15.2. Сектор консалтингових послуг

Бізнес-консалтинг

Бізнес-консалтинг як самостійний напрям почав розвиватися з кінця ХХ століття. Це обумовлено тим, що розподіл праці досяг такого рівня, за якого управління організацією перетворилося на окрему професію. Фірми залучають консультантів до виконання робіт, з якими не можуть впоратися власними силами. Іноді конкретні завдання переростають у величезні проекти, в реалізації яких беруть участь десятки і сотні консультантів. Сьогодні дуже популярним є такий напрям консалтингу, як реінжиніринг. Однак цим консалтингова галузь далеко не вичерпується. Власно кажучи, кожний аспект діяльності керівника підприємства охоплюється однією зі сфер бізнес-консалтингу.

У ринковій економіці поведінка будь-якого учасника залежить від об’єктивних моментів, що можуть вплинути на його долю, та суб’єктивного фактора — здатності його керівництва швидко усвідомлювати вимоги життя та адаптуватися до них. Менеджери працюють в одній функціональній сфері або мають досвід роботи на підприємствах, в організаціях певного напряму господарювання; на відміну від них консультанти є спеціалістами із загальних питань управління з урівноваженим багатофункціональним і міждисциплінарним підходом.

Бізнес-консалтинг забезпечує клієнта спеціалізованим досвідом, поведінкою, професійними навичками або іншими ресурсами, які допоможуть йому в оптимізації фінансово-економічного стану підприємства (організації, установи), в рамках чинної нормативно-законодавчої бази.

Класифікація способів консультування така:

експертний: консультант відповідає на питання: що робити? («вийти на певний ринок», «встановити певні ціни», «внести в контракт певний пункт»...);

процесний: спільна робота консультанта і клієнта. Консультант відповідає на питання «як?», а після цього разом з клієнтом — на питання «що потрібно робити?».

навчальний: консультант не тільки відповідає на питання, як вирішити конкретну проблему, але на її прикладі стимулює бажання навчатися, розвиває творчий потенціал;

внутрішній: створюється власний консультаційний підрозділ фірми для інших підрозділів (доповнює зовнішнє консультування).

Існує багато видів консалтингових послуг, і класифікуються вони по-різному. Наприклад, в Європейському довіднику консультантів з менеджменту виділяються 84 види консалтингових послуг, які об’єднуються у вісім груп [122]:

загальне управління;

діяльність адміністрації;

фінансове управління;

управління кадрами;

маркетинг;

виробництво;

інформаційна технологія;

спеціалізовані послуги.

Засоби маркетингу з консультування

Добре, коли клієнти самі приходять до консультантів. Але, щоб не залишитися без роботи, консультанти мають знаходити клієнтів і продавати їм послуги. Розглянемо основні засоби пошуку клієнтів:

«Холодні» контакти, тобто візити, листи або телефонні роз­мови, коли консультант звертається до потенційного клієнта і намагається продати йому послугу. Це вважається найменш ефек­тивним засобом маркетингу. «Холодні» візити (без попередньої домовленості) — найгірші. Менеджери не люблять, коли їх турбують незнайомці з невідомих причин.

«Холодні» письмові контакти — кращий засіб. Мета таких контактів — не продавати послуги, а рекомендувати себе перспек­тивним клієнтам, щоб підготувати підґрунтя для майбутнього контракту за два-три тижні.

«Холодні» телефонні розмови переслідують єдину мету — домовитися про побачення з клієнтом, для чого потрібно відповідати на всі запитання, що їх клієнт може задати перш ніж призначить зустріч.

Ефективність «холодних» контактів можна підвищити, якщо правильно вибрати об’єкт, провести технічну підготовку, ретельно підготувати телефонну розмову, спробувати ввійти в контакт з потрібною особою.

Консалтингові структури характеризуються такими рисами:

знання та інформація — їх головний та єдиний продукт;

досвід персоналу, що нагромаджується роками і десятиріччями під час роботи над конкретними проектами;

незалежність;

об’єктивність.

Повної незалежності та об’єктивності бути не може. Але, най­маючи фахівців з консалтингу, підприємство розраховує на їхній професіоналізм та найкраще вирішення своєї проблеми. Для цього необхідні спеціалісти, незалежні від власника або менеджера, щоб надавали об’єктивні рекомендації. Таким незалежним спеціалістом і є професійний консультант.

Фінансова незалежність означає, що консультант не пов’язує безпосередньо оплату своєї праці з фінансовими результатами дій клієнтів. Об’єктивність поради, яка надається стосовно поточного завдання, не повинна залежати від побудови майбутніх стосунків із клієнтом.

Адміністративна незалежність означає, що консультант не підпорядкований клієнту і на нього не розповсюджуються адміністративні розпорядження клієнта.

Політична незалежність виявляється у тому, що керівництво та співробітники організації-замовника не можуть неофіційно впливати на консультанта, використовуючи політичну владу або належність до політичної партії.

Емоційна незалежність полягає в тому, що рішення консультанта не залежать від дружніх стосунків або інших почуттів, які можуть існувати або виникнути під час виконання завдання.

Організація консультаційної роботи

Консультаційні підрозділи підприємств. Відділи і групи підприємства, що займаються проблемами управління виробничими, фінансовими та іншими процесами своєї компанії, можуть перетворитися на консультаційні служби, продаючи свій досвід іншим.

