17.5. Розрахунок параметрів конкурентоспроможності

Просте порівняння абсолютних значень параметрів конкурентоспроможності інформаційного продукту з конкуруючими є методологічно неправильним, оскільки при цьому не враховується ступінь задоволення потреб споживача і значимість параметра.

Нехай Pi — абсолютне значення i-го одиничного параметра конкурентоспроможності; Pi100 — значення цього параметра за 100%-го задоволення потреби споживача у деякій якості інформаційного продукту. Тоді qi — відносне значення i-го параметра (показник параметра):

де qi — ступінь задоволення i-ї потреби.

Позначимо через аi вагу i-го параметра для споживачів заданого сегмента ринку. За кожною групою параметрів можна розрахувати узагальнений груповий відносний показник Ij, що харак­теризує ступінь задоволення сукупної потреби за кожною j-ю групою параметрів:

.

Підсумовування проводиться за всіма i, що належать до j-ї групи.

Показник Kj конкурентоспроможності продукту по j-й групі параметрів однієї інформаційної структури до конкуруючого продукту іншої визначатиметься так:

.

Визначення об’єктивного вагового коефіцієнта ai для i-го параметра — дуже важливий момент. Для цього можна використати метод експертних оцінок. Кожний експерт визначає головні властивості інформаційного продукту, що мають першорядне значення для споживача. За цими списками кожній з властивостей присвоюється певна вага.

Окрім цього, для оцінювання конкурентоспроможності продуктів можна застосувати бальну систему. Після визначення переліку головних параметрів конкурентоспроможності визначають «ідеальні» значення цих параметрів для «ідеального» (базового) інформаційного продукту і виставляють йому максимальну кількість балів. Після цього експерти, порівнюючи кожний продукт даного класу з «ідеальним», визначають його бали. У підсумку одержують інтегральний показник конкурентоспроможності для кожного продукту.

Для визначення конкурентоспроможності інформаційного продукту доцільно також використати опитування реальних і потенційних споживачів. Ці суб’єктивні оцінки у зіставленні з оцінкою експертів дадуть інформаційній структурі реальне уявлення про місце продукту на інформаційному ринку та виходячи з цього
відкоригувати свою маркетингову діяльність. Для інформаційних продуктів за цими оцінками можна встановити обсяги «беззбиткового продажу» і розрахувати припустимі витрати на розроблення, виробництво та вдосконалення інформаційного продукту.

Побудуємо загальний алгоритм оцінки рівня конкурентоспроможності інформаційних продуктів (рис. 17.4).

Оскільки аналіз діяльності конкурентів не є одноразовою акцією, то він потребує розроблення спеціальних інформаційних листків і систематичного їх заповнення даними, які надходять з різних джерел. Такий моніторинг конкурентного середовища дасть змогу відстежити динаміку його змін у цілому та всіх його складових.

Ситуація, що визначає конкурентний стан на ринку:

Яка загальна ситуація на ринку фірми?

На якій стадії розвитку перебуває цей ринок (формування, становлення, зростання, зрілості, згортання, проміжній)?

Якої конкурентної стратегії дотримується фірма на своєму ринку (повне насичення ринку, концентрація на послугах, спеціалізація ринку)?

Аналіз діяльності конкурентів:

Скільки конкурентів на основному ринку?

Які фірми є основними конкурентами?

Які частки на ринку мають три найбільші фірми?

Чим пропозиції ваших конкурентів вигідні для клієнтів?

У чому полягає головна слабкість ваших основних конку-
рентів?

Які межі можливостей в існуючих і потенційних конкурентів?

Чого можна очікувати від конкурентів у найближчому майбутньому?

Аналіз діяльності основного конкурента:

Які цілі має основний конкурент?

Який асортимент продуктів і послуг він пропонує?

Основні ринки та сегменти конкурента.

Цільові групи (клієнтура).

Кількість співробітників та витрати на їх утримання.

Консультанти та експерти.

Організаційна структура і система управління.

Стратегії (у минулому, у теперішній час, у майбутньому).

Сильні і слабкі сторони (у кваліфікації персоналу, у фінансовій частині, у маркетингу, у сервісі).

Якою діяльністю не варто займатися, тому що конкурент чинитиме сильний опір?

Вартість продуктів або послуг конкурента порівняно з вашими.

Як реагує конкурент на нові пропозиції ринку та рекламні заходи?

Які пільги надає конкурент своїм клієнтам?

З яких причин клієнти віддають перевагу вашому конкуренту?

Яких важливих клієнтів останнім часом втратила фірма на користь вашому конкуренту?

Яких клієнтів ви змогли «перехопити» у конкурентів і чому?

Скільки працівників зайнято у сфері маркетингу, реклами, ПР у конкуруючій фірмі?

Як рекламує себе конкурент (засоби реклами, ПР, які реклам­ні агентства використовує, які послуги рекламує і т. д.)?

Зрозуміло, що не завжди можна знайти відповіді на всі ці запитання, але, відповівши на більшість із них, можна зробити висновок щодо конкурента:

лідер на ринку;

важливий суперник (частка ринку понад 15%);

один з багатьох;

не має великого значення;

консервативний, неактивний;

агресивний, що оперативно реагує на зміни;

кого з перспективних співробітників конкурента можна завербувати;

з ким із колишніх співробітників конкурента варто поговорити.

Зрозуміло, що зміст таких довідок залежить від галузі, специфіки діяльності фірми; дані можуть мати кількісний, якісний, об’єктивний, суб’єктивний, інтуїтивний характер, але зібрані разом вони дають можливість систематизувати знання про конкурентне середовище і уявити загальну картину в конкретний момент або проміжок часу та визначити напрями його подальшого розвитку.

