17.1. Передумови побудови бізнес-моделей конкурентоспроможності фірми

К оглавлению 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101
102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118
119 120 121 122 123 124 125 126 127 128

Конкурентоспроможність продукту через конкурентоспроможність підприємства стає проблемою конкурентоспроможності держави. Рівень конкурентоспроможності є критерієм адаптації підприємства до функціонування у ринкових умовах. Конкурентоспроможність характеризує ступінь відповідності окремого класу певним ринковим потребам: пропозиції (продукт) — попиту, підприємства — можливості забезпечити конкурентні переваги, країни — економічній та соціальній моделі.

Знайти своє конкурентне місце, зміцнити та поліпшити його на будь-якому рівні можна тільки визначивши систему факторів, які впливають на його зміну. Одні й ті самі фактори можуть входити до систем різного рівня, однак вага їх у цих системах буде різною. Значення та вага цих факторів і є тієї необхідною інформацією, яку треба знайти, оцінити, проана-
лізувати, інтерпретувати, зробити висновки, щоб прийняти управлінські рішення, які покращать конкурентоспроможність об’єкта.

Розвиток інформаційного ринку та інформаційних техно-
логій спричиняє перегляд місця, ролі, функцій обчислюваль-
ного центру або відділу інформаційних технологій на підприємстві.

З пасивних учасників інформаційних процесів на підприємстві, які здійснювали інформаційно-технологічне забезпечення процесу управління виробництвом товарів і послуг, вони пере-
творюються на повноправних членів управлінської команди. На
багатьох підприємствах уведено посаду інформаційного менеджера, який виконує функції посередника між господарським керівництвом і ринком.

Менеджери підприємства повинні мати чітке уявлення про мікро- та макро-середовище фірми, щоб правильно визначити стратегічні перспективи, сформулювати цілі та завдання стратегії розвитку, відповідні до існуючих умов, такі, що забезпечуватимуть конкурентні переваги.

Для реалізації цієї стратегії необхідно побудувати модель управління конкурентоспроможністю фірми, до якої ввійдуть усі фактори, що суттєво впливають на її зміну, розподілені за зовнішніми та внутрішніми потоками, і розв’язати проблеми управління цими потоками в межах моделі.

Можна побудувати типову бізнес-модель конкурентоспроможності фірми певної галузі. Зазначимо, що поняття галузі ми розуміємо ширше ніж галузь економіки держави, тому що на інформаційному ринку присутні суб’єкти такої самої галузі інших країн.

Для визначення конкурентної стратегії фірми необхідно, по-перше, визначити перспективу привабливості галузі; по-друге, визначити реальні конкурентні позиції фірми та її продукції щодо інших конкуруючих фірм, уже діючих та потенційних у даній галузі та галузях, продукція яких може створити їй функціональну конкуренцію; по-третє, вивчити потреби та попит споживачів, охоплених ринком і потенційних; по-четверте, вивчити ринок постачальників; по-п’яте, вивчити інфраструктуру галузевого ринку країни.

Основні характеристики галузі

Фактори, за якими визначають загальний стан галузі для розроблення стратегії розвитку фірми:

розмір ринку (річний прибуток, валовий продукт);

масштаб конкуренції (місцевий, регіональний, національний, світовий рівні);

темпи зростання ринку та стадія життєвого циклу ринку (початок підвищення, швидке зростання та злет, початок зрілості, кінець зрілості та насиченість, застій та старіння, занепад);

кількість конкурентів та їх відносна потужність (багато дрібних фірм, наявність декількох великих фірм, явний лідер);

кількість покупців та їх фінансові можливості;

переважна інтеграція (прогресивна чи регресивна);

напрями та швидкість технологічних інноваційних процесів у галузі;

стартові умови входження до галузі та витрати для виходу з неї (припинення діяльності);

ступінь диференційованості продуктів/послуг фірм-конкурентів (високий — за стандартизації, слабкий, практично нульовий);

можливість зміни конкурентоспроможності за рахунок внутрішніх факторів (витрат);

екстенсивні фактори збільшення обсягів виробництва;

ступінь впливу фактора «навчання/досвід» на собівартість продукції;

рівень капіталовкладень у галузі;

прибутковість бізнесу в галузі.

Конкурентний статус фірми

Конкурентна перевага будь-якої фірми на даний час (закладена в її продукт під час розроблення) не є сталою характеристикою, її весь час треба виборювати, обстоювати, здійснювати постійні інновації.