Індивідуали. Це досвідчені менеджери-універсали, часто залучають один одного для вирішення окремих питань, використовуючи особисті стосунки.

Сумісники. Це фахівці в якій-небудь галузі — практикуючі менеджери, професори, що поза своєю основною діяльністю можуть займатися проблемами, які збігаються з їхнім професійним інтересом.

Консультування малих фірм. Ділові проблеми малих фірм — технічне забезпечення та основні ділові операції. До функцій технічного забезпечення належить: обробка документів, фінансовий аналіз, інженерний аналіз, робота з масивами даних, обробка слів і списків. Основними діловими операціями є: ціноутворення, обслуговування клієнтів, постачання продукції, підвищення ефек­тивності праці тощо. Особливості малих фірм не дають змоги використовувати стандартні пакети.

Щоб знизити витрати на консультаційні послуги, консультант пропонує послуги групі клієнтів, зайнятих бізнесом одного типу. Може використовуватись вертикальний маркетинг: консультанти самі включаються в ланцюжок «виробник—споживач», ставши тією ланкою, якої не вистачає і місце якої вони визначають у пев­ній галузі, ланкою маркетингу комп’ютерних послуг і систем, виходячи на ринок через спеціальні галузеві канали (ярмарок, професійні асоціації, журнали). Для консультантів високої кваліфікації у сфері використання ЕОМ вертикальний маркетинг є привабливим, але ризикованим.

Консультування великих підприємств. При вивченні проблем інформатизації великих підприємств виникають питання, які від неї не залежать: кадрова політика, управління, підвищення кваліфікації; для їх вирішення фахівець з інформатизації не потрібний.

Консультант не завжди спроможний підвищити продуктивність відділу технічних систем з таких причин:

користувач, поступово усвідомлюючи проблему, постійно змінює вимоги;

сфери застосування ускладнюються, час на розроблення систем збільшується;

нові сфери застосування вступають у суперечність з існуючими сферами застосування і масивами даних;

знижується професіоналізм аналітиків і програмістів;

відсутні критерії для визначення ефективності роботи аналітиків і практиків.

Зусилля аналітиків і практиків мають допомогти керівникам цих відділів краще управляти, щоб була спільна зацікавленість у підвищенні продуктивності технічної системи.

Тандем клієнта і консультанта. Консультант, знаючи те, чого не знає клієнт, може говорити неприємні речі, вказувати на те, на що клієнт не звертав уваги. Основні правила вибору консультанта: термін роботи на ринку, репутація і рекомендації колег — керівників, яким допоміг даний консультант. Асоціація «Укрконсалтинг» постійно проводить дослідження ринку консалтингових послуг і складає рейтинг фірм, що працюють на ринку. У світовій практиці заведено пред’являти рекомендації попередніх клієнтів.

Консультант намагається продати клієнту свою послугу, адже ринок консалтингу в Україні тільки формується й активний маркетинг на цьому етапі є цілком прийнятним. Нині найпоширенішими є послуги консультантів з управління персоналом комерційних фірм.

Процедура вибору консультанта може бути такою:

попереднє визначення характеру проблеми;

попередня співбесіда з консультантами або збирання пропозицій декількох консультантів;

пошук інформації серед колишніх клієнтів;

вибір найкращої пропозиції.

Перша зустріч дуже важлива, оскільки зразу ж визначає психологічну сумісність консультантів і співробітників фірми, їх взаємну довіру.

Отже, основні правила вибору консультанта:

з консультантом повинна зустрічатися особа, що приймає рішення. Якщо необхідний консультант для вирішення вузької проблеми одного з підрозділів, то потрібно підключити керівника цього підрозділу;

надання консультанту необхідної інформації для проведення ретельного аналізу фактів і всієї ринкової ситуації, доведеться відкрити сторонній людині деякі секрети вашої діяльності;

конфіденційність послуг консультантів — одна з основ цієї діяльності, без якої консалтинг взагалі втратив би сенс.

Попередній аналіз проблеми допоможе прийняти рішення про подальше співробітництво. Для цього необхідно:

визначити повноваження консультанта на даному етапі і довести їх до відома співробітників фірми;

надати консультанту необхідні документи та інформацію;

скласти перелік осіб, з якими консультанту необхідно зустрітися, і визначити терміни;

поінформувати консультанта про ставлення співробітників до досліджуваних питань;

визначити терміни постановки попереднього діагнозу.

Психологія клієнта. За маркетингу своїх послуг консультанти часто вимушені долати різноманітні психологічні бар’єри. Розвіяти упередженість потенційного клієнта, завоювати його довіру не менш важливо, ніж підготувати переконливі пропозиції і продемонструвати можливості консультанта.

Небажаність втручання консультанта. Деякі менеджери не хочуть зізнатися, що їм потрібний консультант, вони занепокоєні тим, що присутність консультанта на фірмі інші (підлеглі, колеги, керівництво, акціонери або навіть конкуренти та клієнти) розглядатимуть як визнання їх некомпетентності.

Сумніви щодо компетентності і чесності консультанта. Клієнти часто сумніваються, чи зможе стороння людина вирішити складні проблеми, які не подолало керівництво організації. Деякі вважають також, що консультант не шукатиме складне
рішення, яке надовго виправило б становище, замість цього він намагатиметься застосувати один з відомих йому стандартних пакетів.

