7.2. Стратегічні завдання зростання підприємства ІОО

Стратегії розвитку підприємства наведено в табл. 7.3.

Таблиця 7.3

Стратегії розвитку підприємства

Екстенсивне зростання підприємства недоцільно використовувати у стратегії розвитку, оскільки воно не здатне втримати
фірму на зайнятих позиціях тривалий час зі зрозумілих причин.

Стратегія зростання розробляється на основі аналізу, проведеного за трьома напрямами:

1. Інтенсивне зростання при збереженні масштабів виробництва;

2. Інтеграція з іншими підприємствами галузі ІОО;

3. Диверсифікаційне зростання — вихід за межі галузі.

Інтенсивне зростання можливе в тих випадках, коли не до кін­ця використано можливості вже існуючих продуктів і ринку; виконується за рахунок дієвішого маркетингу.

По-перше, це більш глибоке вторгнення на ринок: пошук шляхом збільшення збуту існуючих продуктів ІОО на існуючому ринку. Цього можна досягти за рахунок зниження ціни продукту, збільшення витрат на рекламу, надання консультаційних та навчальних безкоштовних послуг, розповсюдження продуктів через більше число торговельних точок, стимулювання продавців, дилерів і дистриб’юторів продуктів ІОО тощо, тобто залучення нових споживачів до старих продуктів ІОО.

По-друге, розширення меж ринку: збільшення збуту існуючих продуктів ІОО за рахунок виходу на нові ринки. Для цього необхідний аналіз сегментів ринку, зайнятих фізичними особами — кінцевими користувачами ІПП, щодо виходу на нові сегменти (наприклад, комп’ютерні ігри, навчальні програми, редакторські системи тощо). Далі необхідний аналіз ринку організацій—споживачів ІПП і пошук нових покупців на цих ринках. І, нарешті, географічне розширення ринку, тобто пошук аналогічних ринків у інших регіонах країни і за її межами. Це стратегічні підходи до розширення меж ринку.

По-третє, вдосконалення продукту ІОО: збільшення збуту за рахунок вдосконалення існуючих або створення нових продуктів і послуг інформаційного ринку. Це може бути вихід програм­них продуктів, нових технічних засобів, використовуваних у виробництві інформаційних продуктів; нових технологій і послуг, а також удосконалених існуючих продуктів, технологій і послуг.

Оскільки на запитання «купити чи не купити?» відповідає покупець, він завжди правий у своєму виборі незалежно від того, чи може він науково обґрунтувати свій вибір, як би того хотів вироб­ник. Тут значною мірою присутній психологічний момент, який далеко не завжди можна розрахувати точно. Насамперед це стосується такого специфічного інформаційного продукту, як програмний продукт. Саме тому, за даними аналізу американського інформаційного ринку, лише одна з десяти програм, запропонованих ринку, знаходить схвалення у споживачів, і зовсім не тому, що всі інші погані. Ця подія вважається помилкою маркетологів компанії, яка може коштувати їй десятки й сотні тисяч доларів.
З іншого боку, фірма може купити готовий, апробований на ринку програмний продукт разом з його виробником і скористатися цим продуктом у своєму інформаційному виробництві. Те саме може відбуватись і з іншими інформаційними продуктами.

У 1993 р. подібна угода мала місце між компаніями Oracle та Novell. Створена БД не мала успіху на ринку. Спеціаліст з міжнародного маркетингу Андре Бойсверт назвав кампанію зі створення Oracleware маркетинговим фіаско.

Звичайно, на етапах проектування та створення нового продук­ту всі рекомендації маркетологів, які базуються на результатах вивчення та аналізу ринку, мають бути враховані. Що стосується просування продуктів на ринок, реклами, впровадження, супроводження, ціноутворення та інших питань, то тут тактика і програма маркетингу мають відігравати вирішальну роль.

Випуск нової продукції може бути пов’язаний із впровадженням нової маркетингової політики. Так, наприклад, корпорація Intel змінила свою маркетингову політику у зв’язку з випуском нових процесорів лінії Pentium. Замість просування одного продукту на всі сегменти ринку з послідовним здешевленням і наступним зняттям з виробництва попередніх продуктів лінії був впроваджений розподіл ринку на сегменти, в кожному з яких здійснювалося просування одного з трьох варіантів процесора Pentium за різними маркетинговими планами.

