8.3.3. Аналіз середовища безпосереднього оточення

Середовище безпосереднього оточення (мікросередовище) — це та частина зовнішнього середовища, з якою підприємство має кон­кретну й безпосередню взаємодію, а саме: споживачі, конкуренти, постачальники, посередники, становище підприємства на ринку се­ред конкурентів.

Завданнями аналізу є:

•  оцінка стану й розвитку ситуації на ринку;

•  визначення й реальна оцінка конкурентних позицій підпри­ємства.

Аналіз доцільно розпочинати з вивчення загальних економіч­них умов, які складаються в галузі. Завершувати аналіз слід визна­ченням становища підприємства.

При дослідженні середовища безпосереднього оточення доцільно вивчити стан ринкового середовища, його рухомих сил, конкурентного середовища й спрогнозувати можливі дії конку­рентів.

Стан ринкового середовища доцільно представляти даними ряду технічних і економічних характеристик:

•  наявність засобів матеріально-технічного призначення й си­ровини;

•  розмір ринку (може виражатись обсягом наданих послуг і за­гальною їх вартістю);

•  темпи зростання ринку;

•  сумарні потужності;

•  рівень задоволення попиту;

•  завантаженість окремих структурних підрозділів;

•  кількість і структура населення;

•  рівень заробітної плати;

•  чисельність працюючих;

•  продуктивність, виражена через рентабельність.

Збір інформації доцільно проводити за допомогою табл. 8.20.

Стан рухомих сил. Аналіз повинен включати такі положення:

•  визначення рухомих сил, які впливають на розвиток галузі;

•  визначення основних рухомих сил;

•  оцінка впливу основних рухомих сил на діяльність підпри­ємства.

У сфері готельно-ресторанного господарства мають місце такі  рухомі сили:

•  оновлення послуг і продукції;

•  технологічні інновації — тобто інновації у виробництві й об­слуговуванні;

•  інновації в маркетингу, які сприяють зростанню попиту;

•  вхід на ринок або вихід із нього великих підприємств готель­ної індустрії;

•  тривала зміна попиту;

•  зміни в державній політиці;

•  зміни у витратах і ефективності;

•  поглиблення знань про галузь.

Таблиця 8.20 Характеристика стану ринкового середовища досліджуваного підприємства

Аналіз рухомих сил підприємства здійснюється в стислій опи­совій формі.

Стан конкурентного середовища на ринку. Аналіз повинен вста­новити сили, що визначають інтенсивність конкурентної боротьби. Вплив на конкурентну боротьбу здійснюють не лише підприємства даної сфери, але й підприємства, які пропонують послуги-замінники (підвідомчі готельні структури, підприємства-прибульці з інших сфер діяльності, а також постачальники й споживачі продукції та послуг).

При визначенні природи й характеру конкурентного середови­ща у певній сфері діяльності М.Портер (схема 8.1) рекомендує вра­ховувати:

•  конкуренцію з боку послуг, які є замінниками;

•  загрозу появи нових конкурентів;

•  позиції постачальників, їх економічні можливості;

•позиції споживачів, їх економічні можливості.

Схема 8.1. Схема моделі сил конкуренції за М. Портером

Найбільше значення має конкуренція серед підприємств однієї галузі, тому що кожне з них, здійснюючи свою діяльність, нама­гається закріпити й розширити свої позиції на ринку.

Стан конкурентів і їх можливі дії. Реальна оцінка становища й прогнозування можливих дій конкурентів та їх методів роботи на ринку, може допомогти підвищити конкурентноздатність підприємства навіть при незначних змінах в роботі. Конкуренція існує майже у всіх сферах діяльності, це найочевидніший фактор зовнішнього середовища. Але при цьому конкуренція є і найменш вивченим фактором. Аналіз становища конкурентів є необхідним для визначення меж, в яких можливі їх стратегічні дії, а також для реальної оцінки їхнього стратегічного потенціалу. Здійснення та­кого аналізу передбачає освоєння значного обсягу інформації, яку необхідно добути, узагальнити й на цій основі зробити відповідні висновки, а відтак зумовлює значні матеріальні витрати.