Острах стати залежним від консультанта. Поширена думка, що дуже легко найняти консультанта, але дуже важко від нього позбавитися, бо консультанти так виконують отримані завдання, щоб неминуче з’явилися нові, а це може створити залежність від консультанта.

Острах непомірно великої оплати послуг консультанта. Він поширений серед організацій, що зазнали фінансових утруднень, а також у дрібному підприємництві. Власники і менеджери інколи не розуміють, як розраховується сума оплати, чим вона ви-
правдана, а також з якими вигодами її можна порівняти.

Шість основних принципів успішного
маркетингу консалтингових послуг

Не продавати більше ніж можете надати. Маркетинг консалтингових послуг породжує сподівання, які не повинні перевищувати можливості фірми, щоб не доводилося наймати нових співробітників і негайно посилати їх клієнту.

Не удавати більшу за дійсну компетентність. Існує спокуса запропонувати і продати послуги, в яких консалтингова фірма недостатньо компетентна або не забезпечена технічно, бо можуть постраждати інтереси клієнта.

Не паплюжити інших консультантів. Під час розмов з клієнтами часто випливають питання про підходи, застосовува-
ні вашими конкурентами, а також про їхні досягнення. Неетично і непрофесійно перекручувати інформацію про них або дозволяти собі зневажливі репліки на їх адресу, щоб вплинути на клієнта.

Не забувати, що ви займаєтеся маркетингом професійних послуг. Консультанти з питань управління повинні бути досвідченими і прогресивними у маркетингу, вивчати досвід інших галузей, не забуваючи про професійну природу послуг, сприйнятливість клієнтів, місцеві культурні цінності та норми, обираючи засоби маркетингу.

Намагатися бути однаково ефективними в маркетингу й у своїй роботі. Ефективний маркетинг повинен супроводжуватися відповідним рівнем якості послуг. Маркетинг не починається і не закінчується з підписанням контракту. Якісне обслуговування — це теж захід маркетингу для повторних звернень клієнтів, отримання схвальних відгуків і рекомендацій, необхідних для створення професійного іміджу.

Визнати потреби і бажання клієнтів головним моментом маркетингу. Немає сенсу продавати потенційному клієнту не потрібну йому послугу. Не треба переконувати його в тому, що ви — блискучий професіонал, важливіше довести, що ви розумієте його проблему, готові його слухати і можете знайти і втілити в життя сприятливе для його бізнесу рішення. Центр усіх маркетингових зусиль — клієнт, а не консультант.

Щоб послуги консультанта були ефективними, клієнт повинен:

Активно брати участь у роботі. Аналіз проблем проводити за активної участі співробітників фірми, чисельність яких має перевищувати чисельність консультантів.

Навчатися. Переймати знання і навички консультанта.

Задіяти своїх співробітників. Розпочинаючи здійснення про­екту, треба залучити якнайбільше співробітників, що забезпечить незворотність проекту.

Створити сприятливий режим. Якщо методику передано співробітникам фірми, вони зможуть самостійно поширити дію проекту на інші підрозділи компанії.

Найбільші консалтингові компанії світу

Західний консалтинг пережив найбільший підйом у 60-ті роки. І сьогодні він є каталізатором розвитку економіки Західних країн, де економічне консультування стало нормою ділового життя. Західні підприємці давно переконалися у тому, що вкладати гроші в технологію управління набагато ефективніше ніж у будь-які галузі науки і техніки.

Консалтинг у США. За повідомленням журналу «Бізнес уік», список 10 найбільших консалтингових фірм — світових лідерів останніх років (табл. 15.3) очолює компанія «Андерсен консалтинг» (Чикаго, США), що має у своєму активі 22,5 тис. консультантів і отримала в 1993 р. прибуток у 2,9 млрд дол. За наступні три роки компанія розширила свою діяльність на 53%.

Зараз «Андерсен консалтинг» — найбільша у світі консалтингова компанія. Вона має свої офіси більш як у 150 державах.

Незважаючи на труднощі, з якими в останні роки стикаються найбільші компанії у зв’язку зі структурною перебудовою економіки у світовому масштабі, попит на послуги висококласних консультантів неухильно зростає, а суми контрактів, укладених з провідними консалтинговими фірмами, досягають астрономічних розмірів. Консалтинговий бізнес на Заході сьогодні переживає справжній бум.

Таблиця 15.3

Найбільші консалтингові фірми світу
(за даними McGraw Hill/Inc)

Головний вклад у процвітання консалтингового бізнесу вносять великомасштабні проекти вартістю в десятки, а інколи й сот­ні мільйонів доларів.

Консалтинг у Німеччині. Успіхи німецької економіки значною мірою пов’язані з бурхливим розвитком консалтингових послуг у країні. Згідно з даними об’єднання німецьких промислово-консультаційних фірм (BDU), опублікованими в газеті «Франкфуртен альгемайне», незважаючи на швидкий розвиток консалтингових послуг у країні, потреба у них ще далеко не задоволена.

Німецькі фірми, що спеціалізуються на класичному менедж-
ментському консалтингу, одержують все більш технічно складні замовлення. Клієнти вимагають від консультантів, щоб вони не обмежувалися поданням знайдених ними недоліків у роботі фірм, а й пропонували свій «рецепт» вирішення проблеми. Нерідкою стала умова активного співробітництва консультанта з правлінням фірми замовника з метою спільного вироблення нової виробничої концепції. Найбільш стабільні і сталі темпи зростання мають найбільші консалтингові фірми Німеччини, серед яких є дочірні фірми американських компаній, які давно працюють на німецькому ринку: «Андерсен консалтинг», що має 1000 консультантів, «Boston Consulting Group», «Gemini Consulting», «A. T. Keamey GmBH».

