значний вплив на їхню активність і результа­ти праці. Тому важливо регулярно оцінювати рівень потреби до­сягнення успіху у членів колективу, враховувати наявність цієї по­треби при доборі кадрів та поточній атестації, сприяти її розвитку. Потреба у співучасті виявляється у прагненні людини до дружніх відносин з оточенням. Для людей з високою потребою співучасті характерним є намагання встановлювати й підтримува­ти дружні відносини, прагнення до входження в об'єднання людей і участі в колективній роботі. Людям важливо, що вони комусь потрібні, а оточення є небайдужим до них.

Працівникам з високою потребою співучасті важливо займати такі посади і виконувати таку роботу, щоб постійно бути в актив­ній взаємодії з людьми. Керівництво організації має регулярно

оцінювати рівень потреби співучасті в підлеглих і, якщо він висо­кий, створювати режим найбільшого сприяння для задоволення да­ної потреби.

Потребу влади Мак-Клелландом віднесено до основних потреб. Виявом цієї потреби є прагнення контролювати дії людей, справля­ти вплив на їхню поведінку, брати на себе відповідальність за дії та поведінку інших людей.

Потреба влади може мати дві грані: перша — прагнення мати якомога більше влади та впливу на людей; друга — прагнення ма­ти владні функції, відмовляючись від будь-якої відповідальності за дії персоналу. Людей з високою мотивацією влади умовно можна поділити на дві групи. До першої належать ті, хто прагне влади за­для влади, необмеженого права командувати іншими. Такі люди намагаються продемонструвати передовсім свою силу. Інтереси підприємства для них нерідко відходять на другий план.

До другої групи належать люди, які прагнуть влади для вирішення групових завдань. Вони задовольняють свою потребу влади тим, що визначають цілі колективу, ставлять завдання окре­мим виконавцям, самі беруть участь у процесі досягнення цілей.

У теорії Мак-Клелланда потреби (досягнення, співучасті, вла­ди) не мають ієрархічного підпорядкування. Водночас Мак-Клелланд підкреслює необхідність урахування взаємного впливу всіх потреб на поведінку людей. Так, якщо людина займає керівну по­саду й відчуває високу потребу влади, то для успішного виконання управлінської діяльності бажано, щоб потреба у співучасті була в неї відносно менш вираженою.

Кожна зі змістових теорій мотивації має певні особливості, свої переваги та недоліки. Для того, щоб краще розуміти поведінку працівників та впливати на неї належним чином, менеджерам не­обхідно знати їх і вміло використовувати.

Прецесійні теорії мотивації, на відміну від змістових теорій, роз­глядають мотивацію в іншому плані. Вони не заперечують впливу потреб на поведінку людей, але вважають, що остання визна­чається та формується не лише під впливом потреб. Ці теорії аналізують, як людина розподіляє зусилля для досягнення визначе­них цілей і як обирає конкретний вид поведінки.

Спрощена концепція процесійних теорій мотивації полягає в тому, що працівник, усвідомивши завдання й можливості щодо винагороди, співвідносить цю інформацію зі своїми потребами, можливостями, готовністю докласти необхідних зусиль та обирає для себе певний вид поведінки. Після цього він прагне досягти виз­начених за кількісними і якісними показниками цілей.

Найвідоміші процесійні теорії мотивації: теорія очікувань, те­орія справедливості, концепція партисипативного (спільного) уп­равління, модель Портера-Лоулера.

За конкретних обставин поведінка людини пов'язана з аналізом кількох альтернатив. Від того, якій з них людина віддає перевагу, залежатиме те, як вона себе поводитиме і яких результатів досяга­тиме, адже наявність активної потреби не є єдиною умовою моти­вації людини. Людина має вірити, що обраний тип поведінки дійсно приведе до бажаної мети.

Теорія очікувань розглядає залежність поведінки людей від та­ких обставин: чому людина віддає перевагу; що й скільки вона б хотіла отримати в результаті своїх зусиль; яких саме вона готова докласти зусиль заради цього.

Теорія очікувань своїм корінням сягає 30-х років і пов'язана з роботами К.Левіна. Проте автором концепції очікувань щодо по­ведінки людини та її мотивації є В.Врум.

Згідно з теорією очікування В.Врума не лише потреба є необ­хідною умовою мотивації людини для досягнення цілі, але й обра­ний тип поведінки. Теорія базується на тому, що поведінка працівників визначається поведінкою:

• керівника, який при певних умовах стимулює роботу працівника;

• працівника в разі впевненості, що йому буде видана належна винагорода;

• працівника й керівника, які припускають, що в разі поліпшенні якості роботи їм буде видана певна винагорода;

• працівника, який зіставляє розмір винагороди із сумою, яка необхідна йому для задоволення потреб.

Це означає, що в теорії очікування підкреслюється необхідність у перевазі підвищення якості праці й упевненості працівника, що це буде відмічено керівництвом і дозволить реально задовольнити свою потребу. Виходячи з теорії очікування, працівник повинен мати такі потреби, які можуть бути значною мірою задоволені в ре­зультаті винагороди. А керівник повинен надавати таке заохочен­ня, яке задовольнятиме очікувану потребу працівника. Наприклад, на деяких підприємствах готельно-ресторанного бізнесу винагоро­да працівникам визначається у формі промислових товарів з огля­ду на те, що ці товари їм потрібні.

Теорія очікувань відкриває широкі можливості для менеджерів, які прагнуть посилити мотивацію своїх підлеглих. З теорії випли­ває, що очікування у людей є індивідуальними. Отже їх треба вив­чати не менш досконально, ніж склад потреб.

Цінністю для підприємства є результати праці підлеглих. Будь-які зусилля працівників лише тоді чогось варті, коли вони мають продуктивний, результативний характер. За цих умов менеджер має прищепити кожному працівникові стале переконання, що від його зусиль залежать результати праці, що саме від останніх зале­жить обсяг винагороди, а також, що отримані результати матимуть цінність як для самого працівника, так і для організації.

З теорії очікувань випливає й такий висновок: керівництво під­приємства має постійно порівнювати запланований обсяг і струк­туру винагород з фактичними очікуваннями працівників.