Конкурентний статус фірми на галузевому ринку залежить від трьох узагальнених факторів:

відносний рівень стратегічних капіталовкладень фірми, які забезпечують підвищення конкурентного статусу за рахунок збільшення обсягів випуску окремих продуктів, а також збільшення масштабів діяльності фірми в цілому;

конкурентна стратегія, яка дає змогу поліпшити конкурентний статус фірми серед її суперників;

можливості фірми, які забезпечують реалізацію обраної стратегії.

Рівень стратегічних капіталовкладень визначають вкладення в потужності (будівлі, устаткування, збутові мережі, маркетинг, НДДКР), у стратегію (стратегічне планування, дослідження ринків, розроблення та випуск нової продукції), у потенціал фірми (придбання нових технологій, залучення спеціалістів і навчання персоналу, створення нових підрозділів). Отже, для оцінки майбутнього конкурентного статусу фірми необхідно оцінити заплановані стратегічні капіталовкладення, визначити критичну та оптимальну точки їх обсягу.

Стратегічне управління пов’язане з постановкою цілей організації та з підтримкою відповідних взаємовідносин із зовнішнім середовищем, які дають їй змогу досягти поставлених цілей відповідно до її внутрішніх можливостей.

Можливості фірми визначають відповідні умови і засоби.

Щоб адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища, фірма повинна мати здатність до:

макроекономічного аналізу ситуації в країні та за її ме-
жами;

своєчасного виявлення актуальних потреб і запитів потенційних клієнтів;

аналізу економічної кон’юнктури ринків, факторів виробництва, а також аналізу діяльності груп стратегічного впливу;

генерування конкурентоспроможних ідей та їх реалізації
в процесі виробництва товарів і послуг, просування їх на
ринку;

забезпечення максимально можливої незалежності фірми від змін кон’юнктури ринків товарів і факторів виробництва, фінансових ринків за рахунок гнучкості виробничої системи;

підтримування конкурентного статусу фірми;

забезпечення внутрішньої гнучкості фірми;

забезпечення належного рівня конкурентоспроможності товарів і послуг;

забезпечення високої ефективності функціонування фірми за рахунок раціонального використання інвестиційних можливостей фірми;

забезпечення ефективної розробки та реалізації стратегічної програми технічного і соціального розвитку фірми.

Інформаційні ресурси мають найбільше значення для здійснення стратегії фірми в умовах невизначеності та ризику, оскільки отримана інформація дає змогу відповісти на такі запи-
тання:

На яких ринках підприємство повинно концентрувати
увагу?

На виробництві яких товарів акцентувати увагу?

Які товари потрібно виключити з асортименту?

Як використовувати засоби, що має підприємство?

Як здійснювати стратегію, що веде до ринкового успіху?

Стратегічна інформація є обов’язковим підґрунтям для вироблення будь-якого рішення, без чого найкращі плани приречені на невдачу.

Компанія, що прагне зберегти високу конкурентоспроможність, має стежити за розвитком ринку, за станом справ своїх конкурентів та інших фірм, прагнути випередити їх у науково-технічному розвитку.

Підприємство повинно володіти якомога повнішою інформацією про стан і динаміку зовнішнього та внутрішньофірмового середовища (рис. 17.1). Внутрішня інформація характеризує виробничий, технологічний, науковий, трудовий потенціал організації, науково-технологічну політику, яку здійснює фірма, взаємовідносини в колективі, переваги керівництва. Ці відомості одержуються за допомогою показників, наведених на рис. 17.1. Їх покладено в основу функціонування фірми.

Зовнішня інформація характеризує зовнішнє середовище фірми, яке складається з фонового та ділового.

Фонове оточення формується незалежно від організації, впливати на нього цілеспрямовано вона не в змозі, але знати його з метою успішного пристосування до нього — необхідно (науково-технічні досягнення у сфері діяльності підприємства, зміни в законодавстві та соціальних зрушеннях).

Найважливішим елементом ділового оточення є клієнти, партнери і конкуренти. Про них збирається інформація, що характеризує ступінь їх ділової активності, схильність до ризику, конкурентні переваги і можливі стратегії.

Зовнішня інформація, що стосується замовлень клієнтури, проектів конкурентів, ринкових технологічних досліджень, каталогів постачальників, професійних салонів, виставок або сервіс-клубів, потребує особливої обробки, оскільки вона віддзеркалює зовнішню сторону і може сильно відрізнятися від реального стану, приховуваного конкурентами.