Найвідоміша німецька консалтингова компанія «Roland Berger & Partner GmBH» (Berger) має значне зростання кількості замовників і обсяг підписаних консалтинг-контрактів. Berger відкрила свої представництва в Пекині і Шанхаї (КНР), хоча досить критично оцінює китайський ринок, уважаючи, що Китаю ще потрібно пройти складну трансформацію. Успішно розвивається бізнес Berger і в інших країнах Азії, де вона вже відкрила свої бюро (в Кореї, Малайзії, Сінгапурі та на Тайвані). В Росії Berger здійснює проект TACIS зі структурної перебудови сталеливарної промисловості. В Україні Berger через низьку платоспроможність місцевої клієнтури готується до реалізації проектів, виконуваних на замовлення міжнародних агентств і фондів (USAlD, TACIS та iн.).

Німецький консалтинговий ринок являє інтерес і для українських консалтинговх компаній, оскільки на ньому вони могли б реалізовувати свої пакети ділових послуг.

Консалтинг в Україні. Сьогодні з розвитком ринкових відносин в Україні починає формуватися соціально-економічне замовлення на консалтинг. Однак треба ще докласти багато зусиль, щоб він став професійним, як у країнах з розвиненою ринковою економікою. В Україні достатньо фахівців у цій сфері, які нічим не поступаються західним консультантам. Але цим величезним інтелектуальним капіталом у державі не вміють скористатися належним чином.

Із заглибленням економічної кризи в Україні активність деяких західних фірм або вщухає, або заморожується в надії на поліпшення кон’юнктури. В авангарді завоювання ринку Україні стоять консалтингові фірми Заходу, що активно підтримуються урядовими та міжурядовими структурами. Вони надають конкретну фінансову і технологічну допомогу перспективним підприємствам і галузям економіки.

Як скоротити імпорт консалтингу. Технічна допомога Заходу, що надається кредитним лініям України, здійснюється, голов­ним чином, у вигляді консалтингових послуг.

Практично всі реалізовані програми на 90—95% фінансували перебування в Україні іноземних експертів, що готують рекомен­дації. Ця форма імпорту консалтингу в Україну набула протягом останніх років досить значних розмірів, і хоча в країні діє вже понад 200 вітчизняних консалтингових фірм, але вони не використовуються у західних проектах технічної допомоги. Для того щоб змінити становище і зміцнити цей ринковий елемент економіки, українські консалтингові фірми об’єдналися в асоціацію «Укрконсалтинг», до якої ввійшли 100 фірм з 26 міст України, для розроблення програм і методик підвищення кваліфікації консультантів, активізації діяльності українських консалтингових фірм на ринку. Щоб бути більш конкурентоспроможними на світовому ринку, асоціація вступила до Європейського союзу консалтингових асоціацій (ФЕАКО). Це автоматично поліпшить позиції «Укрконсалтингу» на вітчизняному ринку, оскільки ФЕАКО послідовно проводить політику суміщення використання іноземних і місцевих консультантів в реалізації міжнародних консал-
тингових програм.

Українську сторону в організації західної технічної допомоги не влаштовує те, що вона (українська сторона) майже не впливає на відбір проектів і що місцеві консультанти дискриміновані в оплаті порівняно з іноземними. І тим не менше сьогодні можна зазначити, що в створенні ринку консалтингових послуг в Україні зроблено значний крок уперед і що консалтинг уже існує в Україні на професійному рівні. Маючи великий інтелектуальний потенціал, Україна в змозі скоротити обсяг імпорту послуг. Тут необхідно і державі, і асоціації консалтингових фірм ужити заходів щодо підвищення престижу професії консультанта, забезпечення високої якості консалтингових послуг, постійного розширення спектра надаваних послуг.

Зарубіжні консалтингові фірми на ринку України. Це представництва великих консалтингових фірм: Deloitte & Touch Toh­matsu International, Arthur Andersen & Co SC, Preice Waterhouse, Coopers & Librand, Ernst & Young, A. C. Nielsen, DR.Wieselhuber & Partner, Roland Berger & Partners, Mazar Ukraine та ін. Обслуговують вони не тільки структури державного управління, а й банки, іноземні та спільні підприємства. Ще близько 150 консуль-
таційних фірм з усіх країн Європейського Союзу працюють в Україні за програмами TACIS, AID та ін. Вони займаються питаннями фінансового та управлінського консультування підприємств у таких галузях, як сільське господарство, енергетика, транспорт, зв’язок.

Вітчизняні консалтингові фірми. Серед них є вузькоспеціалізовані за видами послуг (маркетинг, податкове планування), за галузями та напрямами (наприклад, приватизація земельних ділянок).
Є й такі, що надають повний комплекс послуг з управлінського консультування, проводять навчання менеджерів. Близько 150 консультаційних фірм України об’єднує нині Асоціація «Укрконсалтинг». Професійні стандарти у сфері консалтингу тільки починають формуватися. Тому сьогодні не можна однозначно оцінювати рівень компетентності фірми за фактом її членства в Асоціації. Хоча не всі професійно працюючі фірми вступили до неї, але вони можуть розглядатися як повноцінні суб’єкти ринку консалтингових послуг.