Одвічним прагненням людини є прагнення до свободи й спра­ведливості. Бажання отримати справедливу оцінку своїх дій є притаманним кожному. Справедливість у свідомості людей асо­ціюється з рівністю, однаковим ставленням до оцінки вчинків, ре­зультатів праці й відсутністю дискримінації. Якщо людина вважає, що до неї ставляться так, як до інших, оцінюють її за загальними критеріями, то вона вважає справедливим таке ставлення до себе й від того має задоволення. Але коли рівність (на думку конкретної особи) порушено, якщо «інші» незаслужено отримують більшу ви­нагороду, то людина почуває себе ображеною, що призводить до невдоволення, зниження її трудової активності. Вплив справедли­вості, рівності на поведінку людини та її взаємовідносини з органі­зацією є предметом однієї з процесійних теорій мотивації — теорії справедливості.

Засновником теорії справедливості є С.Адамс, який на основі досліджень, проведених в компанії «Дженерал Електрик», сформу­лював положення цієї теорії.

Основна ідея теорії справедливості полягає в тому, що в процесі роботи людина постійно порівнює те, як були оцінені її дії чи заслу­ги, з тим, як були оцінені дії та заслуги інших. І на основі цього порівняння залежно від того, задоволена вона такою оцінкою чи ні, людина в подальшому змінює свою поведінку.

Думка, яка побутує в управлінській практиці, ніби нерівність підштовхує людей до поліпшення результатів, а рівність їх демотивує, не знаходить достатнього підтвердження. Справжню рівність не треба ототожнювати зі зрівнялівкою. Вона передбачає розподіл винагороди без урахування трудових затрат, внеску в результати роботи. Рівність — це однакова винагорода за однаковий внесок. Рівність погана лише тоді, коли загальний рівень результативності низький. Якщо він високий, то рівність є важливим спонукальним мотивом трудової діяльності.

У разі, коли за оцінкою індивіда має місце несправедливість, у нього виникає почуття незадоволення й знижується мотивація до праці. Автор теорії С.Адамс вказує на шість можливих реакцій на несправедливість:

1.  Працівник може вирішити, що треба зменшити затрати влас­ної праці. Результатом є зниження інтенсивності й якості роботи.

2.  Працівник може зробити спробу домогтися збільшення ви­нагороди. Він вимагатиме підвищення оплати, поліпшення умов роботи, просування по службі тощо. Можлива й інша реакція, ко­ли, намагаючись компенсувати невиплачену, на його думку, вина­городу, працівник розпочинає красти матеріально-технічні засоби або продукцію чи використовувати інші протизаконні форми збільшення оплати своєї праці за рахунок підприємства.

3.  Працівник може провести переоцінку своїх можливостей, вирішивши, що він завищував свої здібності. При цьому в людини знижується рівень впевненості в собі, вона вирішує зупинитися на досягнутих результатах, оскільки вони, за її суб'єктивною оцінкою, відповідають її можливостям.

4.  Реакцією на несправедливість може бути спроба працівника вплинути на підприємство й порівнюваних осіб, щоб змусити їх збільшити затрати праці, інтелектуальний внесок або домогтися зменшення їх винагороди.

5.  Працівник може змінити об'єкт порівняння, вирішивши, що окремі люди чи група людей, з якими він себе порівнював, перебува­ють у особливих умовах (особисті зв'язки й контакти, виняткові осо­бисті якості й здібності цих осіб тощо). Людина вирішує, що з ними їй не зрівнятись й обирає більш підходящий об'єкт для порівняння.

6.  Працівник може перейти до іншого підрозділу або навіть за­лишити підприємство.

З теорії справедливості випливають такі висновки:

• оскільки сприйняття працівників має суб'єктивний характер, вкрай важливо зробити доступною інформацію про те, хто, як, за що й скільки отримує винагороди. Особливо важливо мати чітку систему оплати праці, ясність щодо чинників, що визначають вели­чину заробітної плати;

•  працівники, як правило, орієнтуються на комплексну оцінку винагороди й оплата праці відіграє в ній важливу, але не єдину й не обов'язково визначальну роль;

•  забезпечення однакової винагороди за однакову працю є однією з передумов створення ефективної системи мотивації трудо­вої діяльності;

•  для успішного управління працівниками менеджери повинні не лише намагатись створити атмосферу справедливості, але й зна­ти, що про це думають їхні підлеглі. Тому періодично слід прово­дити анкетування з метою оцінки щодо справедливості винагороди працівникам підприємства.

Кожна людина — це особистість. Вона керується не стільки прагненням до задоволення первинних потреб, скільки намаган­ням задовольнити потреби вищого порядку. Зокрема людина відчуває потребу брати участь у прийнятті управлінських рішень, повсякденному житті підприємства, визначенні перспектив його розвитку.

Термін «партисипація« запозичений із зарубіжної теорії і прак­тики управління. Він означає залучення працівників підприємства до прийняття управлінських рішень. Концепція партисипативного управління твердить, що участь працівника в діяльності підприємс­тва, яка виходить за межі його функціональних обов'язків, сприяє підвищенню ефективності організаційно-управлінських рішень, ре­алізації певних вторинних потреб працівника від задоволення ро­ботою й тому він працює якісніше й продуктивніше. Отже, партисипативне управління — це один із сучасних методів менеджменту, який передбачає його демократизацію й участь працівників в уп­равлінні виробництвом. Спочатку партисипативне управління пов'язувалось виключно із запровадженням нових методів моти­вації праці. Проте нині його розглядають як ефективний засіб ви­користання потенціалу людських ресурсів організації та його роз­витку. Тому концепцію партисипативного управління вже не мож­на пов'язувати лише з процесом мотивації, а слід розглядати як один із напрямів управління потенціалом організації.

На практиці партисипативне управління може реалізовуватись за такими напрямами:

•  працівники отримують право самостійного рішення щодо та­ких аспектів діяльності, як вибір засобів здійснення трудового про­цесу, режиму роботи й відпочинку, запровадження нових методів роботи;

•  працівники можуть бути залучені до постановки цілей, які їм належить досягти, визначення завдань, що потребують вирішення;

•  працівникам надається право контролю за якістю продукції й водночас встановлюється відповідальність за кінцевий результат;

•  партисипативне управління дає працівникам право на форму­вання складу робочих груп (бригад) із членів організації та визна­чення, з ким вони кооперуватимуться в процесі групової діяльності;

•  працівники залучаються до різноманітних творчих груп, ор­ганів управління як на низовому рівні, так і на середньому.

Основні елементи партисипативного управління в реальній практиці мають реалізовуватись паралельно, оскільки вони тісно пов'язані та доповнюють один одного.

