17.6. Вибір конкурентної стратегії фірми

К оглавлению 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101
102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118
119 120 121 122 123 124 125 126 127 128

Визначивши основних конкурентів інформаційної фірми, можна вибирати стратегію боротьби з ними за споживачів, за їх бюджет. І тому конкурентна боротьба полягає не стільки в діях проти суперників, скільки в завоюванні споживачів, що користуються послугами конкурентів.

Тому керівники підприємств повинні зробити свою конкурентну стратегію чіткою і ясною та поінформувати про неї своїх працівників. Без її розуміння неможливо планувати діяльність підрозділів, дотримувати спадкоємність у підготовці та реалізації конкретних заходів. Ефективність реалізації стратегії багато у чому залежить від згуртованості колективу, кожний повинен усвідомлено працювати на досягнення однієї і тієї самої мети.

Головною процедурою вибору має бути зважена оцінка сильних і слабких сторін кожної стратегії і реальних можливостей підприємства щодо використання в умовах наявної кон’юнктури ринку.

Стратегія зниження собівартості продукції

Стимулом для використання стратегії зниження собівартості продукції є значна економія на масштабі виробництва і залучення великої кількості споживачів, для яких ціна є визначальним фактором при купівлі. Стратегія полягає в орієнтації на масовий випуск стандартної продукції, що потребує менших питомих витрат, ніж виготовлення невеликих партій різнорідної продукції.
У такому разі економія змінних витрат досягається за рахунок високої спеціалізації виробництва. Постійні ж витрати з розрахунку на одиницю продукції, зменшуючися зі зростанням обсягів виробництва, створюють додатковий резерв здешевлення виробів.

Прагнення тримати лідерство з найменшої собівартості в галузі потребує оптимальних розмірів виробництв і мереж реалі-
зації продукції, захоплення великої частки ринку, здійснення
чіткого контролю за накладними витратами та іншими видами постійних витрат.

Стратегія зниження собівартості базується не тільки на реалізації товарів за низькими цінами, а й за цінами нижчими за ринкові. Це дає змогу підприємству, втративши частку прибутку, залишитися у бізнесі на противагу іншим конкурентам. Якщо підприємство з низькими витратами може залучити споживачів за рахунок оригінальності своєї продукції, то воно отримує додатковий прибуток. Коли ж таке підприємство виходить на ринок зі стандартною продукцією і з низькою ціною, можливість отримання надприбутку залежатиме від здатності регулювати витрати. Лідерство у витратах не може бути орієнтиром у конкурентній боротьбі.

Стратегія диференціації продукції

Диференціація засновується на спеціалізації у виготовленні особливої продукції, що є модифікацією стандартного виробу. Така продукція є незамінною для споживачів у тому разі, якщо стандартні вироби їх не влаштовують. Це стосується як апаратних засобів (наприклад, конфігурація ЕОМ), так і програмних (АРМи, що реалізують як стандартні, так і специфічні функції). Виокремлення товару на ринку, а в більш широкому значенні — диференціація його комерційних характеристик, може провестися за рахунок створення продукції з досконалішими (за стандартні вироби) технічними параметрами, якістю виконання, на базі забезпечення більш широкого вибору послуг при реалізації і експлуатації виробів, на основі привабливості низьких цін.

Основна ідея диференціації полягає у випуску тієї продукції, що користується обмеженим попитом, це дає змогу уникнути цінової конкуренції з могутнішими підприємствами, змагаючись за специфічні групи споживачів.

Одночасне використання декількох способів диференціації може привести до уніфікації. Найкраще використання стратегії диференціації полягає в зосередженні зусиль на одному з моти-
вів придбання продукції споживачами і розвитку своїх можливостей з метою повнішого та якіснішого задоволення специфічних потреб.

Диференціюючи свою продукцію, необхідно «додати» до своїх товарів такі особливі комерційні атрибути, які відрізняли б їх від усіх інших товарів. Першочерговим завданням для підприємства при цьому є збільшення різниці між ціною і витратами.