Бізнес-консалтинг

Бізнес-консалтинг як самостійний напрям почав розвиватися з кінця ХХ століття. Це обумовлено тим, що розподіл праці досяг такого рівня, за якого управління організацією перетворилося на окрему професію. Фірми залучають консультантів до виконання робіт, з якими не можуть впоратися власними силами. Іноді конкретні завдання переростають у величезні проекти, в реалізації яких беруть участь десятки і сотні консультантів. Сьогодні дуже популярним є такий напрям консалтингу, як реінжиніринг. Однак цим консалтингова галузь далеко не вичерпується. Власно кажучи, кожний аспект діяльності керівника підприємства охоплюється однією зі сфер бізнес-консалтингу.

У ринковій економіці поведінка будь-якого учасника залежить від об’єктивних моментів, що можуть вплинути на його долю, та суб’єктивного фактора — здатності його керівництва швидко усвідомлювати вимоги життя та адаптуватися до них. Менеджери працюють в одній функціональній сфері або мають досвід роботи на підприємствах, в організаціях певного напряму господарювання; на відміну від них консультанти є спеціалістами із загальних питань управління з урівноваженим багатофункціональним і міждисциплінарним підходом.

Бізнес-консалтинг забезпечує клієнта спеціалізованим досвідом, поведінкою, професійними навичками або іншими ресурсами, які допоможуть йому в оптимізації фінансово-економічного стану підприємства (організації, установи), в рамках чинної нормативно-законодавчої бази.

Класифікація способів консультування така:

експертний: консультант відповідає на питання: що робити? («вийти на певний ринок», «встановити певні ціни», «внести в контракт певний пункт»...);

процесний: спільна робота консультанта і клієнта. Консультант відповідає на питання «як?», а після цього разом з клієнтом — на питання «що потрібно робити?».

навчальний: консультант не тільки відповідає на питання, як вирішити конкретну проблему, але на її прикладі стимулює бажання навчатися, розвиває творчий потенціал;

внутрішній: створюється власний консультаційний підрозділ фірми для інших підрозділів (доповнює зовнішнє консультування).

Існує багато видів консалтингових послуг, і класифікуються вони по-різному. Наприклад, в Європейському довіднику консультантів з менеджменту виділяються 84 види консалтингових послуг, які об’єднуються у вісім груп [122]:

загальне управління;

діяльність адміністрації;

фінансове управління;

управління кадрами;

маркетинг;

виробництво;

інформаційна технологія;

спеціалізовані послуги.

Засоби маркетингу з консультування

Добре, коли клієнти самі приходять до консультантів. Але, щоб не залишитися без роботи, консультанти мають знаходити клієнтів і продавати їм послуги. Розглянемо основні засоби пошуку клієнтів:

«Холодні» контакти, тобто візити, листи або телефонні роз­мови, коли консультант звертається до потенційного клієнта і намагається продати йому послугу. Це вважається найменш ефек­тивним засобом маркетингу. «Холодні» візити (без попередньої домовленості) — найгірші. Менеджери не люблять, коли їх турбують незнайомці з невідомих причин.

«Холодні» письмові контакти — кращий засіб. Мета таких контактів — не продавати послуги, а рекомендувати себе перспек­тивним клієнтам, щоб підготувати підґрунтя для майбутнього контракту за два-три тижні.

«Холодні» телефонні розмови переслідують єдину мету — домовитися про побачення з клієнтом, для чого потрібно відповідати на всі запитання, що їх клієнт може задати перш ніж призначить зустріч.

Ефективність «холодних» контактів можна підвищити, якщо правильно вибрати об’єкт, провести технічну підготовку, ретельно підготувати телефонну розмову, спробувати ввійти в контакт з потрібною особою.

Консалтингові структури характеризуються такими рисами:

знання та інформація — їх головний та єдиний продукт;

досвід персоналу, що нагромаджується роками і десятиріччями під час роботи над конкретними проектами;

незалежність;

об’єктивність.

Повної незалежності та об’єктивності бути не може. Але, най­маючи фахівців з консалтингу, підприємство розраховує на їхній професіоналізм та найкраще вирішення своєї проблеми. Для цього необхідні спеціалісти, незалежні від власника або менеджера, щоб надавали об’єктивні рекомендації. Таким незалежним спеціалістом і є професійний консультант.

Фінансова незалежність означає, що консультант не пов’язує безпосередньо оплату своєї праці з фінансовими результатами дій клієнтів. Об’єктивність поради, яка надається стосовно поточного завдання, не повинна залежати від побудови майбутніх стосунків із клієнтом.

Адміністративна незалежність означає, що консультант не підпорядкований клієнту і на нього не розповсюджуються адміністративні розпорядження клієнта.

Політична незалежність виявляється у тому, що керівництво та співробітники організації-замовника не можуть неофіційно впливати на консультанта, використовуючи політичну владу або належність до політичної партії.

Емоційна незалежність полягає в тому, що рішення консультанта не залежать від дружніх стосунків або інших почуттів, які можуть існувати або виникнути під час виконання завдання.

Організація консультаційної роботи

Консультаційні підрозділи підприємств. Відділи і групи підприємства, що займаються проблемами управління виробничими, фінансовими та іншими процесами своєї компанії, можуть перетворитися на консультаційні служби, продаючи свій досвід іншим.