У ході аналізу становища й можливих дій конкурентів важливи­ми є такі фактори:

•  виявлення їх сильних і слабких сторін;

•  прогнозування щодо майбутніх стратегічних рішень конку­рентів;

•  передбачення реакції конкурентів на стратегію і дії досліджу­ваного підприємства;

•  визначення впливу конкурентів на переваги підприємства. Головні проблеми при аналізі становища конкурентів пов'язані

із складністю їх виявлення та веденням одночасного спостереження за всіма.

Запропонована М. Портером ідея щодо виділення стратегічних груп конкурентів, а за суттю — сегментація конкурентів спрощує процес аналізу конкурентного середовища.

Стратегічна група конкурентів — це сукупність підприємств у галузі, які мають загальні риси: подібні стратегії конкуренції, од­накові позиції на ринку, подібні пропоновані послуги, сервіс та інші елементи маркетингу.

Визначити стратегічну групу — це означає визначити обмежен­ня, які відділяють одну групу від іншої. Такими обмеженнями мо­жуть бути: розмір підприємства, обсяг виручки, диференціація по­слуг, спеціалізація робочої сили, унікальні технології надання по­слуг тощо.

За результатами аналізу стратегічних груп конкурентів можна дійти таких висновків:

•  підприємства однієї стратегічної групи є більш очевидними конкурентами, ніж підприємства інших стратегічних груп;

•  підприємства в різних стратегічних групах мають різні конку­рентні переваги й прибутковість;

•  зміна ринкових умов може мати різний ефект для різних груп, а іноді стимулює перехід підприємства до іншої стратегічної групи;

• збільшення числа стратегічних груп в галузі може посилити конкуренцію.

Наочною формою відбиття стану галузі в цілому та становища окремих стратегічних груп конкурентів є позиційні карти (рис. 8.1).

                                                                                                      Місткість готелю ліжко-місць;

Рис. 8.1. Позиційна карта стратегічних груп конкурентів

Послідовність складення позиційної карти стратегічних груп конкурентів є такою:

•  обираються співставні характеристики підприємств галузі (зірковість, ціна, категорія, якість, асортимент, рівень сервісу, роз­ташування, середній обсяг місячної виручки, місткість готелю);

•  складається карта з двома характеристиками;

•  показники підприємства розміщують на двокоординатній карті з використанням обраної пари характеристик;

•  підприємства, які розміщені в одному просторі, об'єднують в одну групу;

•  навколо групи малюють коло (див. рис. 8.1).

Карт може бути стільки, скільки обрано пар характеристик. За допомогою карт встановлюють:

•  склад стратегічних груп конкурентів і їх позиції;

•  склад підприємств у групі та їх позиції.

При аналізі становища конкурентів М.Портер пропонує досліджувати також і такі елементи: стратегічні цілі, поточну так­тику, уяву й можливості конкурентів.

При аналізі стратегічних цілей він пропонує визначати характе­ристики конкурентів за показниками, наведеними у табл. 8.21.

Таблиця 8.21 Характеристика стану конкурентів досліджуваного підприємства

Аналіз поточної тактики конкурентів встановлює, що роблять конкуренти по основних лініях бізнесу, якими методами вони ве­дуть конкурентну боротьбу.

Аналіз уяви конкурентів про себе й про галузь необхідний для оцінки щодо адекватності їхньої поведінки в певній ринковій ситу­ації. Помилкова уява конкурентів підвищує їх вразливість, ослаб­лює їхні позиції в конкуренції.

Можливості конкурентів досліджуються для встановлення їхньої здатності щодо впровадження обраної стратегії й подолання ними ускладнень, які можуть виникнути в разі зміни середовища.