Стратегія сегментування ринку

Стратегія сегментування ринку спрямована на забезпечення переваг над конкурентами у виборі відособленого, а може і єдиного сегмента ринку, що виділяється на основі географічного, психографічного, звичаєвого або демографічного принципів. Основна ідея стратегії полягає в тому, що підприємство може обслуговувати цільовий ринок ефективніше за конкурентів, які розосереджують свої ресурси на всьому ринку. У результаті створюється перевага над конкурентами диференціацією товарів на основі повнішого задоволення потреб цільового ринку або шляхом досягнення менших витрат при обслуговуванні вибраного сегмента.

Стратегію сегментування будь-якого інформаційного ринку використовують в основному підприємства, що випускають диференційовану продукцію. Це може привести до високих прибутків, якщо продукція цілком відповідає вимогам і бажанням споживачів вибраного сегмента. При цьому великі витрати, які несе підприємство при випуску диференційованої продукції для певного сегмента ринку, можуть бути відшкодовані за рахунок економії в просуванні товарів на ринок і високою їх привабливістю для споживачів, що обслуговуються.

Стратегія впровадження новин

Сучасний світовий досвід конкуренції на інформаційному ринку показує, що абсолютна більшість монополій (Microsoft, Apple та ін.) виникла на базі відкриттів, винаходів та інших новин, що дали змогу створити новий, до цього невідомий ринок з широкими можливостями і перспективою прискореного зростання. Сучасні лідери підтвердили цю закономірність у сфері виробництва комп’ютерної техніки, розроблення програмного забезпечення. Підприємства, що дотримуються стратегії впровадження новин, не зв’язують себе необхідністю знижувати собівартість продукції, що виробляється, диференціювати її або розробляти конкретний сегмент ринку, а концентрують зусилля на пошуку принципово нових, ефективних технологій, проектуванні необхідних, але невідомих досі видів продукції, методів організації виробництва, прийомів стимулювання збуту і т. п. Головна мета — визначити конкурентів і правильно зайняти ринкову нішу, де конкуренція відсутня або зовсім мала. Така зміна ринку є джерелом великих обсягів продажу і надприбутку, якщо ринок готовий сприйняти новини.

Великий ризик такої стратегії пояснюється високою мірою невизначеності її результатів. Але привабливість перспективи мати одноосібне лідерство на ринку не дає зупинитися таким підприємствам у фінансуванні та матеріальній підтримці проектів такого роду.

Стратегія негайного реагування на потреби ринку

Наявність платоспроможного попиту на конкретний вид продукції не завжди автоматично створює його пропозицію. Фірми, що реалізують стратегію негайного реагування на потреби ринку, націлені на максимально швидке задоволення потреб, що виникають у різних сферах бізнесу. Основний принцип їх поведінки — вибір і реалізація проектів, найрентабельніших за поточних ринкових умов. Такі підприємства готові до негайної переорієнтації виробництва, змін його масштабів з метою отримання максимального прибутку в короткий проміжок часу, незважаючи на високі питомі витрати, що визначаються відсутністю такої спеціалізації свого виробництва.

Вибір стратегії, що найбільшою мірою відповідає особливостям підприємства і тенденціям розвитку ринкової ситуації, включає низку процедур:

оцінку переваг і ризиків стратегії;

аналіз відповідності ринкових умов, необхідних для реалізації стратегії, реальній ситуації на ринку;

аналіз відповідності особливостей організації виробництва та управління на підприємстві пред’явленим вимогам.

Підприємство, що має чітко виражений основний вид діяльності, як правило, реалізує його за допомогою однієї з наведених базових стратегій. Однак це не означає неможливість використання двох або більше стратегій. Аналіз практики показує, що
більшість сучасних підприємств з широкою номенклатурою продукції, яка випускається одночасно, використовують декілька підходів для різних груп товарів, регіонів або періодів свого розвитку. У 70% випадків ці компанії мають вищий показник при-
бутку на інвестований капітал, ніж ті конкуренти, які віддали
перевагу реалізації домінуючої стратегії в рамках самостійних виробничих підрозділів. Як правило, такі компанії повинні бути диверсифіковані і будуватися з використанням нових прийомів і методів організації виробництва.