Використання ідей і напрямів партисипативного управління дає менеджерам ключ до побудови системи мотивації працівників ор­ганізації. Важливо також, що участь працівників в управлінській діяльності не означає посягання на принцип єдиноначальності. Партисипація в жодному разі не применшує ролі, прав і відповідальності керівників. В основі їх відносин з працівниками лежить делегування повноважень, використання дорадчих принципів. На рівні первин­них структур припускається повна виробнича автономія на базі са­моуправління. До компетенції таких структурних утворень входить досить широке коло виробничо-організаційних питань.

Цілі партисипативного управління полягають у досягненні під­вищення рівня задоволення працівників своєю діяльністю в органі­зації й забезпеченні ефективнішого функціонування виробництва.

Теорія мотивації Портера-Лоулера побудована на елементах те­орії очікування й теорії справедливості. Суть цієї теорії в тому, що існують співвідношення між винагородою й досягнутими результа­тами. М. Портер і Е. Лоулер визначили три змінні, які впливають на розмір винагороди:

• витрачені зусилля;

• особисті якості людини;

• здатність до усвідомлення власної ролі в процесі роботи. Елементи теорії очікування виявляються тут у тому,  що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить у те, що винагорода буде адекватною. Елементи теорії спра­ведливості виявляються в тому, що працівники мають власну точ­ку зору щодо правильності винагороди порівняно з іншими працівниками й відповідно досягають певного ступеня задоволе­ності. Відтак можна дійти висновку, що саме результати праці є причиною задоволення працівників і результативність їхньої праці повинна беззаперечно підвищуватись.

Серед вітчизняних учених розробкою теорії мотивації займа­лись Л.С. Вигодський, А.Н. Леонтьев і Б.Ф. Ломов. Вони дослід­жували проблеми мотивації в педагогічній діяльності, але вони пев­ною мірою притаманні й діяльності в готельно-ресторанній галузі.

Згідно з їхньою теорією у психіці людини є два паралельні рівні розвитку — вищий і нижчий, які й визначають високі й низькі по­треби людини й розвиваються паралельно. Це означає, що задово­лення потреб одного рівня за допомогою засобів іншого є немож­ливим. Якщо в певний момент людині необхідне задоволення ниж­чих потреб, спрацьовує матеріальне стимулювання. В такому разі реалізувати вищі потреби можна лише нематеріальним шляхом. Л.С.Вигодський дійшов до висновку, що вищі й нижчі потреби, розвиваючись паралельно й самостійно, разом управляють по­ведінкою людини та її діяльністю.

Контрольні запитання

1. За якими ознаками класифікуються потреби людини?

2. Охарактеризуйте чотири етапи у розвитку теоретичних по­глядів на мотивацію.

3. Суть і особливості змістовних теорій мотивацій (теорії Маслоу, Альдерфера, Герцберга, Мак-Клелланда).

4. Визначення поведінки людини у світлі процесійних теорій мотивації (теорія очікувань, справедливості, концепція партисипа­тивного управління, модель Портера-Лоулера).

Рекомендована література

І.Ансофф И. Стратегическое управление/ пер. с анг. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1986.

2.   Вилюнас В.К. Психологические механизмы биологической мотивации. — М., 1986.

3. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. — СПб., 1998.

4. Кибанов А.Я; Управление персоналом организации. — М., 1999.

5. Колот A.M. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу — К., 1998.

6. Максимов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмен­та. — М, 1992.

8. Ясинский В.Л. Нетрадиционные системы материального сти­мулирования труда. — Одесса, 1992.

9. Фаллер P.M. Энциклопедия современного управления. — Т.1. —М., 1992.

Для характеристики поняття «мотивації» необхідно визначити сутність основних категорій, які безпосередньо стосуються змісту й логіки поведінки людей в процесі трудової діяльності.

Потреби — це те, що неминуче виникає й супроводжує людину на її життєвому шляху, те, що є спільним для різних людей й водно­час виявляється індивідуальним для кожної людини.

Значна роль потреб полягає в тому, що вони спонукають лю­дей до дії. Характер походження потреб є досить складним, але в їх основі лежать дві визначальні причини. Перша має фізіологічний характер, тому що людина як жива істота потребує певних умов і засобів до існування. Друга є результатом суспільно­го існування.

Комплексне вивчення системи потреб зумовлює їх класифіка­цію.

-  за природою вони поділяються на первинні (фізіологічні) й вторинні (психологічні, які усвідомлюються з досвідом);

- за суб'єктом вияву (особисті, групові, колективні, суспільні);

- за кількісною визначеністю й можливістю задоволення (абсо­лютні, дійсні, платоспроможні, задоволені);

-  за характером і причиною виникнення (матеріальні, трудові, статусні).

Діяльність людини є основним фактором формування особис­тих потреб. Чим ширшою й багатограннішою є діяльність людини, тим різноманітнішими є її потреби і тим повніше вони задовольня­ються.

Залежно від кількісної визначеності й можливостей щодо задо­волення сукупність потреб поділяють на абсолютні, дійсні, платос­проможні й задоволені. Абсолютні потреби виявляються лише у ба­жанні володіти певними товарами чи користуватися певними по­слугами. Дійсні потреби формуються в межах досягнутого рівня ви­робництва. Платоспроможні потреби визначаються реальними можливостями споживачів. До задоволених потреб відносять такі, що фактично задовольняються наявними благами та послугами. Між зазначеними видами потреб існує певний взаємозв'язок. Так, абсолютні потреби під впливом розвитку продуктивних сил і на­уково-технічного прогресу перетворюються на дійсні. Останні внаслідок участі населення у суспільному виробництві й поділу суспільного продукту набувають форми платоспроможного попи­ту, який у подальшому задовольняється на ринку товарів та послуг.

Потреби у свідомості людини перетворюються на інтерес або мотив, який і спонукає людину до певної цільової дії. Але за одна­кової потреби у різних людей виникають неоднакові мотиви й дії. Мотиви мають неоднозначний вплив на дії людей. Однакові моти­ви у різних людей спричиняють неоднакові дії й, навпаки, ідентичні дії можуть зумовлюватися різними мотивами.

Потреби суспільства спонукають людей до діяльності, породжу­ють у них відповідні інтереси: інтереси суспільства, колективу й осо­би. Задоволення особистих потреб і інтересів є умовою отримання прибутку підприємством і національного доходу суспільством.

Поряд з категоріями «мотив» і «інтерес» широко використо­вується термін «стимул». Стимул — спонукання до дії (матеріаль­не, моральне тощо), яке має цільову спрямованість. Стимулюван­ня — це процес використання конкретних засобів на користь люди­ни й підприємства й один із способів, за допомогою якого здійснюється мотивація трудової діяльності. Чим вищою є якість робочої сили, досконалішими трудові відносини, тим меншою є по­треба у стимулюванні як способі управління персоналом.