Індивідуали. Це досвідчені менеджери-універсали, часто залучають один одного для вирішення окремих питань, використовуючи особисті стосунки.

Сумісники. Це фахівці в якій-небудь галузі — практикуючі менеджери, професори, що поза своєю основною діяльністю можуть займатися проблемами, які збігаються з їхнім професійним інтересом.

Консультування малих фірм. Ділові проблеми малих фірм — технічне забезпечення та основні ділові операції. До функцій технічного забезпечення належить: обробка документів, фінансовий аналіз, інженерний аналіз, робота з масивами даних, обробка слів і списків. Основними діловими операціями є: ціноутворення, обслуговування клієнтів, постачання продукції, підвищення ефек­тивності праці тощо. Особливості малих фірм не дають змоги використовувати стандартні пакети.

Щоб знизити витрати на консультаційні послуги, консультант пропонує послуги групі клієнтів, зайнятих бізнесом одного типу. Може використовуватись вертикальний маркетинг: консультанти самі включаються в ланцюжок «виробник—споживач», ставши тією ланкою, якої не вистачає і місце якої вони визначають у пев­ній галузі, ланкою маркетингу комп’ютерних послуг і систем, виходячи на ринок через спеціальні галузеві канали (ярмарок, професійні асоціації, журнали). Для консультантів високої кваліфікації у сфері використання ЕОМ вертикальний маркетинг є привабливим, але ризикованим.

Консультування великих підприємств. При вивченні проблем інформатизації великих підприємств виникають питання, які від неї не залежать: кадрова політика, управління, підвищення кваліфікації; для їх вирішення фахівець з інформатизації не потрібний.

Консультант не завжди спроможний підвищити продуктивність відділу технічних систем з таких причин:

користувач, поступово усвідомлюючи проблему, постійно змінює вимоги;

сфери застосування ускладнюються, час на розроблення систем збільшується;

нові сфери застосування вступають у суперечність з існуючими сферами застосування і масивами даних;

знижується професіоналізм аналітиків і програмістів;

відсутні критерії для визначення ефективності роботи аналітиків і практиків.

Зусилля аналітиків і практиків мають допомогти керівникам цих відділів краще управляти, щоб була спільна зацікавленість у підвищенні продуктивності технічної системи.

Тандем клієнта і консультанта. Консультант, знаючи те, чого не знає клієнт, може говорити неприємні речі, вказувати на те, на що клієнт не звертав уваги. Основні правила вибору консультанта: термін роботи на ринку, репутація і рекомендації колег — керівників, яким допоміг даний консультант. Асоціація «Укрконсалтинг» постійно проводить дослідження ринку консалтингових послуг і складає рейтинг фірм, що працюють на ринку. У світовій практиці заведено пред’являти рекомендації попередніх клієнтів.

Консультант намагається продати клієнту свою послугу, адже ринок консалтингу в Україні тільки формується й активний маркетинг на цьому етапі є цілком прийнятним. Нині найпоширенішими є послуги консультантів з управління персоналом комерційних фірм.

Процедура вибору консультанта може бути такою:

попереднє визначення характеру проблеми;

попередня співбесіда з консультантами або збирання пропозицій декількох консультантів;

пошук інформації серед колишніх клієнтів;

вибір найкращої пропозиції.

Перша зустріч дуже важлива, оскільки зразу ж визначає психологічну сумісність консультантів і співробітників фірми, їх взаємну довіру.

Отже, основні правила вибору консультанта:

з консультантом повинна зустрічатися особа, що приймає рішення. Якщо необхідний консультант для вирішення вузької проблеми одного з підрозділів, то потрібно підключити керівника цього підрозділу;

надання консультанту необхідної інформації для проведення ретельного аналізу фактів і всієї ринкової ситуації, доведеться відкрити сторонній людині деякі секрети вашої діяльності;

конфіденційність послуг консультантів — одна з основ цієї діяльності, без якої консалтинг взагалі втратив би сенс.

Попередній аналіз проблеми допоможе прийняти рішення про подальше співробітництво. Для цього необхідно:

визначити повноваження консультанта на даному етапі і довести їх до відома співробітників фірми;

надати консультанту необхідні документи та інформацію;

скласти перелік осіб, з якими консультанту необхідно зустрітися, і визначити терміни;

поінформувати консультанта про ставлення співробітників до досліджуваних питань;

визначити терміни постановки попереднього діагнозу.

Психологія клієнта. За маркетингу своїх послуг консультанти часто вимушені долати різноманітні психологічні бар’єри. Розвіяти упередженість потенційного клієнта, завоювати його довіру не менш важливо, ніж підготувати переконливі пропозиції і продемонструвати можливості консультанта.

Небажаність втручання консультанта. Деякі менеджери не хочуть зізнатися, що їм потрібний консультант, вони занепокоєні тим, що присутність консультанта на фірмі інші (підлеглі, колеги, керівництво, акціонери або навіть конкуренти та клієнти) розглядатимуть як визнання їх некомпетентності.

Сумніви щодо компетентності і чесності консультанта. Клієнти часто сумніваються, чи зможе стороння людина вирішити складні проблеми, які не подолало керівництво організації. Деякі вважають також, що консультант не шукатиме складне
рішення, яке надовго виправило б становище, замість цього він намагатиметься застосувати один з відомих йому стандартних пакетів.

Острах стати залежним від консультанта. Поширена думка, що дуже легко найняти консультанта, але дуже важко від нього позбавитися, бо консультанти так виконують отримані завдання, щоб неминуче з’явилися нові, а це може створити залежність від консультанта.