Стратегія диверсифікації

Диверсифікація є основою комплексного використання переваг базових стратегій конкуренції, передбачає розроблення та узгодження системи конкуренції для виробничих підрозділів і підприємства загалом. Якщо стратегія виробничих підрозділів розглядає проблему конкурентних переваг в якійсь сфері діяльності підприємства, то стратегія конкуренції підприємства повинна визначати напрями бізнесу та управляти їх взаємодією.

Таким чином, стратегія конкуренції підприємства — це більше ніж просто сума стратегій окремих підрозділів.

Вивчення реалізованих програм диверсифікації показало, що вихід у нову сферу діяльності в промисловості здійснюється у 70 % випадків за рахунок купівлі контрольного пакета акцій
інших підприємств, близько 10 % — створення спільних підприємств і виробництв і тільки 20 % — за рахунок самостійної організації нових підприємств. Причому з різних причин новостворені підприємства у 60 % випадків розпадаються або їх організатори вимушені відмовлятися від самостійного ведення бізнесу. Невдача багатьох програм диверсифікації, крім суто економічних причин, часто пов’язана з ігноруванням найважливіших вимог
до реалізації стратегії конкуренції в умовах проведення дивер-
сифікації.

Конкурують не диверсифіковані підприємства, а тільки виробництва, що входять до їх складу. Практика доводить, що загальна стратегія компанії буде ефективною, коли базуватиметься на досягненні успіху кожним окремим структурним підрозділом.

Але диверсифікація неминуче збільшує витрати і підвищує складність управління, що є стримувальним фактором для створюваних структурних одиниць, вона може бути дуже швидко зведена нанівець самими споживачами. Акціонери можуть легко диверсифікуватися самостійно, причому здійснити це швидше і дешевше.

Отже, конкуренція в умовах диверсифікації може бути успішною тільки тоді, якщо вона дійсно вигідна структурним підрозділам і підвищує конкурентний статус підприємства загалом.

Урахування всіх особливостей дає змогу повніше використати переваги одночасної реалізації базових стратегій конкуренції в різних диверсифікованих сферах бізнесу. Але спільна реалізація різних стратегій можлива не тільки в умовах диверсифікації. Існують спеціальні прийоми, що дають змогу проводити таку роботу без розширення сфери і зміни профілю діяльності.

Головним критерієм вибору стратегії є адаптація своїх можливостей до конкретних умов ринку.

Організація автономних робочих груп

Крім суто технічних і технологічних факторів, що забезпечують різним стратегіям одночасне проходження конкуренції, важливе значення має соціальний аспект розглядуваного питання. Розглянемо створення автономних робочих груп (АРГ) — бригад, що включають робітників та інженерно-технічних працівників, орієнтованих на широкий комплекс робіт з виробництва продуктів певної товарної групи. Як показує практика, головною перевагою АРГ є їх потенційна здатність виконувати суперечливі
вимоги різних стратегій конкуренції, таких як скорочення тривалості виробничого циклу, підвищення якості виробів, зменшення витрат, розширення кількості номенклатурних груп товарів, орі-
єнтованих на різних споживачів.

Принцип командної роботи дає змогу:

охопити великий сегмент виробничого процесу;

скоротити час реагування на проблеми, що виникають у процесі роботи;

поліпшити умови праці й підвищити задоволення її результатами;

зменшити капітальні вкладення;

досягти більшої гнучкості в рамках товарних і програмних завдань;

скоротити персонал;

зменшити брак в ході впровадження розробок;

стимулювати подальше скорочення витрат.

Застосування групового принципу є одним з базових, визначальних факторів, здатних повністю задовольнити більшість вимог різних стратегій конкуренції. До цих міркувань можна віднести й кумулятивні ефекти, джерелом яких є закладена у груповому принципі висока продуктивність систем, а також більш висока кваліфікація працівників, їх зацікавленість і відповідальність. Все це дає змогу об’єднати і постійно вдосконалювати трудові та виробничі ресурси, що робить істотнішою різницю між одночасним використанням конкурентних стратегій та іншими, менш конкурентоспроможними варіантами. В інформаційній галузі АРГ використовуються у разі створення складних програмних комплексів.

