8.4. Стратегічне планування й управління

К оглавлению 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66

в готельно-ресторанному бізнесі

Стратегічне планування як теорія виникло й набуло розвитку в Америці завдяки наполегливій роботі дослідників бізнесу, наукових працівників (експертів) консультаційних фірм різних рівнів і напрямів діяльності, а також менеджерів-спеціалістів з організації та управління великих підприємств. Нині на зазначених посадах працюють доктори наук (10%), магістри (25%), особи, з двома університетськими освітами (25%), бакалаври й практики з великим досвідом роботи. Заробітна плата таких працівників і їх статус прирівнюється до вищого управлінського персоналу й не відрізняється від нього ані за вагомістю діяльності, ані за рівнем кваліфікації, ані за фаховим авторитетом. Спеціалісти й консультанти в області стратегічного планування — це найзабезпеченіший прошарок інтелігенції, й лише за ними йдуть лікарі, викладачі та юристи. Ор-ганізатори-управлінці американських фірм працюють виключно на стратегічний розвиток своїх підприємств. У них відсутній режим робочого дня, а його тривалість визначається за їхнім власним розсудом. Ці працівники наділені правом доступу до всіх документів, в тому числі і з грифом «таємно», бути присутніми на нарадах різного рівня, виїжджати до інших країн для вивчення передового досвіду, давати вказівки щодо впровадження розроблених рекомендацій, минаючи вищі інстанції, безпосередньо керівникам окремих структурних підрозділів.

Такі надзвичайно широкі права й повноваження спеціалістів із стратегічного планування пояснюються лише одним — надзвичайно великою результативністю й значимістю їхньої праці для успішного функціонування підприємств на сучасному етапі розвитку цивілізації.

Історія розвитку стратегічного планування й управління в нашій країні лише зароджується, але для його успішного становлення є всі передумови.

Нині існує багато визначень стратегії, але в основі всіх визначень лежить поняття стратегії як усвідомленої й продуманої сукупності норм і правил, використовуваних в процесі прийняття стратегічних рішень, що впливають на майбутній стан підприємства. В літературних джерелах пропонуються такі визначення стратегії:

Стратегія — програма, план, генеральний курс суб'єкта управління для досягнення ним стратегічних цілей у всіх сферах діяльності [1].

Стратегія — це план управління фірмою, спрямований на закріплення її позицій на ринку, задоволення попиту споживачів і досягнення поставлених цілей. [3]

Стратегія повинна пов'язувати минуле й майбутнє, водночас визначаючи шлях до розвитку. Розробка стратегії базується на глибокому розумінні дії механізмів ринку, вірогідній оцінці позицій підприємства на ринку, усвідомленні й розвитку конкурентних переваг.

Головним завданням розробки стратегії є досягнення підприємством конкурентних переваг і рентабельності.

Стратегії класифікуються як:

• корпоративні стратегії (стратегії, які є загальними для підприємства). Наприклад, стратегія вдосконалення якості обслуговування тих, хто проживає у готельному комплексі;

• стратегії за напрямами діяльності підприємства (стратегія бізнесу). Наприклад, в готельних комплексах сферою діяльності є використання номерного фонду, виготовлення продукції масового харчування й надання додаткових послуг (туристичне обслуговування, надання послуг перукарні, обмінного пункту валют, ксерокопіювання, торгівля промисловими товарами, надання транспортних послуг тощо);

• функціональні стратегії, прикладом яких можуть бути стратегія маркетингу, стратегія проведення наукових досліджень, стратегія управління персоналом, стратегія ресурсозбереження тощо.

На відміну від командної, ринкова економіка передбачає не пошук ефективних шляхів виконання завдань в умовах досить прогнозованого зовнішнього середовища, а самовизначення й само-прогнозування самими підприємствами своїх довготермінових цілей і стратегії їх досягнення.

Стратегічні рішення, які принесли деяким підприємствам успіх після 1991 р. нині виявляються неефективними, ряд організацій припинили діяльність, або досягнувши певного рівня перебувають у стані стагнації. Саме тому керівники організацій дійшли висновку про необхідність розробки стратегії розвитку. Мінливість зовнішнього середовища вітчизняних підприємств стимулює запровадження нових методів, систем і підходів до стратегічного планування.