Мотивація — це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають її поведінку, форми діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтова­ної на досягнення особистих цілей і цілей організації. Мотивація — це сукупність усіх мотивів, які мають вплив на поведінку людини.

Важливим є питання про співвідношення «внутрішньої» і «зовнішньої» мотивації. Суть проблеми полягає в тому, що діяль­ність людини залежить як від мотивів, що виникають у внутріш­ньому світі людини, так і від мотивів, які виникають у відкритій її взаємодії з суб'єктами зовнішнього середовища, які породжують мотиви, що спонукають людину до певних дій.

Характерними різновидами зовнішньої мотивації є стимулю­вання згідно з діючим на підприємстві преміальним положенням, правилами внутрішнього трудового розпорядку, наказами та роз­порядженнями керівництва, правилами поведінки тощо. Проте на практиці майже неможливо розмежувати вплив лише внутрішніх чи лише зовнішніх мотивів. В одних випадках дії людини можуть бути сформовані переважно внутрішньою мотивацією, а в інших — переважно зовнішньою. Може бути й так, що спонукальні дії вод­ночас формуються обома системами мотивації.

Відсутність чіткого розмежування внутрішньої й зовнішньої мотивацій не знижує, а, навпаки, підвищує значення їх аналізу у практиці менеджменту.

Найпершим із застосовуваних на практиці методів мотивації став так званий метод «батога й пряника». При цьому батогом ви­ступали страх, голод, тілесне покарання, а пряником — певна ма­теріальна чи інша винагорода. Значний внесок у розвиток теорії і практики мотивації належить Ф.Тейлору, Ф.Гілберту й Л.Гілберт, Г.Емерсону, М.Фоллет, а також О.Шелдону, А.Файолю, Е.Мейо.

Українські вчені також займалися теорією мотивації. Так, М. Волинський вважав за необхідне поліпшувати фізичні, моральні та інтелектуальні умови існування людини. М. Туган-Барановський одним з перших у світі здійснив чітку класифікацію потреб, за п'ять­ма групами: 1) фізіологічні; 2) статеві; 3) симптоматичні інстинкти та потреби; 4) альтруїстичні; 5) потреби практичного характеру.

Якщо відправною точкою вважати початок XX ст., то умовно можна виділити чотири етапи у розвитку теоретичних поглядів що­до мотивації.

Перший етап пов'язаний з виникненням «школи наукового уп­равління» (1885-1920 pp.), коли на зміну розпливчастим і досить су­перечливим загальним принципам управління засновники шко­ли — Ф.Тейлор, Г.Френк, Ф.Гілберт і М.Гантт запропонували на­укову систему знань про форми і методи раціональної організації виробництва та праці (операції ручної праці, стимулювання трудо­вого внеску, нормування праці).

Проте з розвитком продуктивних сил, зростанням суспільного багатства та «соціалізації» суспільного виробництва стало очевид­ним, що простий «пряник» не завжди спонукає до ефективної праці. Ця обставина примусила вчених і фахівців шукати нові шля­хи для вирішення проблеми мотивації.

Другий етап у розвитку теорії мотивації пов'язаний із школою  «людських стосунків» (1930-1950 pp.). її автором є американський соціолог Е.Мейо, який встановив, що участь робітників у виробниц­тві є не лише техніко-економічним процесом з метою отримання за­робітку, але й складним соціально-психологічним процесом. Школа рекомендувала застосовувати прийоми управління людськими вза­єминами шляхом впливу безпосередніх керівників на підлеглих та за­безпечення широких можливостей для спілкування в процесі роботи.

Третій етап формування наукових підходів до проблеми моти­вації датується 60-70-ми роками XX ст. Уява про мотивацію, її природу та механізми дії збагатилися тоді цілим рядом змістових, пре­цесійних теорій мотивації трудової діяльності. Важливим є виник­нення в цей період теорії «співучасті», запропонованої американсь­ким соціологом Д.Мак-Грегором. Учений обґрунтував також «те­орію X» і «теорію Y», які узагальнили типові враження керівників про ставлення працівників до роботи. «Теорія X» виходить з того, що пересічний індивід є лінивим і прагне на роботі уникати трудо­вих зусиль, тому його треба жорстко контролювати й примушува­ти. Основою «теорії Y» є те, що пересічний працівник за відповідної підготовки й належних умов здатний брати на себе відповідальність, виявляти творчий підхід і винахідливість.

Четвертий етап у розвитку теорії і практики мотивації пов'яза­ний з переоцінкою ролі й місця людини в суспільному виробництві, з новою «ідеологією» менеджменту, реформуванням виробничого менеджменту в менеджмент «людських ресурсів».

Значний вплив на практику менеджменту персоналу й досі справ­ляють змістові та процесійні теорії мотивації трудової діяльності.

Змістові теорії мотивації аналізують фактори, які справляють вплив на поведінку людини, її трудову активність. Основна увага у цих теоріях сконцентрована на аналізі потреб людини та їх впливі на мотивацію трудової діяльності. Ці теорії визначають структуру потреб, їх зміст, ієрархію, пріоритетність. Найвідоміші змістові те­орії мотивації: теорія ієрархії потреб А. Маслоу, теорія М. Альдерфера, теорія двох факторів Ф. Герцберга та теорія набутих потреб М. Мак-Клелланда.

В основу теорії Маслоу покладені такі основні положення та ідеї:

•  люди постійно відчувають певні потреби;

•  явно виражені потреби, які відчувають люди, можна об'єдна­ти в окремі групи;

•  групи потреб людей ієрархічно розміщені одна щодо одної;

•  потреби, якщо їх не задоволено, спонукають людину до дії, за­доволені потреби не справляють мотивуючого впливу на людину;

•  якщо одну потребу задоволено, то на її місце стає інша незадоволена потреба;

•  звичайно людина має одночасно кілька різних потреб, що взаємодіють;

•  процес задоволення потреб відбувається знизу вгору; потре­би, які перебувають ближче до основи «піраміди», потребують пер­шочергового задоволення;

•  поведінку людини визначає найнижча незадоволена потреба в ієрархічній структурі;

•  потреби вищого рівня розпочинають активно впливати на людину після того, як задоволені потреби нижчого рівня;

•  потреби вищого рівня можна задовольнити більшою кількіс­тю способів, ніж потреби нижчого рівня.