Вибір стратегії конкуренції залежно від позиції фірми
на ринку

Базові стратегії конкуренції потребують адаптації до конкретних умов роботи підприємств, до конкурентного статусу підприємства, до його позиції на ринку. Існують три стандартні ситуації: аутсайдер ринку, сильна конкурентна позиція, лідер ринку.

Аутсайдер ринку. Мета стратегії — виявити джерела кризової ситуації і запропонувати методи ліквідації їх у найкоротший час, установити, що лежить в основі кризового погіршання ситуації? чи може бізнес бути збережений? що необхідно змінити? Необхідно визначити напрями повернення бізнесу до нормального стану: радикальна реорганізація підприємства та його перепозиціювання на ринку, перегляд використовуваних базових стратегій конкуренції, здійснення термінового аналізу ситуації на ринку щодо більшості конкурентів, дослідження власної конкурентної позиції підприємства, його можливостей. Успішна реорганізація базується:

на переході до нових методів конкуренції і перепозиціюванні бізнесу на ринку;

ревізії внутрішнього середовища підприємства для відшукання резервів підтримки використовуваної стратегії конкуренції;

злитті з іншою фірмою;

скороченні асортименту товарів до таких, що найбільш відповідають профілю підприємства.

Підприємство, що має сильну конкурентну позицію. Великі фірми, що мають сильну конкурентну позицію, як правило, прагнуть поліпшити її. Стати лідером із собівартості для таких підприємств можна в тому разі, коли один з лідерів на ринку відмовився від використання даної стратегії, економія на масштабі велика, і контроль над великою часткою ринку дає цінові переваги. Можна використовувати такі стратегії:

Пошук незайнятої ніші, «своїх» споживачів з використанням особливої політики, яку не використовують конкуренти, концентрація зусиль на тому, чим не займаються лідери галузі. Тому результатом аналізу буде визначення ринкової ніші, яка має достатній розмір і можливості для отримання прибутку, певний потенціал зростання, яка прийнятна для підприємства за його можливостями і досвідом.

Пристосування до конкретної групи споживачів, коли зусилля націлюються тільки на пошук декількох ретельно відібраних сегментів ринку, на відміну від спроб боротися за всі групи споживачів, з виробництвом широкого асортименту продукції, що відповідає різним потребам і виконує різні функції.

Створення кращого товару. Необхідно знайти таке поєднання стратегій диференціації і сегментування, яке б дало змогу створити товар високої якості для конкретних груп покупців. При цьому зусилля маркетингу повинні концентруватися на споживачах, що цінують якість і зовнішній вигляд.

Погоня за лідером. Оскільки фірма не претендує на приваблювання покупців лідируючих підприємств і захоплення більшої частки ринку, основна увага в аналізі приділяється використанню внутрішніх ресурсів та управлінського досвіду з метою імітації дій лідерів, яка не викликатиме агресивної реакції у відповідь з боку конкурентів.

Захоплення невеликих фірм — агресивна політика зростання за рахунок своїх дрібних конкурентів. Вимагає виявлення шляхів прямого поглинання (придбання) невеликих фірм для організації виробництва з конкурентоспроможним масштабом або збільшення обсягів продажу за рахунок ослаблення конкурентів. І той, і інший підходи потребують коштів і підготовки спеціальних прийомів протидії реакції конкурентів у відповідь.

Створення відмітного іміджу — спрямоване на розвиток переваг стратегії диференціації продукції шляхом створення у споживачів доброго, привабливого образу підприємства, що запам’ятовується. Предметом аналізу повинні стати можливості підприємства у сфері зниження цін за рахунок скорочення витрат, створення престижної якості в поєднанні з невисокою ціною, кращого обслуговування, проектування унікальних ознак товару, поліпшення роботи каналів збуту, лідерства в незвичайній рекламі.