Острах непомірно великої оплати послуг консультанта. Він поширений серед організацій, що зазнали фінансових утруднень, а також у дрібному підприємництві. Власники і менеджери інколи не розуміють, як розраховується сума оплати, чим вона ви-
правдана, а також з якими вигодами її можна порівняти.

Шість основних принципів успішного
маркетингу консалтингових послуг

Не продавати більше ніж можете надати. Маркетинг консалтингових послуг породжує сподівання, які не повинні перевищувати можливості фірми, щоб не доводилося наймати нових співробітників і негайно посилати їх клієнту.

Не удавати більшу за дійсну компетентність. Існує спокуса запропонувати і продати послуги, в яких консалтингова фірма недостатньо компетентна або не забезпечена технічно, бо можуть постраждати інтереси клієнта.

Не паплюжити інших консультантів. Під час розмов з клієнтами часто випливають питання про підходи, застосовува-
ні вашими конкурентами, а також про їхні досягнення. Неетично і непрофесійно перекручувати інформацію про них або дозволяти собі зневажливі репліки на їх адресу, щоб вплинути на клієнта.

Не забувати, що ви займаєтеся маркетингом професійних послуг. Консультанти з питань управління повинні бути досвідченими і прогресивними у маркетингу, вивчати досвід інших галузей, не забуваючи про професійну природу послуг, сприйнятливість клієнтів, місцеві культурні цінності та норми, обираючи засоби маркетингу.

Намагатися бути однаково ефективними в маркетингу й у своїй роботі. Ефективний маркетинг повинен супроводжуватися відповідним рівнем якості послуг. Маркетинг не починається і не закінчується з підписанням контракту. Якісне обслуговування — це теж захід маркетингу для повторних звернень клієнтів, отримання схвальних відгуків і рекомендацій, необхідних для створення професійного іміджу.

Визнати потреби і бажання клієнтів головним моментом маркетингу. Немає сенсу продавати потенційному клієнту не потрібну йому послугу. Не треба переконувати його в тому, що ви — блискучий професіонал, важливіше довести, що ви розумієте його проблему, готові його слухати і можете знайти і втілити в життя сприятливе для його бізнесу рішення. Центр усіх маркетингових зусиль — клієнт, а не консультант.

Щоб послуги консультанта були ефективними, клієнт повинен:

Активно брати участь у роботі. Аналіз проблем проводити за активної участі співробітників фірми, чисельність яких має перевищувати чисельність консультантів.

Навчатися. Переймати знання і навички консультанта.

Задіяти своїх співробітників. Розпочинаючи здійснення про­екту, треба залучити якнайбільше співробітників, що забезпечить незворотність проекту.

Створити сприятливий режим. Якщо методику передано співробітникам фірми, вони зможуть самостійно поширити дію проекту на інші підрозділи компанії.

Найбільші консалтингові компанії світу

Західний консалтинг пережив найбільший підйом у 60-ті роки. І сьогодні він є каталізатором розвитку економіки Західних країн, де економічне консультування стало нормою ділового життя. Західні підприємці давно переконалися у тому, що вкладати гроші в технологію управління набагато ефективніше ніж у будь-які галузі науки і техніки.

Консалтинг у США. За повідомленням журналу «Бізнес уік», список 10 найбільших консалтингових фірм — світових лідерів останніх років (табл. 15.3) очолює компанія «Андерсен консалтинг» (Чикаго, США), що має у своєму активі 22,5 тис. консультантів і отримала в 1993 р. прибуток у 2,9 млрд дол. За наступні три роки компанія розширила свою діяльність на 53%.

Зараз «Андерсен консалтинг» — найбільша у світі консалтингова компанія. Вона має свої офіси більш як у 150 державах.

Незважаючи на труднощі, з якими в останні роки стикаються найбільші компанії у зв’язку зі структурною перебудовою економіки у світовому масштабі, попит на послуги висококласних консультантів неухильно зростає, а суми контрактів, укладених з провідними консалтинговими фірмами, досягають астрономічних розмірів. Консалтинговий бізнес на Заході сьогодні переживає справжній бум.

Таблиця 15.3

Найбільші консалтингові фірми світу
(за даними McGraw Hill/Inc)

Головний вклад у процвітання консалтингового бізнесу вносять великомасштабні проекти вартістю в десятки, а інколи й сот­ні мільйонів доларів.

Консалтинг у Німеччині. Успіхи німецької економіки значною мірою пов’язані з бурхливим розвитком консалтингових послуг у країні. Згідно з даними об’єднання німецьких промислово-консультаційних фірм (BDU), опублікованими в газеті «Франкфуртен альгемайне», незважаючи на швидкий розвиток консалтингових послуг у країні, потреба у них ще далеко не задоволена.

Німецькі фірми, що спеціалізуються на класичному менедж-
ментському консалтингу, одержують все більш технічно складні замовлення. Клієнти вимагають від консультантів, щоб вони не обмежувалися поданням знайдених ними недоліків у роботі фірм, а й пропонували свій «рецепт» вирішення проблеми. Нерідкою стала умова активного співробітництва консультанта з правлінням фірми замовника з метою спільного вироблення нової виробничої концепції. Найбільш стабільні і сталі темпи зростання мають найбільші консалтингові фірми Німеччини, серед яких є дочірні фірми американських компаній, які давно працюють на німецькому ринку: «Андерсен консалтинг», що має 1000 консультантів, «Boston Consulting Group», «Gemini Consulting», «A. T. Keamey GmBH».