Потреби людей Маслоу об'єднав у п'ять основних груп, назви яких та ієрархія наведені на схемі 6.1

Схема 6.1. Ієрархія потреб за Маслоу

Фізіологічні потреби — це потреби в їжі, воді, одязі, повітрі то­що, тобто ті потреби, які людина має задовольняти, щоб підтриму­вати організм у життєдіяльному стані. Люди, які працюють лише задля задоволення фізіологічних потреб, концентрують свою увагу на оплаті та умовах праці.

Потреби безпеки. Це потреби, пов'язані з прагненням і бажан­ням людей досягти стабільного й безпечного становища. Люди на­магаються уникнути хвилювань, прагнуть до порядку, розміреного ритму роботи, чітких правил. Для них важливими є гарантії зайня­тості, медичного обслуговування, пенсійного забезпечення. Вони прагнуть уникати ризику, неохоче сприймають нововведення.

Потреби приналежності й причетності включають прагнення людини до участі у спільних з іншими діях, входження до певних об'єднань людей. Управління людьми, у яких переважають потре­би приналежності й причетності, має передбачати впровадження партнерства між керівниками й підлеглими, групових форм ор­ганізації праці, колективних заходів, що виходять за межі трудово­го процесу. Таких людей бажано залучати до громадської роботи.

Потреби визнання й самоствердження відбивають прагнення людей до впевненості в собі, компетентності, високої конкурентос­проможності, а також бажання, щоб оточення визнавало їх такими й поважало їх за це. Люди з загостреними потребами цієї групи прагнуть до лідерства, визнання авторитету в колективі. Управлін­ня такими людьми має передбачати використання різноманітних форм визнання їхніх заслуг, внеску в діяльність організації. Щодо цих працівників слід широко застосовувати форми морального за­охочення.

Потреби самовираження об'єднують потреби, пов'язані з праг­ненням людини до найповнішої реалізації набутих знань, умінь, здібностей, навичок, особистого потенціалу. Людям з превалюван­ням цих потреб слід доручати роботу творчого характеру, оригінальні завдання, надавати якомога більше свободи у виборі засобів і шляхів вирішення завдань.

Теорія Маслоу стала значним внеском у розуміння того, що ле­жить в основі інтересів і дій людей. Керівники всіх рівнів, ознайо­мившись з теорією Маслоу, змогли переконатись, що мотивація людей визначається широким спектром потреб. Для того, щоб цілеспрямовано впливати на поведінку працівників, менеджер має знати, яким потребам вони віддають перевагу і якими потребами керуються в кожний момент. Водночас вкрай важливо, як випливає з цієї теорії, надати можливості працівникам задовольнити їхні пріоритетні потреби за допомогою такого комплексу дій, який сприяє досягненню цілей усього підприємства.

Теорія Альдерфера, як і теорія Маслоу, побудована на кла­сифікації та аналізі потреб, обґрунтуванні їх впливу на поведінку працівників. На відміну від ієрархії потреб, запропонованої Маслоу, теорія Альдерфера виділяє три групи потреб:

• потреби існування;

• потреби зв'язку;

• потреби зростання.

Порівняльний аналіз класифікації потреб, наведених в теоріях Альдерфера і Маслоу, свідчить про певну їх схожість. Так, потреби існування теорії, що розглядається, співвідносяться з первинними потребами в піраміді Маслоу, зокрема з фізіологічними та потреба­ми безпеки.

Група потреб зв'язку повністю чи частково кореспондується з групою потреб приналежності й причетності. За Альдерфером, по­треби зв'язку випливають з соціальної природи людини, її природ­ного прагнення бути членом сім'ї, колективу, мати друзів, налаго­джувати добрі стосунки з керівництвом та підлеглими. До цієї гру­пи потреб можна віднести також частину потреб визнання й само­ствердження з піраміди Маслоу, які пов'язані з прагненням людини належати до певних неформальних груп, партій, зі самоутверджен­ням людини як особистості.

Потреби зростання в теорії Альдерфера частково кореспонду­ються з потребами визнання й самоствердження в теорії Маслоу. Вони пов'язані з прагненням людини до задоволення статусних мо­тивів, з намаганням досягти впевненості в собі, самоствердитись та самовдосконалитись. Виділені Альдерфером три групи потреб, як і в теорії Маслоу, мають певну ієрархічність. Проте при цьому має місце їх принципова різниця: в теорії Маслоу рух від однієї потре­би до іншої відбувається лише знизу вгору. Після досягнення пер­шочергової мети, тобто задоволення потреби нижчого рівня, на­стає черга задоволення потреби вищого рівня й саме це, згідно з те­орією Маслоу, є основною спонукальною силою поведінки. Згідно з теорією Альдерфера незадоволення потреби верхнього рівня по­силює ступінь впливу потреби нижчого рівня й на її задоволення переключаються свідомі дії людини. Отже, згідно з теорією Аль­дерфера ієрархія потреб відбиває рух не лише від нижнього до верхнього рівня потреб, але й передбачає зворотний рух, тобто по­силення стимулюючої дії конкретних «нижніх» потреб, якщо не за­доволено потребу вищого рівня.

Процес руху вгору за рівнями потреб Альдерфер назвав проце­сом задоволення потреб, а процес руху вниз — процесом фруст­рації, тобто поразки в задоволенні потреб зростання.

Наявність двох напрямків руху щодо задоволення потреб відкриває згідно з теорією Альдерфера додаткові можливості для мотивації праці. Так, якщо в організації немає достатніх можливо­стей для задоволення потреб зростання працівника або якщо ос­танні через суб'єктивні причини є не задоволеними, то працівник може зосередити свої зусилля на повнішому задоволенні потреб зв'язку чи потреб ще нижчого рівня.

Теорія Альдерфера має як прихильників, так і критиків. Володін­ня сутністю цієї теорії є корисним для практики управління, оскільки є чимало її емпіричних підтверджень. Урахування положень цієї те­орії допомагає менеджерам у пошуку ефективних форм активізації діяльності підлеглих за умов, коли з об'єктивних чи суб'єктивних причин не можуть бути задоволені їхні потреби високого рівня.

У теорії й практиці менеджменту до 50-х років поширеною бу­ла думка, що задоволення чи невдоволення людини своєю по­ведінкою, діями, оточенням є двома полюсами, протилежностями, і якщо задоволення — це завжди мотивуючий фактор, то невдово­лення — демотивуючий. Отже, достатньо ліквідувати причини не­вдоволення людини й мотивуючий вплив на її поведінку буде забез­печено. Проте основоположник двофакторної теорії Герцберг зі своїми колегами провів дослідження, метою якого було визначення факторів, які справляють мотивуючий і демотивуючий вплив на поведінку людини, породжують її задоволення чи невдоволення.