В інформаційній галузі невеликі фірми здатні робити свій бізнес, конкуруючи з великими підприємствами. Ефективна конкурентна позиція може засновуватися на конкуренції тільки на ретельно відібраних сегментах ринку, де виключається можливість атак з боку домінуючих фірм.

Підприємства, що контролюють невелику частку ринку, можуть скористатися стратегією зростання, розповсюдженою одночасно на різні сегменти, можуть зробити свій головний сегмент ринку прибутковим, якщо лідери галузі не в змозі втримувати домінуючу позицію на ринку, якщо підприємство має можливість поступово займати невеликі сегменти ринку лідера.

Лідер ринку. Для лідера, що має вдалу стратегію і добру ре-
путацію, головним буде збереження і поліпшення його конкурентного становища. Для цього необхідно вибрати одну з трьох стратегій:

Продовження наступальної політики: оцінка наявних ресурсів для продовження інновацій у зниженні собівартості, диференціації продукції, обслуговуванні споживачів, удосконаленні системи збуту товарів; оцінка прийнятності стандартів поведінки, встановлених лідером, для інших підприємств галузі; оцінка можливості переорієнтації стратегії з метою зберегти наступальну політику лідера; пошук нових методів і прийомів конкуренції для посилення наступу на конкурентів.

Збереження поточних позицій: встановити, яким чином підприємство-лідер уникатиме ситуацій, що підривають довіру до нього або зменшують досягнутий рівень рентабельності та обсяг прибутку. Основою збереження поточних позицій лідера є створення умов для ускладнення протидії підприємств—конкурентів галузі:

установлення серйозних вхідних бар’єрів у галузь для нових підприємств;

збереження реальних і привабливих з точки зору якості цін;

поліпшення обслуговування споживачів;

інвестування коштів для збереження конкурентоспроможності продукції;

збереження частки ринку підприємства і запобігання будь-якому скороченню її;

спрямування вільних грошових ресурсів у прибуткові виробництва.

3. Протидія конкурентам: щоб установити, наскільки різко і швидко підприємство-лідер покладе край посяганням конкурентів на його бізнес, важливо оцінити можливості підприємства-лідера:

розгортати широкомасштабні кампанії за намагання конкурентів збільшити свої частки ринку;

пропонувати вигідні умови для постачальників і споживачів;

нагадувати агресивним фірмам, хто є лідером, включаючи в разі потреби тиск на їх дистриб’юторів, дискредитацію товарів конкурентів, спроби переманити кваліфікований персонал тощо.

Вибір стратегії конкуренції на різних стадіях розвитку
ринку

Динаміка інформаційного ринку є дестабилізуючим фактором при формуванні стратегії конкуренції на ньому. Тому є необхідною адаптація стратегії до стадії розвитку ринку. Розглянемо три стадії: новий ринок, що швидко зростає; ринок у період сповільнення зростання; ринок у період застою.

Новий ринок, що швидко зростає. Конкурентне середовище нового ринку має декілька особливостей, які необхідно враховувати при розробленні стратегії:

не існує правил функціонування ринку;

більшість ноу-хау перебувають у приватній власності провідних підприємств галузі;

не визначено найефективнішу технологію і переважні для покупців атрибути товару, відсутні стандарти на продукцію і технології;

немає цілісної інформації про конкурентів, споживачів, стан галузі;

існують можливості для зниження витрат виробництва і реалізації продукції за рахунок нових ідей щодо організації виробництва та управління, вдосконалення умов праці й підвищення її продуктивності;

для нових підприємств відсутні проблеми входження в нову галузь;

групи споживачів ще перебувають у стадії формування, інформаційні технології швидко перетворюють існуючі товари у морально застарілі. Тому споживачам доцільно відкладати купівлі, поки не буде досягнута відповідність між дизайном, технологією і ціною нового товару;

відповідно до наведених умов підприємство потребує значної фінансової підтримки для того, щоб отримати перший прибуток.