Цей аналіз має виключно важливе значення, тому що визначає джерела й рівень конкурентних переваг, досягнутий потенціал і здатність до його реалізації.

Аналіз повинен охоплювати функціональні сфери діяльності конкурентів:

•  дані про одержувану сировину та засоби матеріально-техніч­ного призначення;

•  характеристику системи розподілу засобів матеріально-тех­нічного призначення;

•  маркетингову діяльність конкурентів;

•  організацію надання послуг;

•  дослідження й розробки, які ведуться на підприємстві;

•  фінансовий стан підприємства;

•  організацію управління;

•  фаховий і чисельний склад кадрів;

•  перелік послуг, які надаються.

Проведення подібного аналізу — досить трудомісткий процес, який вимагає залучення спеціалістів різного профілю й високої кваліфікації, але в практичній роботі зарубіжних підприємств го­тельно-ресторанного бізнесу він проводиться обов'язково за такою технологією:

•  адміністратори готелів періодично складають звіти про кон­курентну активність і впровадження нововведень в сфері конкурентів;

•  підрозділи підприємств заповнюють спеціальні форми, в яких фіксуються помічені працівниками факти, явища або тенденції у зовнішньому середовищі, які, на їх думку, можуть впливати на діяльність підприємства. Такі форми, заповнені в різних регіонах, концентруються в центральному офісі, де на основі їх аналізу роз­робляються певні стратегічні рішення;

•  усі спеціалісти, які виїжджають у відрядження, заповнюють спеціально розроблені форми, де повинні надати пропозиції щодо можливостей розширення збуту послуг, а також вказати причини, які стримують цей процес. При цьому також надається інформація про діяльність конкурентів.

Дані дослідження факторів безпосереднього оточення та їх впливу на досліджуване підприємство готельно-ресторанного бізнесу доцільно зводити за пропонованою табл. 8.22.

Як засвідчує аналіз основних показників середовища безпосеред­нього оточення, сукупність складових конкуренції визначає можли­вість отримання прибутку в галузі або доходу на інвестиції. Орієнти­ром для інвесторів є рівень дохідності державних цінних паперів. Як­що прибуток в галузі є вищим від дохідності державних цінних па­перів, то галузь стає привабливою для інвесторів та компаній, гото­вих увійти до цієї галузі або вкласти кошти в існуючі підприємства.

Відтак конкуренція визначає привабливість галузі щодо прито­ку інвестицій і здатність підприємств досягати більш високого рівня прибутку. Проте занадта конкуренція призводить до знижен­ня прибутковості галузі.

У сукупності факторів конкуренції, як правило, домінує один, який і стає визначальним при розробці планів розвитку.

Таблиця 8.22 До аналізу факторів безпосереднього оточення

Важливим підсумком галузевого аналізу є визначення й подаль­ший прогноз ключових факторів успіху (КФУ). Ключові фактори успіху — це загальні для всіх підприємств галузі змінні, реалізація яких дає можливість поліпшити конкурентні позиції підприємства.

В основі КФУ можуть лежати різні сфери діяльності підпри­ємства: маркетинг, виробництво, фінанси, управління і т.д.

На практиці КФУ можуть мати різні форми: кваліфікований персонал, низька собівартість послуг, висока частка опанованого ринку, ефективна реклама, імідж підприємства і т.д. КФУ для підприємств деяких галузей України представлені в табл. 8.23.

Таблиця 8.23 Можливі ключові фактори успіху різних галузей України

Контрольні запитання

1. Назвіть технічні й економічні характеристики, які необхідно проаналізувати при визначенні стану ринкового середовища.

2. Які сили конкуренції діють у галузі ресторанного й готельно­го господарства?

3. На основі яких факторів доцільно складати «позиційні карти стратегічних груп конкурентів»?

4. Складіть «позиційну карту стратегічних груп конкурентів» для готелю, в якому Ви відбуватиме практику.

Рекомендована література

1. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

2. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент / Учебник для вузов. — М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 1998.