Сукупні знання виступають як організаційний ресурс підприємства. На його конкурентоспроможність усе більший вплив справлятимуть можливості ідентифіковувати і розвивати знання, що перетворяться у майбутньому в інновації. Уже нині великі корпорації General Motors, Hewlett-Packard, Rank Xerox, Philips Moris, Philips та ін. включили знання у сферу стратегічного менеджменту. Деякі компанії в менеджмент знань спрямовують від 3,5 до 10 % своїх доходів.

За останні 10 років у сфері стратегічного менеджменту виник новий аналітичний напрям, відомий під назвою «ресурсний підхід». З допомогою ресурсного підходу дослідники намагаються пояснити конкурентоспроможні переваги розбіжностями не лише у продуктово-ринкових позиціях, а й у забезпеченні та комбінації критично важливих ресурсів фірми.

Для досягнення стійких ринкових переваг ресурси повинні відповідати таким чотирьом критеріям:

формувати цінності в системі клієнта;

бути оригінальними порівняно з конкурентами;

бути важкоімітованими;

бути важкозамінюваними.

Два останні критерії особливо важливі.

Ресурсний підхід тісно пов’язує стійкість конкурентних переваг із труднощами імітації знань, якій заважають групова кваліфікація кадрів, унікальність знань, спеціальна інформація, патенти та торгові марки, ступінь підготовленості споживача і виробника, комунікаційні засоби.

Слід зазначити, що нині спостерігається тенденція включати в пояснення стійких конкурентних переваг посилання на так звані невидимі або невідчутні активи, які є реальним джерелом конкурентоспроможності і ключовим фактором адаптації підприємства до зовнішніх умов з трьох причин:

труднощі нагромадження;

можливість багаторазового та паралельного використання;

здатність одночасно виступати в ролі витрат і результатів господарської діяльності.

Невидимі активи містять компоненти, що ускладнюють їх імітацію або трансферт. Імітаційні перешкоди і невідчутні активи дуже схожі, оскільки найважливішим компонентом і тих і тих є знання. Ліцензії і патенти базуються, наприклад, на знаннях розробника, бази даних можна віднести до категорії кодованих знань, а персональні та організаційні мережі будуються і функціонують насамперед завдяки трансферту знань. Якщо знання розглядати як стратегічний ресурс фірми, який є оригінальним, таким, що важко імітується і замінюється, то управління ними висувається на центральне місце у конкурентній боротьбі.

Глобальна конкурентоспроможність є функцією темпів зростання фірми, ефективності її діяльності та обсягу нагромаджених знань. Отже, мета менеджменту полягає у нагромаджуванні знань та їх трансформації у конкурентні переваги.

Для оцінки конкурентоспроможності фірми використовують деякі числові показники, які підтверджують ступінь стійкості становища фірми, здатності випускати продукцію, що користується попитом на ринку і забезпечує фірму досягненням запланованих і стабільних кінцевих результатів (витрати — ціни, завантаженість виробничих потужностей, обсяг випуску продукції, норма прибутку тощо).

Оцінка конкурентоспроможності фірми на конкретному ринку має визначити потенційні можливості фірми і заходи, яких вона повинна вживати для забезпечення конкурентних позицій. Така оцінка має містити стратегічні дані: потреби в капіталовкладеннях фактичні і на перспективу, асортимент конкурентоспроможної продукції, її обсяги і вартість, набір ринків і сегментів для кожного з продуктів, потреби в засобах на формування попиту і стимулювання збуту, перелік способів і прийомів, якими фірма може забезпечити собі перевагу на ринку, постійне оновлення продукції на основі власних розробок і винаходів, забезпечення патентним захистом.

Для розроблення власної конкурентної стратегії необхідно врахувати такі фактори:

загроза появи нових конкурентів;

загроза появи замінників товару та послуг;

можливість постачальників сировини впливати на ваш бізнес;

можливість споживачів продуктів/послуг впливати на ваш
бізнес;

суперництво вже існуючих конкурентів між собою.

Ці п’ять факторів визначають прибутковість галузі. Вони впливають на запропоновані ціни, на витрати, на просування на ринок.

Аналіз стратегічної інформації дає можливість зробити висновки про тенденції розвитку як самої організації, так і її оточення, що є важливим у забезпеченні конкурентоспроможності фірми.

Усе більше компаній вимушені рахуватись із суспільними правами, цінностями, пріоритетами, враховувати і відстежувати зміни у законодавстві та відповідних нормах під час аналізу ситуації навколо фірми. Тим більше, що суспільство завдяки засобам масової інформації є обізнаним зі своїми правами і з усіма змінами, що відбуваються, з можливістю спільного тиску на фірми. Отже, завдання фірми — створити свою стратегію розвитку зі збереженням конкурентних позицій, що відповідатиме соціальним вимогам.