Розглянуті умови ускладнюють проблему вибору стратегії конкуренції, а саме:

інноваційне управління бізнесом для позиціонування підприємства на ринку. На новому ринку ще не існує правил гри, тому інноваційний підхід дає змогу підприємству-піонеру створити ці правила в таких сферах, як дизайн, маркетинг, ціноутворення і таким чином завойовувати міцне становище на ринку;

використання переваг пріоритету щодо якості продукту,
його дизайну, стилю, відносин з постачальниками, особливостей технологій, використовуваної сировини тощо.

пошук нових груп споживачів і територіальних ринків; заохочення перших покупців за допомогою зниження витрат споживачів при переході на новий товар;

формування прихильності споживачів до конкретного товару та його модифікацій засобами реклами і стимулювання торгівлі;

швидке та адекватне реагування на появу нових технологій з метою зайняти позицію технологічного лідера;

прогнозування появи нових конкурентів з інших галузей та обґрунтування стратегії конкуренції з ними;

пошуки нових прийомів і методів захисту своїх позицій у разі вторгнення в галузь великих компаній.

Аналіз можливостей використання перелічених стратегій та їх комбінацій проводиться з оглядом на довгострокову перспективу. Необхідно завчасно підготуватися до умов, які виникають при переході до зрілого ринку, із сильною конкуренцією. Задача короткострокового зростання має бути збалансована з довгостроковими потребами в побудові міцних ринкових позицій.

Ринок періоду сповільнення зростання. Сповільнення темпів зростання ринку викликає суттєві зміни в конкурентному середовищі:

сповільнюється зростання купівельного попиту, що посилює боротьбу за частку ринку шляхом зниження цін, збільшує обсяг реклами та інші агресивні заходи;

скорочується зростання виробництва за рахунок насичення ринку, менші обсяги виробництва спричиняють збільшення собівартості продукції.

споживачі стають вимогливішими і більше уваги приділяють ціні та рівню сервісу. Стимулювання повторних купівель (нових версій інформаційних продуктів) вимагає значних витрат;

можливості підприємства для фінансування інновацій обмежені, поступово вичерпується запас нових ідей;

унаслідок технологічної зрілості, стандартизації товарів, здешевлення виробництва з’являється тенденція до посилення міжнародної конкуренції. Фірми, що зростають, шукають нові міжнародні ринки збуту і зацікавлені у виробництві товарів у тих країнах, де воно дешевше;

знижується рентабельність ринку, посилюється конкуренція. Вимогливіші споживачі і потреба в зміні стратегії конкуренції призводять до зниження прибутків на ринку порівняно з періодом швидкого зростання.

Наведені характеристики змушують фірму переглянути свою конкурентну стратегію і приділити особливу увагу таким проблемам:

детальний аналіз і скорочення витрат виробництва і реалізації продукції, спрямування діяльності на ті групи продуктів, де підприємство має спеціальний досвід і переваги перед конку-
рентами;

в умовах уповільнення зростання збільшується еластичність попиту за цінами, тому підприємству необхідно орієнтуватися на цінову політику конкурентів, щоб не упустити цінові заходи конкурентів;

сповільнення темпів зростання ринку змушує конкурентів приділяти більше уваги зниженню витрат за рахунок технологічних інновацій, які мають особливу конкурентну цінність, оскільки головними об’єктами уваги на даному ринку є ціни і рівень сервісу;

збільшення обсягів продажу на своєму сегменті ринку. Пошук нових груп покупців (виборювання їх у конкурентів) може бути не таким ефективним, як збільшення обсягів продажу існуючим групам покупців. Збільшення продажу своїм покупцям може здійснюватися за рахунок постачання їм периферійного обладнання, підвищення якості та функціональних можливостей продукції, випуску модифікацій, що задовольняє конкретні запити, умов придбання, доставки і монтажу обладнання, навчання, консультування тощо;

придбання на вигідних умовах підприємств, обладнання та інших активів слабких конкурентів дає змогу збільшити прибутки і зайняти позицію великого і дешевого виробника, що в умовах сповільнення зростання ринку дає великі переваги;

вихід на зовнішні ринки може принести додаткові обсяги продажу за рахунок дешевої робочої сили, сучаснішої технології та інших факторів, що в умовах відсутності перспектив зростання на внутрішньому ринку може стати ефективним заходом.