Результати дослідження засвідчили, що фактори, які спричинили зростання невдоволення, та їх усунення не обов'язково призводили до збільшення задоволення, посилення мотивації до праці. І, навпа­ки, із того, що якийсь фактор сприяв зростанню задоволення, аж ніяк не випливало, що в разі його усунення зростало незадоволення.

Процес «задоволення — відсутність задоволення», за Герцбергом, в основному перебуває під впливом факторів, пов'язаних із змістом роботи, тобто факторів внутрішніх. Ці фактори справля­ють сильний мотивуючий вплив на поведінку людини й сприяють продуктивній роботі. Однак, коли вони відсутні, то це не спричи­няє надто сильного невдоволення. До цієї групи належать такі по­треби й фактори, як досягнення, визнання, відповідальність, просу­вання по службі, робота як така. Якщо ці потреби реалізуються, то людина зазнає задоволення й вони відіграють мотивуючу роль.

На процес «незадоволення — відсутність незадоволення» впли­вають фактори, в основному пов'язані з оточенням, в якому здійснюється робота, тобто ті, що мають зовнішній характер. Їх відсутність породжує у працівників відчуття незадоволення й справляє демотивуючий вплив на поведінку. Проте (і це є досить важливим) наявність факторів цієї групи не справляє мотивуючого впливу на поведінку людей, оскільки вони створюють сприятливі, «здорові» умови праці, які сприймаються людьми як належне. Ці фактори прийнято називати «факторами здоров'я», серед них мож­на назвати такі, як безпека на робочому місці, рівень заробітної плати, умови праці (освітлення, температура, шум тощо), розпоря­док і режим роботи, відносини з колегами і підлеглими, контроль з боку керівництва, статус працівника.

На підставі проведених досліджень Герцберг дійшов висновку, що за наявності у працівника незадоволення, менеджер має сприяти усуненню факторів, що його породжують. Герцберг також довів, що після усунення стану незадоволення марно намагатись мотиву­вати працівників за допомогою «факторів здоров'я». Тому менед­жер має зосередити зусилля на використанні факторів-мотиваторів У теорії Мак-Клелланда теж виділяються три групи потреб: до­сягнення успіху, співучасті й влади.

Потреби досягнення успіху виявляються в прагненні людини до ефективнішого вирішення поставлених перед нею завдань, ніж во­на це робила досі. Люди з яскраво вираженою потребою досягнен­ня успіху, по-перше, бажають, як правило, самостійно визначати свої цілі, а по-друге, обирають не прості, а дедалі складніші цілі та завдання. Людям з високим рівнем потреби досягнення успіху по­добається приймати рішення, вони «одержимі» проблемами, які вирішують, легко беруть на себе відповідальність.

Наявність у працівників підприємства високої потреби досяг­нення успіху справляє значний вплив на їхню активність і результа­ти праці. Тому важливо регулярно оцінювати рівень потреби до­сягнення успіху у членів колективу, враховувати наявність цієї по­треби при доборі кадрів та поточній атестації, сприяти її розвитку. Потреба у співучасті виявляється у прагненні людини до дружніх відносин з оточенням. Для людей з високою потребою співучасті характерним є намагання встановлювати й підтримува­ти дружні відносини, прагнення до входження в об'єднання людей і участі в колективній роботі. Людям важливо, що вони комусь потрібні, а оточення є небайдужим до них.

Працівникам з високою потребою співучасті важливо займати такі посади і виконувати таку роботу, щоб постійно бути в актив­ній взаємодії з людьми. Керівництво організації має регулярно

оцінювати рівень потреби співучасті в підлеглих і, якщо він висо­кий, створювати режим найбільшого сприяння для задоволення да­ної потреби.

Потребу влади Мак-Клелландом віднесено до основних потреб. Виявом цієї потреби є прагнення контролювати дії людей, справля­ти вплив на їхню поведінку, брати на себе відповідальність за дії та поведінку інших людей.

Потреба влади може мати дві грані: перша — прагнення мати якомога більше влади та впливу на людей; друга — прагнення ма­ти владні функції, відмовляючись від будь-якої відповідальності за дії персоналу. Людей з високою мотивацією влади умовно можна поділити на дві групи. До першої належать ті, хто прагне влади за­для влади, необмеженого права командувати іншими. Такі люди намагаються продемонструвати передовсім свою силу. Інтереси підприємства для них нерідко відходять на другий план.

До другої групи належать люди, які прагнуть влади для вирішення групових завдань. Вони задовольняють свою потребу влади тим, що визначають цілі колективу, ставлять завдання окре­мим виконавцям, самі беруть участь у процесі досягнення цілей.

У теорії Мак-Клелланда потреби (досягнення, співучасті, вла­ди) не мають ієрархічного підпорядкування. Водночас Мак-Клелланд підкреслює необхідність урахування взаємного впливу всіх потреб на поведінку людей. Так, якщо людина займає керівну по­саду й відчуває високу потребу влади, то для успішного виконання управлінської діяльності бажано, щоб потреба у співучасті була в неї відносно менш вираженою.

Кожна зі змістових теорій мотивації має певні особливості, свої переваги та недоліки. Для того, щоб краще розуміти поведінку працівників та впливати на неї належним чином, менеджерам не­обхідно знати їх і вміло використовувати.

Прецесійні теорії мотивації, на відміну від змістових теорій, роз­глядають мотивацію в іншому плані. Вони не заперечують впливу потреб на поведінку людей, але вважають, що остання визна­чається та формується не лише під впливом потреб. Ці теорії аналізують, як людина розподіляє зусилля для досягнення визначе­них цілей і як обирає конкретний вид поведінки.

Спрощена концепція процесійних теорій мотивації полягає в тому, що працівник, усвідомивши завдання й можливості щодо винагороди, співвідносить цю інформацію зі своїми потребами, можливостями, готовністю докласти необхідних зусиль та обирає для себе певний вид поведінки. Після цього він прагне досягти виз­начених за кількісними і якісними показниками цілей.

Найвідоміші процесійні теорії мотивації: теорія очікувань, те­орія справедливості, концепція партисипативного (спільного) уп­равління, модель Портера-Лоулера.