Просте порівняння абсолютних значень параметрів конкурентоспроможності інформаційного продукту з конкуруючими є методологічно неправильним, оскільки при цьому не враховується ступінь задоволення потреб споживача і значимість параметра.

Нехай Pi — абсолютне значення i-го одиничного параметра конкурентоспроможності; Pi100 — значення цього параметра за 100%-го задоволення потреби споживача у деякій якості інформаційного продукту. Тоді qi — відносне значення i-го параметра (показник параметра):

де qi — ступінь задоволення i-ї потреби.

Позначимо через аi вагу i-го параметра для споживачів заданого сегмента ринку. За кожною групою параметрів можна розрахувати узагальнений груповий відносний показник Ij, що харак­теризує ступінь задоволення сукупної потреби за кожною j-ю групою параметрів:

.

Підсумовування проводиться за всіма i, що належать до j-ї групи.

Показник Kj конкурентоспроможності продукту по j-й групі параметрів однієї інформаційної структури до конкуруючого продукту іншої визначатиметься так:

.

Визначення об’єктивного вагового коефіцієнта ai для i-го параметра — дуже важливий момент. Для цього можна використати метод експертних оцінок. Кожний експерт визначає головні властивості інформаційного продукту, що мають першорядне значення для споживача. За цими списками кожній з властивостей присвоюється певна вага.

Окрім цього, для оцінювання конкурентоспроможності продуктів можна застосувати бальну систему. Після визначення переліку головних параметрів конкурентоспроможності визначають «ідеальні» значення цих параметрів для «ідеального» (базового) інформаційного продукту і виставляють йому максимальну кількість балів. Після цього експерти, порівнюючи кожний продукт даного класу з «ідеальним», визначають його бали. У підсумку одержують інтегральний показник конкурентоспроможності для кожного продукту.

Для визначення конкурентоспроможності інформаційного продукту доцільно також використати опитування реальних і потенційних споживачів. Ці суб’єктивні оцінки у зіставленні з оцінкою експертів дадуть інформаційній структурі реальне уявлення про місце продукту на інформаційному ринку та виходячи з цього
відкоригувати свою маркетингову діяльність. Для інформаційних продуктів за цими оцінками можна встановити обсяги «беззбиткового продажу» і розрахувати припустимі витрати на розроблення, виробництво та вдосконалення інформаційного продукту.

Побудуємо загальний алгоритм оцінки рівня конкурентоспроможності інформаційних продуктів (рис. 17.4).

Оскільки аналіз діяльності конкурентів не є одноразовою акцією, то він потребує розроблення спеціальних інформаційних листків і систематичного їх заповнення даними, які надходять з різних джерел. Такий моніторинг конкурентного середовища дасть змогу відстежити динаміку його змін у цілому та всіх його складових.

Ситуація, що визначає конкурентний стан на ринку:

Яка загальна ситуація на ринку фірми?

На якій стадії розвитку перебуває цей ринок (формування, становлення, зростання, зрілості, згортання, проміжній)?

Якої конкурентної стратегії дотримується фірма на своєму ринку (повне насичення ринку, концентрація на послугах, спеціалізація ринку)?

Аналіз діяльності конкурентів:

Скільки конкурентів на основному ринку?

Які фірми є основними конкурентами?

Які частки на ринку мають три найбільші фірми?

Чим пропозиції ваших конкурентів вигідні для клієнтів?

У чому полягає головна слабкість ваших основних конку-
рентів?

Які межі можливостей в існуючих і потенційних конкурентів?

Чого можна очікувати від конкурентів у найближчому майбутньому?

Аналіз діяльності основного конкурента:

Які цілі має основний конкурент?

Який асортимент продуктів і послуг він пропонує?

Основні ринки та сегменти конкурента.

Цільові групи (клієнтура).

Кількість співробітників та витрати на їх утримання.

Консультанти та експерти.

Організаційна структура і система управління.

Стратегії (у минулому, у теперішній час, у майбутньому).

Сильні і слабкі сторони (у кваліфікації персоналу, у фінансовій частині, у маркетингу, у сервісі).

Якою діяльністю не варто займатися, тому що конкурент чинитиме сильний опір?

Вартість продуктів або послуг конкурента порівняно з вашими.

Як реагує конкурент на нові пропозиції ринку та рекламні заходи?

Які пільги надає конкурент своїм клієнтам?

З яких причин клієнти віддають перевагу вашому конкуренту?

Яких важливих клієнтів останнім часом втратила фірма на користь вашому конкуренту?

Яких клієнтів ви змогли «перехопити» у конкурентів і чому?

Скільки працівників зайнято у сфері маркетингу, реклами, ПР у конкуруючій фірмі?

Як рекламує себе конкурент (засоби реклами, ПР, які реклам­ні агентства використовує, які послуги рекламує і т. д.)?

Зрозуміло, що не завжди можна знайти відповіді на всі ці запитання, але, відповівши на більшість із них, можна зробити висновок щодо конкурента:

лідер на ринку;

важливий суперник (частка ринку понад 15%);

один з багатьох;

не має великого значення;

консервативний, неактивний;

агресивний, що оперативно реагує на зміни;

кого з перспективних співробітників конкурента можна завербувати;

з ким із колишніх співробітників конкурента варто поговорити.

Зрозуміло, що зміст таких довідок залежить від галузі, специфіки діяльності фірми; дані можуть мати кількісний, якісний, об’єктивний, суб’єктивний, інтуїтивний характер, але зібрані разом вони дають можливість систематизувати знання про конкурентне середовище і уявити загальну картину в конкретний момент або проміжок часу та визначити напрями його подальшого розвитку.