Необхідно зазначити, що для підприємств, які конкурують у міжнародному масштабі (глобальний бізнес), предметом попереднього аналізу мають бути такі напрями конкуренції:

Широка глобальна конкуренція — конкуренція на світовому ринку, що спирається на виробництво повного асортименту продукції і на велику кількість підприємств у різних країнах.

Глобальна стратегія обслуговування певного сегмента ринку в багатьох цільових країнах.

Транснаціональна стратегія обслуговування сегмента, на відміну від єдиного глобального конкурентного підходу — мультипідхід для задоволення специфічних потреб окремих покупців у певній країні.

Стратегія захищеної ніші — підприємство розробляє локальну географічну стратегію, яка відповідає вимогам місцевого уряду, щоб досягнути місцевих конкурентних переваг для посилення автономності в умовах зміни місцевого ринку і вимог покупців.

Ринок у період застою. Навіть на ринках, де попит — послаблений або нерентабельний, прибутки — короткострокові, можна працювати й отримувати невеликі прибутки. Як показує практика бізнесу на застійному ринку, необхідно детально проаналізувати можливість використання таких стратегій конку-
ренції:

Концентрація на обслуговуванні конкретного сегмента ринку, визначення, створення і використання сегментів, що зростають усередині застійного ринку.

Успішні інновації відкривають можливості нецінової конкуренції. Диференціація, що базується на успішних інноваціях, має додаткові переваги — конкурентам стає складніше і дорожче копіювати товари лідера.

Підвищення ефективності виробництва і збуту за рахунок зниження собівартості.

Наведені три стратегічних моменти не є взаємовиключними. Спроби створення нової інноваційної версії товару можуть привести до формування швидкозростаючого сегмента ринку. Концентрація зусиль на підвищенні ефективності виробництва може стимулювати зростання сегментів з великою чутливістю до цін.

Реорганізація ринку. Посилення конкуренції викликає велику кількість змін (у тому числі поглинання і злиття) серед колишніх конкурентів. Це призводить до виходу з галузі деяких підприємств і підвищення концентрації виробництва. Поширений вираз «якщо конкурент не здається, його купують» на інформаційному ринку діє майже безвідмовно.

Найзапекліша конкурентна боротьба на ринку гігантів інформаційного бізнесу після їх об’єднання примушує всі інші компанії коригувати свої стратегії, інвесторів — проводити фінансовий аналіз і прогнозувати вартість новостворених об’єднань, споживачів — вирішувати, чи доцільно й надалі користуватись їхніми продуктами і послугами. Досить часто після заяви про поглинання чи злиття фірм обсяги їх продажу дещо скорочуються, бо покупці займають очікувальну позицію.

Наприклад, одна з найбільших корпорацій на світовому інформаційному ринку Sybase проводить послідовну політику поглинання своїх конкурентів. Так, у 1993 р. відбулася купівля (за 60 млн дол.) Gain Technology, виробника засобів розроблення мультимедійних додатків; у січні 1994 р. — Micro Decisionware, постачальника мережевого ПЗ (за 25 млн дол.); у жовтні 1994 р. — Еxpressware Technologies, розробника засобів прискореної обробки запитів; у листопаді 1994 р. Powersoft (за 940 млн дол.). Корпорація Sybase разом із придбаними компаніями отримала і їхню частку ринку збуту. В грудні 1994 р. корпорації Sybase і Novell об’єдналися, щоб скомпонувати БД Sybase в єдиний комплекс з Netware-Sybaseware.

Найграндіознішою угодою було придбання компанією Compaq компанії Digital (за 9,6 млрд дол.). За попереднім фінансовим аналізом, прогнозована ринкова вартість нової компанії перевершуватиме сумарну вартість цих компаній до злиття. Compaq отримала ринкові вигоди за рахунок придбання додаткових каналів збуту та сегментів ринку обчислювальних систем і сервісних послуг.