За конкретних обставин поведінка людини пов'язана з аналізом кількох альтернатив. Від того, якій з них людина віддає перевагу, залежатиме те, як вона себе поводитиме і яких результатів досяга­тиме, адже наявність активної потреби не є єдиною умовою моти­вації людини. Людина має вірити, що обраний тип поведінки дійсно приведе до бажаної мети.

Теорія очікувань розглядає залежність поведінки людей від та­ких обставин: чому людина віддає перевагу; що й скільки вона б хотіла отримати в результаті своїх зусиль; яких саме вона готова докласти зусиль заради цього.

Теорія очікувань своїм корінням сягає 30-х років і пов'язана з роботами К.Левіна. Проте автором концепції очікувань щодо по­ведінки людини та її мотивації є В.Врум.

Згідно з теорією очікування В.Врума не лише потреба є необ­хідною умовою мотивації людини для досягнення цілі, але й обра­ний тип поведінки. Теорія базується на тому, що поведінка працівників визначається поведінкою:

• керівника, який при певних умовах стимулює роботу працівника;

• працівника в разі впевненості, що йому буде видана належна винагорода;

• працівника й керівника, які припускають, що в разі поліпшенні якості роботи їм буде видана певна винагорода;

• працівника, який зіставляє розмір винагороди із сумою, яка необхідна йому для задоволення потреб.

Це означає, що в теорії очікування підкреслюється необхідність у перевазі підвищення якості праці й упевненості працівника, що це буде відмічено керівництвом і дозволить реально задовольнити свою потребу. Виходячи з теорії очікування, працівник повинен мати такі потреби, які можуть бути значною мірою задоволені в ре­зультаті винагороди. А керівник повинен надавати таке заохочен­ня, яке задовольнятиме очікувану потребу працівника. Наприклад, на деяких підприємствах готельно-ресторанного бізнесу винагоро­да працівникам визначається у формі промислових товарів з огля­ду на те, що ці товари їм потрібні.

Теорія очікувань відкриває широкі можливості для менеджерів, які прагнуть посилити мотивацію своїх підлеглих. З теорії випли­ває, що очікування у людей є індивідуальними. Отже їх треба вив­чати не менш досконально, ніж склад потреб.

Цінністю для підприємства є результати праці підлеглих. Будь-які зусилля працівників лише тоді чогось варті, коли вони мають продуктивний, результативний характер. За цих умов менеджер має прищепити кожному працівникові стале переконання, що від його зусиль залежать результати праці, що саме від останніх зале­жить обсяг винагороди, а також, що отримані результати матимуть цінність як для самого працівника, так і для організації.

З теорії очікувань випливає й такий висновок: керівництво під­приємства має постійно порівнювати запланований обсяг і струк­туру винагород з фактичними очікуваннями працівників.

Одвічним прагненням людини є прагнення до свободи й спра­ведливості. Бажання отримати справедливу оцінку своїх дій є притаманним кожному. Справедливість у свідомості людей асо­ціюється з рівністю, однаковим ставленням до оцінки вчинків, ре­зультатів праці й відсутністю дискримінації. Якщо людина вважає, що до неї ставляться так, як до інших, оцінюють її за загальними критеріями, то вона вважає справедливим таке ставлення до себе й від того має задоволення. Але коли рівність (на думку конкретної особи) порушено, якщо «інші» незаслужено отримують більшу ви­нагороду, то людина почуває себе ображеною, що призводить до невдоволення, зниження її трудової активності. Вплив справедли­вості, рівності на поведінку людини та її взаємовідносини з органі­зацією є предметом однієї з процесійних теорій мотивації — теорії справедливості.

Засновником теорії справедливості є С.Адамс, який на основі досліджень, проведених в компанії «Дженерал Електрик», сформу­лював положення цієї теорії.

Основна ідея теорії справедливості полягає в тому, що в процесі роботи людина постійно порівнює те, як були оцінені її дії чи заслу­ги, з тим, як були оцінені дії та заслуги інших. І на основі цього порівняння залежно від того, задоволена вона такою оцінкою чи ні, людина в подальшому змінює свою поведінку.

Думка, яка побутує в управлінській практиці, ніби нерівність підштовхує людей до поліпшення результатів, а рівність їх демотивує, не знаходить достатнього підтвердження. Справжню рівність не треба ототожнювати зі зрівнялівкою. Вона передбачає розподіл винагороди без урахування трудових затрат, внеску в результати роботи. Рівність — це однакова винагорода за однаковий внесок. Рівність погана лише тоді, коли загальний рівень результативності низький. Якщо він високий, то рівність є важливим спонукальним мотивом трудової діяльності.

У разі, коли за оцінкою індивіда має місце несправедливість, у нього виникає почуття незадоволення й знижується мотивація до праці. Автор теорії С.Адамс вказує на шість можливих реакцій на несправедливість:

1.  Працівник може вирішити, що треба зменшити затрати влас­ної праці. Результатом є зниження інтенсивності й якості роботи.

2.  Працівник може зробити спробу домогтися збільшення ви­нагороди. Він вимагатиме підвищення оплати, поліпшення умов роботи, просування по службі тощо. Можлива й інша реакція, ко­ли, намагаючись компенсувати невиплачену, на його думку, вина­городу, працівник розпочинає красти матеріально-технічні засоби або продукцію чи використовувати інші протизаконні форми збільшення оплати своєї праці за рахунок підприємства.

3.  Працівник може провести переоцінку своїх можливостей, вирішивши, що він завищував свої здібності. При цьому в людини знижується рівень впевненості в собі, вона вирішує зупинитися на досягнутих результатах, оскільки вони, за її суб'єктивною оцінкою, відповідають її можливостям.

4.  Реакцією на несправедливість може бути спроба працівника вплинути на підприємство й порівнюваних осіб, щоб змусити їх збільшити затрати праці, інтелектуальний внесок або домогтися зменшення їх винагороди.

5.  Працівник може змінити об'єкт порівняння, вирішивши, що окремі люди чи група людей, з якими він себе порівнював, перебува­ють у особливих умовах (особисті зв'язки й контакти, виняткові осо­бисті якості й здібності цих осіб тощо). Людина вирішує, що з ними їй не зрівнятись й обирає більш підходящий об'єкт для порівняння.

6.  Працівник може перейти до іншого підрозділу або навіть за­лишити підприємство.