Середовище безпосереднього оточення (мікросередовище) — це та частина зовнішнього середовища, з якою підприємство має кон­кретну й безпосередню взаємодію, а саме: споживачі, конкуренти, постачальники, посередники, становище підприємства на ринку се­ред конкурентів.

Завданнями аналізу є:

•  оцінка стану й розвитку ситуації на ринку;

•  визначення й реальна оцінка конкурентних позицій підпри­ємства.

Аналіз доцільно розпочинати з вивчення загальних економіч­них умов, які складаються в галузі. Завершувати аналіз слід визна­ченням становища підприємства.

При дослідженні середовища безпосереднього оточення доцільно вивчити стан ринкового середовища, його рухомих сил, конкурентного середовища й спрогнозувати можливі дії конку­рентів.

Стан ринкового середовища доцільно представляти даними ряду технічних і економічних характеристик:

•  наявність засобів матеріально-технічного призначення й си­ровини;

•  розмір ринку (може виражатись обсягом наданих послуг і за­гальною їх вартістю);

•  темпи зростання ринку;

•  сумарні потужності;

•  рівень задоволення попиту;

•  завантаженість окремих структурних підрозділів;

•  кількість і структура населення;

•  рівень заробітної плати;

•  чисельність працюючих;

•  продуктивність, виражена через рентабельність.

Збір інформації доцільно проводити за допомогою табл. 8.20.

Стан рухомих сил. Аналіз повинен включати такі положення:

•  визначення рухомих сил, які впливають на розвиток галузі;

•  визначення основних рухомих сил;

•  оцінка впливу основних рухомих сил на діяльність підпри­ємства.

У сфері готельно-ресторанного господарства мають місце такі  рухомі сили:

•  оновлення послуг і продукції;

•  технологічні інновації — тобто інновації у виробництві й об­слуговуванні;

•  інновації в маркетингу, які сприяють зростанню попиту;

•  вхід на ринок або вихід із нього великих підприємств готель­ної індустрії;

•  тривала зміна попиту;

•  зміни в державній політиці;

•  зміни у витратах і ефективності;

•  поглиблення знань про галузь.

Таблиця 8.20 Характеристика стану ринкового середовища досліджуваного підприємства

Аналіз рухомих сил підприємства здійснюється в стислій опи­совій формі.

Стан конкурентного середовища на ринку. Аналіз повинен вста­новити сили, що визначають інтенсивність конкурентної боротьби. Вплив на конкурентну боротьбу здійснюють не лише підприємства даної сфери, але й підприємства, які пропонують послуги-замінники (підвідомчі готельні структури, підприємства-прибульці з інших сфер діяльності, а також постачальники й споживачі продукції та послуг).

При визначенні природи й характеру конкурентного середови­ща у певній сфері діяльності М.Портер (схема 8.1) рекомендує вра­ховувати:

•  конкуренцію з боку послуг, які є замінниками;

•  загрозу появи нових конкурентів;

•  позиції постачальників, їх економічні можливості;

•позиції споживачів, їх економічні можливості.

Схема 8.1. Схема моделі сил конкуренції за М. Портером

Найбільше значення має конкуренція серед підприємств однієї галузі, тому що кожне з них, здійснюючи свою діяльність, нама­гається закріпити й розширити свої позиції на ринку.

Стан конкурентів і їх можливі дії. Реальна оцінка становища й прогнозування можливих дій конкурентів та їх методів роботи на ринку, може допомогти підвищити конкурентноздатність підприємства навіть при незначних змінах в роботі. Конкуренція існує майже у всіх сферах діяльності, це найочевидніший фактор зовнішнього середовища. Але при цьому конкуренція є і найменш вивченим фактором. Аналіз становища конкурентів є необхідним для визначення меж, в яких можливі їх стратегічні дії, а також для реальної оцінки їхнього стратегічного потенціалу. Здійснення та­кого аналізу передбачає освоєння значного обсягу інформації, яку необхідно добути, узагальнити й на цій основі зробити відповідні висновки, а відтак зумовлює значні матеріальні витрати.