8.4.1. Суть організації стратегічного планування й управління

Проблема успішного функціонування і забезпечення безперервності розвитку підприємств готельно-ресторанного індустрії є першорядною в умовах ринкової економіки, в умовах динамічно невизначеного й нестійкого середовища. Для успішного функціонування підприємств в таких умовах система управління повинна мати в своєму арсеналі не меншу кількість різноманітних реакцій, ніж можлива кількість негативних змін, які можуть виникнути у середовищі, яке його оточує.

Підприємства готельно-ресторанного сервісу, які функціонують на визначеному ринку (середовищі), надають різноманітні послуги й пропонують широкий асортимент продукції харчування, здійснюючи при цьому певні витрати, розмір яких залежить від потенціалу підприємства, організації управлінської, фінансової, правової діяльності, факторів зовнішнього й безпосереднього середовища. Значна роль у скороченні витрат належить організації стратегічного планування розвитку підприємства.

Суть організації стратегічного менеджменту на підприємствах готельно-ресторанного бізнесу полягає в створенні необхідних умов для стратегічного управління, планування, реалізації планів та контролю за їх виконанням.

Стратегічне управління підприємств являє собою діяльність спрямовану на визначення сфери діяльності й досягнення довготермінових цілей в постійно змінних умовах навколишнього середовища.

Стратегічне планування — це передбачення характеру й шляхів розвитку макросистеми, тенденцій розвитку галузі та їх впливу на стан підприємства, перспектив і етапів його розвитку, а відтак визначення стратегії бізнесу на підприємстві.

Характер діяльності підприємств готельно-ресторанного бізнесу відповідатиме вимогам середовища лише тоді, якщо підприємства виготовлятимуть і реалізовуватимуть продукцію та послуги такої якості й у такому асортименті, які відповідатимуть потребам і вимогам даного ринку за екологічними, економічними й фізіологічними показниками. В разі порушення такої відповідності й структура громадського харчування готельних комплексів, і сфера обслуговування в номерному фонді зазнаватимуть втрат як матеріальних, так і моральних (втрата довіри до підприємства з боку споживачів).

Зазначена невідповідність зумовлюється причинами, які поділяють на дві групи: поточні й стратегічні.

До поточних причин відносять такі, що впливають на зниження економічності виготовлених послуг і їх реалізації (нераціональне використання виробничих потужностей, трудових і фінансових ресурсів, низька продуктивність праці всіх категорій працівників, відсутність ресурсозберігаючих технологій, зниження якості послуг і продукції, звуження їх асортименту через виробничі проблеми, неефективна організація маркетингової служби тощо).

. До стратегічних причин відносять такі, що впливають на досягнення цілей підприємства (непередбачуваність дій конкурентів, помилки у визначенні платоспроможного попиту, сегменту ринку, оцінки якості пропонованої продукції й послуг).

Поточну невідповідність можна ліквідувати засобами оперативного управління, змінивши організацію виробничого процесу, кваліфікаційний і чисельний склад працівників, підвищивши коефіцієнт використання діючого обладнання, продуктивність праці, запровадивши ресурсозберігаючі та інноваційні технології, більш досконалу рекламу.

Стратегічна невідповідність ліквідується за допомогою корегування або зміни цілей підприємства, здійснення диверсифікації, застосування принципово нових форм управління, посилення роботи маркетингової служби тощо.

Розвиток підприємств готельно-ресторанного бізнесу — це процес орієнтований на перспективу з урахуванням тенденцій змін навколишнього середовища й своєчасної ліквідації поточних причин невідповідності.

Стратегічне управління й планування розвитку підприємств — це сфера діяльності керівництва вищої ланки, головним обов'язком якої є визначення пріоритетних напрямів діяльності та розвитку підприємств, визначення цілей, розподіл ресурсів і всього того, що надає підприємству конкурентних переваг.