З теорії справедливості випливають такі висновки:

• оскільки сприйняття працівників має суб'єктивний характер, вкрай важливо зробити доступною інформацію про те, хто, як, за що й скільки отримує винагороди. Особливо важливо мати чітку систему оплати праці, ясність щодо чинників, що визначають вели­чину заробітної плати;

•  працівники, як правило, орієнтуються на комплексну оцінку винагороди й оплата праці відіграє в ній важливу, але не єдину й не обов'язково визначальну роль;

•  забезпечення однакової винагороди за однакову працю є однією з передумов створення ефективної системи мотивації трудо­вої діяльності;

•  для успішного управління працівниками менеджери повинні не лише намагатись створити атмосферу справедливості, але й зна­ти, що про це думають їхні підлеглі. Тому періодично слід прово­дити анкетування з метою оцінки щодо справедливості винагороди працівникам підприємства.

Кожна людина — це особистість. Вона керується не стільки прагненням до задоволення первинних потреб, скільки намаган­ням задовольнити потреби вищого порядку. Зокрема людина відчуває потребу брати участь у прийнятті управлінських рішень, повсякденному житті підприємства, визначенні перспектив його розвитку.

Термін «партисипація« запозичений із зарубіжної теорії і прак­тики управління. Він означає залучення працівників підприємства до прийняття управлінських рішень. Концепція партисипативного управління твердить, що участь працівника в діяльності підприємс­тва, яка виходить за межі його функціональних обов'язків, сприяє підвищенню ефективності організаційно-управлінських рішень, ре­алізації певних вторинних потреб працівника від задоволення ро­ботою й тому він працює якісніше й продуктивніше. Отже, партисипативне управління — це один із сучасних методів менеджменту, який передбачає його демократизацію й участь працівників в уп­равлінні виробництвом. Спочатку партисипативне управління пов'язувалось виключно із запровадженням нових методів моти­вації праці. Проте нині його розглядають як ефективний засіб ви­користання потенціалу людських ресурсів організації та його роз­витку. Тому концепцію партисипативного управління вже не мож­на пов'язувати лише з процесом мотивації, а слід розглядати як один із напрямів управління потенціалом організації.

На практиці партисипативне управління може реалізовуватись за такими напрямами:

•  працівники отримують право самостійного рішення щодо та­ких аспектів діяльності, як вибір засобів здійснення трудового про­цесу, режиму роботи й відпочинку, запровадження нових методів роботи;

•  працівники можуть бути залучені до постановки цілей, які їм належить досягти, визначення завдань, що потребують вирішення;

•  працівникам надається право контролю за якістю продукції й водночас встановлюється відповідальність за кінцевий результат;

•  партисипативне управління дає працівникам право на форму­вання складу робочих груп (бригад) із членів організації та визна­чення, з ким вони кооперуватимуться в процесі групової діяльності;

•  працівники залучаються до різноманітних творчих груп, ор­ганів управління як на низовому рівні, так і на середньому.

Основні елементи партисипативного управління в реальній практиці мають реалізовуватись паралельно, оскільки вони тісно пов'язані та доповнюють один одного.

Використання ідей і напрямів партисипативного управління дає менеджерам ключ до побудови системи мотивації працівників ор­ганізації. Важливо також, що участь працівників в управлінській діяльності не означає посягання на принцип єдиноначальності. Партисипація в жодному разі не применшує ролі, прав і відповідальності керівників. В основі їх відносин з працівниками лежить делегування повноважень, використання дорадчих принципів. На рівні первин­них структур припускається повна виробнича автономія на базі са­моуправління. До компетенції таких структурних утворень входить досить широке коло виробничо-організаційних питань.

Цілі партисипативного управління полягають у досягненні під­вищення рівня задоволення працівників своєю діяльністю в органі­зації й забезпеченні ефективнішого функціонування виробництва.

Теорія мотивації Портера-Лоулера побудована на елементах те­орії очікування й теорії справедливості. Суть цієї теорії в тому, що існують співвідношення між винагородою й досягнутими результа­тами. М. Портер і Е. Лоулер визначили три змінні, які впливають на розмір винагороди:

• витрачені зусилля;

• особисті якості людини;

• здатність до усвідомлення власної ролі в процесі роботи. Елементи теорії очікування виявляються тут у тому,  що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить у те, що винагорода буде адекватною. Елементи теорії спра­ведливості виявляються в тому, що працівники мають власну точ­ку зору щодо правильності винагороди порівняно з іншими працівниками й відповідно досягають певного ступеня задоволе­ності. Відтак можна дійти висновку, що саме результати праці є причиною задоволення працівників і результативність їхньої праці повинна беззаперечно підвищуватись.

Серед вітчизняних учених розробкою теорії мотивації займа­лись Л.С. Вигодський, А.Н. Леонтьев і Б.Ф. Ломов. Вони дослід­жували проблеми мотивації в педагогічній діяльності, але вони пев­ною мірою притаманні й діяльності в готельно-ресторанній галузі.

Згідно з їхньою теорією у психіці людини є два паралельні рівні розвитку — вищий і нижчий, які й визначають високі й низькі по­треби людини й розвиваються паралельно. Це означає, що задово­лення потреб одного рівня за допомогою засобів іншого є немож­ливим. Якщо в певний момент людині необхідне задоволення ниж­чих потреб, спрацьовує матеріальне стимулювання. В такому разі реалізувати вищі потреби можна лише нематеріальним шляхом. Л.С.Вигодський дійшов до висновку, що вищі й нижчі потреби, розвиваючись паралельно й самостійно, разом управляють по­ведінкою людини та її діяльністю.

Контрольні запитання

1. За якими ознаками класифікуються потреби людини?

2. Охарактеризуйте чотири етапи у розвитку теоретичних по­глядів на мотивацію.

3. Суть і особливості змістовних теорій мотивацій (теорії Маслоу, Альдерфера, Герцберга, Мак-Клелланда).

4. Визначення поведінки людини у світлі процесійних теорій мотивації (теорія очікувань, справедливості, концепція партисипа­тивного управління, модель Портера-Лоулера).

Рекомендована література

І.Ансофф И. Стратегическое управление/ пер. с анг. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1986.

2.   Вилюнас В.К. Психологические механизмы биологической мотивации. — М., 1986.

3. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. — СПб., 1998.

4. Кибанов А.Я; Управление персоналом организации. — М., 1999.

5. Колот A.M. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу — К., 1998.

6. Максимов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмен­та. — М, 1992.

8. Ясинский В.Л. Нетрадиционные системы материального сти­мулирования труда. — Одесса, 1992.

9. Фаллер P.M. Энциклопедия современного управления. — Т.1. —М., 1992.