Найвідоміша німецька консалтингова компанія «Roland Berger & Partner GmBH» (Berger) має значне зростання кількості замовників і обсяг підписаних консалтинг-контрактів. Berger відкрила свої представництва в Пекині і Шанхаї (КНР), хоча досить критично оцінює китайський ринок, уважаючи, що Китаю ще потрібно пройти складну трансформацію. Успішно розвивається бізнес Berger і в інших країнах Азії, де вона вже відкрила свої бюро (в Кореї, Малайзії, Сінгапурі та на Тайвані). В Росії Berger здійснює проект TACIS зі структурної перебудови сталеливарної промисловості. В Україні Berger через низьку платоспроможність місцевої клієнтури готується до реалізації проектів, виконуваних на замовлення міжнародних агентств і фондів (USAlD, TACIS та iн.).

Німецький консалтинговий ринок являє інтерес і для українських консалтинговх компаній, оскільки на ньому вони могли б реалізовувати свої пакети ділових послуг.

Консалтинг в Україні. Сьогодні з розвитком ринкових відносин в Україні починає формуватися соціально-економічне замовлення на консалтинг. Однак треба ще докласти багато зусиль, щоб він став професійним, як у країнах з розвиненою ринковою економікою. В Україні достатньо фахівців у цій сфері, які нічим не поступаються західним консультантам. Але цим величезним інтелектуальним капіталом у державі не вміють скористатися належним чином.

Із заглибленням економічної кризи в Україні активність деяких західних фірм або вщухає, або заморожується в надії на поліпшення кон’юнктури. В авангарді завоювання ринку Україні стоять консалтингові фірми Заходу, що активно підтримуються урядовими та міжурядовими структурами. Вони надають конкретну фінансову і технологічну допомогу перспективним підприємствам і галузям економіки.

Як скоротити імпорт консалтингу. Технічна допомога Заходу, що надається кредитним лініям України, здійснюється, голов­ним чином, у вигляді консалтингових послуг.

Практично всі реалізовані програми на 90—95% фінансували перебування в Україні іноземних експертів, що готують рекомен­дації. Ця форма імпорту консалтингу в Україну набула протягом останніх років досить значних розмірів, і хоча в країні діє вже понад 200 вітчизняних консалтингових фірм, але вони не використовуються у західних проектах технічної допомоги. Для того щоб змінити становище і зміцнити цей ринковий елемент економіки, українські консалтингові фірми об’єдналися в асоціацію «Укрконсалтинг», до якої ввійшли 100 фірм з 26 міст України, для розроблення програм і методик підвищення кваліфікації консультантів, активізації діяльності українських консалтингових фірм на ринку. Щоб бути більш конкурентоспроможними на світовому ринку, асоціація вступила до Європейського союзу консалтингових асоціацій (ФЕАКО). Це автоматично поліпшить позиції «Укрконсалтингу» на вітчизняному ринку, оскільки ФЕАКО послідовно проводить політику суміщення використання іноземних і місцевих консультантів в реалізації міжнародних консал-
тингових програм.

Українську сторону в організації західної технічної допомоги не влаштовує те, що вона (українська сторона) майже не впливає на відбір проектів і що місцеві консультанти дискриміновані в оплаті порівняно з іноземними. І тим не менше сьогодні можна зазначити, що в створенні ринку консалтингових послуг в Україні зроблено значний крок уперед і що консалтинг уже існує в Україні на професійному рівні. Маючи великий інтелектуальний потенціал, Україна в змозі скоротити обсяг імпорту послуг. Тут необхідно і державі, і асоціації консалтингових фірм ужити заходів щодо підвищення престижу професії консультанта, забезпечення високої якості консалтингових послуг, постійного розширення спектра надаваних послуг.

Зарубіжні консалтингові фірми на ринку України. Це представництва великих консалтингових фірм: Deloitte & Touch Toh­matsu International, Arthur Andersen & Co SC, Preice Waterhouse, Coopers & Librand, Ernst & Young, A. C. Nielsen, DR.Wieselhuber & Partner, Roland Berger & Partners, Mazar Ukraine та ін. Обслуговують вони не тільки структури державного управління, а й банки, іноземні та спільні підприємства. Ще близько 150 консуль-
таційних фірм з усіх країн Європейського Союзу працюють в Україні за програмами TACIS, AID та ін. Вони займаються питаннями фінансового та управлінського консультування підприємств у таких галузях, як сільське господарство, енергетика, транспорт, зв’язок.

Вітчизняні консалтингові фірми. Серед них є вузькоспеціалізовані за видами послуг (маркетинг, податкове планування), за галузями та напрямами (наприклад, приватизація земельних ділянок).
Є й такі, що надають повний комплекс послуг з управлінського консультування, проводять навчання менеджерів. Близько 150 консультаційних фірм України об’єднує нині Асоціація «Укрконсалтинг». Професійні стандарти у сфері консалтингу тільки починають формуватися. Тому сьогодні не можна однозначно оцінювати рівень компетентності фірми за фактом її членства в Асоціації. Хоча не всі професійно працюючі фірми вступили до неї, але вони можуть розглядатися як повноцінні суб’єкти ринку консалтингових послуг.