У ході аналізу становища й можливих дій конкурентів важливи­ми є такі фактори:

•  виявлення їх сильних і слабких сторін;

•  прогнозування щодо майбутніх стратегічних рішень конку­рентів;

•  передбачення реакції конкурентів на стратегію і дії досліджу­ваного підприємства;

•  визначення впливу конкурентів на переваги підприємства. Головні проблеми при аналізі становища конкурентів пов'язані

із складністю їх виявлення та веденням одночасного спостереження за всіма.

Запропонована М. Портером ідея щодо виділення стратегічних груп конкурентів, а за суттю — сегментація конкурентів спрощує процес аналізу конкурентного середовища.

Стратегічна група конкурентів — це сукупність підприємств у галузі, які мають загальні риси: подібні стратегії конкуренції, од­накові позиції на ринку, подібні пропоновані послуги, сервіс та інші елементи маркетингу.

Визначити стратегічну групу — це означає визначити обмежен­ня, які відділяють одну групу від іншої. Такими обмеженнями мо­жуть бути: розмір підприємства, обсяг виручки, диференціація по­слуг, спеціалізація робочої сили, унікальні технології надання по­слуг тощо.

За результатами аналізу стратегічних груп конкурентів можна дійти таких висновків:

•  підприємства однієї стратегічної групи є більш очевидними конкурентами, ніж підприємства інших стратегічних груп;

•  підприємства в різних стратегічних групах мають різні конку­рентні переваги й прибутковість;

•  зміна ринкових умов може мати різний ефект для різних груп, а іноді стимулює перехід підприємства до іншої стратегічної групи;

• збільшення числа стратегічних груп в галузі може посилити конкуренцію.

Наочною формою відбиття стану галузі в цілому та становища окремих стратегічних груп конкурентів є позиційні карти (рис. 8.1).

                                                                                                      Місткість готелю ліжко-місць;

Рис. 8.1. Позиційна карта стратегічних груп конкурентів

Послідовність складення позиційної карти стратегічних груп конкурентів є такою:

•  обираються співставні характеристики підприємств галузі (зірковість, ціна, категорія, якість, асортимент, рівень сервісу, роз­ташування, середній обсяг місячної виручки, місткість готелю);

•  складається карта з двома характеристиками;

•  показники підприємства розміщують на двокоординатній карті з використанням обраної пари характеристик;

•  підприємства, які розміщені в одному просторі, об'єднують в одну групу;

•  навколо групи малюють коло (див. рис. 8.1).

Карт може бути стільки, скільки обрано пар характеристик. За допомогою карт встановлюють:

•  склад стратегічних груп конкурентів і їх позиції;

•  склад підприємств у групі та їх позиції.

При аналізі становища конкурентів М.Портер пропонує досліджувати також і такі елементи: стратегічні цілі, поточну так­тику, уяву й можливості конкурентів.

При аналізі стратегічних цілей він пропонує визначати характе­ристики конкурентів за показниками, наведеними у табл. 8.21.

Таблиця 8.21 Характеристика стану конкурентів досліджуваного підприємства

Аналіз поточної тактики конкурентів встановлює, що роблять конкуренти по основних лініях бізнесу, якими методами вони ве­дуть конкурентну боротьбу.

Аналіз уяви конкурентів про себе й про галузь необхідний для оцінки щодо адекватності їхньої поведінки в певній ринковій ситу­ації. Помилкова уява конкурентів підвищує їх вразливість, ослаб­лює їхні позиції в конкуренції.

Можливості конкурентів досліджуються для встановлення їхньої здатності щодо впровадження обраної стратегії й подолання ними ускладнень, які можуть виникнути в разі зміни середовища.