Стратегія підприємства являє собою систему управлінських рішень для визначення перспективних напрямів розвитку, сфери, форм і способів діяльності підприємства в умовах оточуючого середовища, а також порядку розподілу ресурсів для досягнення поставлених цілей.

За формою стратегія — це набір управлінських документів, представлених як графіки, таблиці, описові тексти, слайди, інші зображення ілюстративного характеру, які можна демонструвати всіма існуючими засобами аудіо-, відеотехніки й візуального зображення.

За змістом стратегія — це модель напрямів дій, інструмент для досягнення мети організації. На підприємствах готельно-ресторанного бізнесу стратегія відбивається у стратегічних планах розвитку.

Структура стратегічного плану розвитку підприємства має включати такі розділи:

1. Передбачення характеру й шляхів розвитку макросистеми. Тенденції розвитку галузі та їх вплив на стан підприємства. Перспективи й труднощі розвитку підприємства.

2. Стратегія маркетингової служби.

3. Напрями й заходи щодо створення конкурентних переваг:

3.1. Стратегія оновлення послуг, пропонованих підприємством.

3.2. Стратегія розвитку організаційно-технічного рівня виробництва й сфери надання послуг.

3.3. Стратегія ресурсозабезпечення певних структурних підрозділів підприємства.

3.4. Стратегічний фінансовий план.

3.5. Стратегія розвитку міжнародної діяльності.

3.6. Стратегія розвитку системи менеджменту.

4. Оцінка ефективності стратегій.

5. Реалізація й контроль за втіленням у життя стратегії розвитку підприємства.

У розділі І стратегічного плану розвитку підприємства «Передбачення характеру й шляхів розвитку макросистеми. Тенденції розвитку галузі та їх вплив на стан підприємства. Перспективи й труднощі розвитку підприємства.» повинні бути розкриті такі питання:

• з урахуванням еволюційного розвитку світової цивілізації, досягнень окремих високорозвинених держав, загальних досягнень розвитку макросистеми передбачити характер і потенційні можливості щодо розвитку оточуючої макросистеми;

• на основі аналізу розвитку готельного й ресторанного господарства за останні 5-Ю років визначити тенденції розвитку підприємств готельно-ресторанного індустрії;

• на основі аналізу проблем галузі визначити перспективи розвитку досліджуваного підприємства.

У розділі II «Стратегія маркетингової служби» слід визначити:

• концепцію стратегічного маркетингу, застосовуваного на даному етапі;

• функції й завдання відділу маркетингу на перспективу;

• технологію й результати стратегічної сегментації ринку;

• стратегію ціноутворення, прогнозування цін на пропоновані підприємством продукцію й послуги;

• стратегію опанування ринків збуту продукції й послуг;

• стратегію розробки нового асортименту продукції й послуг;

• стратегію ресурсозабезпечення;

• розвиток служби маркетингу на перспективу.

У розділі III «Напрями й заходи щодо створення конкурентних переваг» необхідно проаналізувати:

• фактори макросередовища, інфраструктуру регіону й мікро-середовища підприємства;

• стан техніки, технології, організації виробництва, використання чисельного й кваліфікаційного складу працівників, систему менеджменту на підприємстві;

• роботу маркетингової служби у даний період;

• конкурентні переваги підприємства;

• обрання й обґрунтування стратегічних факторів конкурентних переваг;

• адаптацію стратегічних факторів переваг до запланованої стратегії.

У підрозділі 3.1 стратегічного плану «Стратегія оновлення послуг, пропонованих підприємством» доцільно деталізувати стратегію оновлення асортименту пропонованих послуг. В основу обґрунтувань повинні бути покладені:

• результати маркетингових досліджень щодо визначення попиту на послуги;

• оброблені дані анкетного опитування щодо якості послуг і продукції підприємств харчування;

• аналіз існуючих технологій ресурсозбереження;

• прогноз показників конкурентоспроможності продукції та послуг досліджуваного підприємства та основних конкурентів.

Доцільно також обгрунтувати наукові підходи, системи, принципи, методи й технологію, які застосовуватимуться при розробці стратегії оновлення пропонованих продукції і послуг. Якщо на підприємстві впроваджуватимуться інвестиційні проекти, то необхідно обґрунтувати їх техніко-економічну доцільність.

У підрозділі 3.2. «Стратегія розвитку організаційно-технічного рівня виробництва й сфери надання послуг» необхідно проаналізувати:

• організаційно-технічний рівень виробництва послуг;

• соціально-побутові умови праці й відпочинку працівників усіх структурних підрозділів підприємства;

• діяльність підприємства в сфері охорони оточуючого природного середовища;

• стратегію організаційно-технічного розвитку всіх структурних підрозділів;

• організаційно-правову структуру підприємства;

• техніко-економічне обґрунтування прогнозів;

• узгодження «стратегії розвитку організаційно-технічного рівня виробництва й сфери надання послуг».

Підрозділ 3.3. «Стратегія ресурсозабезпечення певних структурних підрозділів підприємства» повинен включати:

• аналіз якості методичного, правового, інформаційного й ресурсного забезпечення підприємства в цілому та його окремих підрозділів;

• висновки щодо ресурсозабезпечення підприємства певними видами сировини, засобами матеріально-технічного призначення й паливно-енергетичними ресурсами;

• аналіз існуючих зв'язків з постачальниками ресурсів, інформації, документів;

• висновки й рекомендації щодо вдосконалення системи ресурсопостачання;

• розробку нової стратегічної моделі ресурсозабезпечення підприємства, забезпечення його нормативно-технічною документацією та інформацією;

• техніко-економічне обґрунтування нової стратегічної моделі ресурсозабезпечення певних структурних підрозділів і підприємства в цілому.

Підрозділ 3.4. «Стратегічний фінансовий план» повинен відбивати:

• показники рентабельності й ефективності певних видів пропонованих підприємством послуг і продукції;

• основні кінцеві економічні показники господарсько-фінансової діяльності підприємства, показники використання різних видів ресурсів і усталеності підприємства на ринку;

• прогноз щодо змін фінансових показників окремих структурних підрозділів підприємства;

• обґрунтування й узгодження стратегічного фінансового плану. Підрозділ 3.5. «Стратегія розвитку міжнародної діяльності» повинен включати:

• прогнозування щодо реалізації обраної стратегії міжнародної діяльності підприємства;

• обґрунтування й узгодження стратегії розвитку міжнародної діяльності.

У підрозділі 3.6. «Стратегія розвитку системи менеджменту» необхідно:

• проаналізувати якість і ефективність функціонування системи менеджменту підприємства та його окремих підрозділів за останні роки;

• виявити слабкі місця в структурі, змісті та побудові системи менеджменту при виконанні виробничої програми;

• обґрунтувати й узгодити стратегію розвитку системи менеджменту.

Розділ IV. «Оцінка ефективності стратегії». Оцінку ефективності стратегії необхідно проводити після розробки всіх попередніх розділів стратегічного плану. При оцінці економічної ефективності плану доцільно застосовувати наукові методи, дані затвердженої нормативно-правової бази, положення, інструкції, формули тощо. Припускається використання оригінальних наукових методик, за умови їх обґрунтування.

Розділ V. У розділі «Реалізація й контроль за втіленням у життя стратегії розвитку підприємства» повинні бути висвітлені такі питання:

• методика проведення діючої стратегії підприємства, сітковий графік реалізації стратегії;

• визначення слабких місць в організації виробничих процесів, контролі й обліку виконання стратегічного плану окремими структурними підрозділами;

• обґрунтування й узгодження розділу «Реалізація й контроль за втіленням у життя стратегії розвитку підприємства»;

• опис інструкцій, методик, стандартів, технологічних програм і інших допоміжних матеріалів (вихідні дані для розрахунків, пояснювальні записки тощо).

Наведена структура стратегічного плану й зміст його розділів має рекомендаційний науково-прогнозуючий характер у зв'язку з тим, що на сучасному етапі розвитку готельно-ресторанного бізнесу можлива непередбачуваність і варіативність складення стратегічних планів розвитку підприємств, організацій і фірм.