Цей аналіз має виключно важливе значення, тому що визначає джерела й рівень конкурентних переваг, досягнутий потенціал і здатність до його реалізації.

Аналіз повинен охоплювати функціональні сфери діяльності конкурентів:

•  дані про одержувану сировину та засоби матеріально-техніч­ного призначення;

•  характеристику системи розподілу засобів матеріально-тех­нічного призначення;

•  маркетингову діяльність конкурентів;

•  організацію надання послуг;

•  дослідження й розробки, які ведуться на підприємстві;

•  фінансовий стан підприємства;

•  організацію управління;

•  фаховий і чисельний склад кадрів;

•  перелік послуг, які надаються.

Проведення подібного аналізу — досить трудомісткий процес, який вимагає залучення спеціалістів різного профілю й високої кваліфікації, але в практичній роботі зарубіжних підприємств го­тельно-ресторанного бізнесу він проводиться обов'язково за такою технологією:

•  адміністратори готелів періодично складають звіти про кон­курентну активність і впровадження нововведень в сфері конкурентів;

•  підрозділи підприємств заповнюють спеціальні форми, в яких фіксуються помічені працівниками факти, явища або тенденції у зовнішньому середовищі, які, на їх думку, можуть впливати на діяльність підприємства. Такі форми, заповнені в різних регіонах, концентруються в центральному офісі, де на основі їх аналізу роз­робляються певні стратегічні рішення;

•  усі спеціалісти, які виїжджають у відрядження, заповнюють спеціально розроблені форми, де повинні надати пропозиції щодо можливостей розширення збуту послуг, а також вказати причини, які стримують цей процес. При цьому також надається інформація про діяльність конкурентів.

Дані дослідження факторів безпосереднього оточення та їх впливу на досліджуване підприємство готельно-ресторанного бізнесу доцільно зводити за пропонованою табл. 8.22.

Як засвідчує аналіз основних показників середовища безпосеред­нього оточення, сукупність складових конкуренції визначає можли­вість отримання прибутку в галузі або доходу на інвестиції. Орієнти­ром для інвесторів є рівень дохідності державних цінних паперів. Як­що прибуток в галузі є вищим від дохідності державних цінних па­перів, то галузь стає привабливою для інвесторів та компаній, гото­вих увійти до цієї галузі або вкласти кошти в існуючі підприємства.

Відтак конкуренція визначає привабливість галузі щодо прито­ку інвестицій і здатність підприємств досягати більш високого рівня прибутку. Проте занадта конкуренція призводить до знижен­ня прибутковості галузі.

У сукупності факторів конкуренції, як правило, домінує один, який і стає визначальним при розробці планів розвитку.

Таблиця 8.22 До аналізу факторів безпосереднього оточення

Важливим підсумком галузевого аналізу є визначення й подаль­ший прогноз ключових факторів успіху (КФУ). Ключові фактори успіху — це загальні для всіх підприємств галузі змінні, реалізація яких дає можливість поліпшити конкурентні позиції підприємства.

В основі КФУ можуть лежати різні сфери діяльності підпри­ємства: маркетинг, виробництво, фінанси, управління і т.д.

На практиці КФУ можуть мати різні форми: кваліфікований персонал, низька собівартість послуг, висока частка опанованого ринку, ефективна реклама, імідж підприємства і т.д. КФУ для підприємств деяких галузей України представлені в табл. 8.23.

Таблиця 8.23 Можливі ключові фактори успіху різних галузей України

Контрольні запитання

1. Назвіть технічні й економічні характеристики, які необхідно проаналізувати при визначенні стану ринкового середовища.

2. Які сили конкуренції діють у галузі ресторанного й готельно­го господарства?

3. На основі яких факторів доцільно складати «позиційні карти стратегічних груп конкурентів»?

4. Складіть «позиційну карту стратегічних груп конкурентів» для готелю, в якому Ви відбуватиме практику.

Рекомендована література

1. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

2. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент / Учебник для вузов. — М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 1998.