Інтеграційне зростання (vertical integration) може проводити підприємство з достатньо стійким становищем у галузі, на ринку, коли воно може отримати додаткові прибутки за рахунок об’єднання з іншими аналогічними підприємствами або технологічно зв’язаними з ними підприємствами зовнішнього середовища. Розрізняють такі три види інтеграції:

регресивна інтеграція (backward vertical integration) — об’єд­нання (поглинання) підприємств-постачальників або встановлення над ними жорсткішого контролю;

прогресивна інтеграція (forward vertical integration) — об’єд­нання (поглинання) підприємств системи розподілу (просування) продуктів ІОО на інформаційний ринок або посилення контролю над ними. Це можуть бути оптові продавці, мережа розповсюджувачів.

Установлення партнерських відносин між різними компаніями відбувається майже однаково. А подальша робота складається в кожному конкретному випадку по-своєму. В основі співробітництва можуть бути відносини «вассал — сюзерен», «локомотив — вагон», «центр — периферія», «протон — електрон» і навіть «туз — шістка». Найбільш прийнятна форма співробітництва — рівноправні відносини; за дотримання субординації це може бути автономна робота філії, дочірнього підприємства, яка визначається кількістю делегованих штаб-квартирою повноважень, що неможливо без довіри до партнера.

В інформаційному бізнесі посередники не можуть бути тільки передавальною ланкою збутового каналу. Вони, як правило, повинні щось додавати до вартості інформаційних продуктів і послуг (умова «value adding»). Це можуть бути фірми, що перепродають продукцію фірми разом зі своїми продуктами або послугами, надають сервісні, ремонтні або супроводжувальні послуги;

горизонтальна інтеграція (horizontal integration) — це об’єд­нання (поглинання) підприємств-конкурентів або фірм суміжного бізнесу.

До стратегічних альянсів та злиття компаній вдаються, переслідуючи різні цілі, зокрема:

об’єднання зусиль з виробництва та складання компонентів, комплектація «заліза» із системним, прикладним та інструментальним програмним забезпеченням, мережевими комунікаціями тощо;

об’єднання дослідницьких можливостей, зусиль висококласних фахівців, ліквідація розриву та «вузьких місць» у технологічному ланцюгу, зменшення залежності від постачальників і суміжників;

разом з купівлею фірми купівля її розподільної та дилерської системи, її споживачів і ринкової інфраструктури.

Усі названі цілі завжди очевидні в альянсах та злитті інформаційних фірм. В інформаційній галузі йде невпинний процес інтеграції, збільшення фірм і корпорацій або об’єднання зусиль проти спільного конкурента. Які б цілі (явні та неявні) не були причиною створення альянсу, а тим паче злиття компаній, маркетологи та аналітики повинні провести ретельні дослідження і розрахунки щодо доцільності та ефективності майбутньої інтеграції.

Передусім потрібна детальна і достовірна інформація щодо партнера по угоді:

про його дійсне становище в галузі та на ринку;

про цілі та мотивацію його діяльності;

про його цілі та мотивацію альянсу чи згоди на продаж;

про його уявлення щодо майбутньої діяльності альянсу та оцінку ролі і частки кожного з її учасників;

про ступінь довіри і готовність ділитися інформацією, досвідом;

про можливість сумісної роботи в альянсі ключових фігур обох фірм, готовність приймати компромісні рішення (інакше краще фірму купити);

про його технологію та структуру управління; якщо вона має переваги, то необхідно впровадити їх у діяльність фірми;

про оплату праці, соціальну спрямованість, психологічний клімат в компанії;

про методи маркетингу, навички в роботі, стиль спілкування з клієнтами, які не повинні бути нижчі за рівень на головній фірмі, інакше це може завдати шкоди її іміджу.

Є ще один тонкий момент: при обговоренні майбутніх планів, проведенні консультацій та узгоджень необхідно зі свого боку не передати майбутньому партнеру зайвої стратегічної інформації, на яку може чутливо реагувати ринок і конкурентна ситуація, оскільки завжди існує ймовірність розторгнення угоди ще до її остаточного підписання, поки вона не набула чинності.

Стратегічні альянси та злиття компаній — вертикальна інтеграція — не мають відношення до конкуренції між ними, це компанії, продукція чи позиції яких на ринку доповнюють одна одну, коли одна фірма може стати підрозділом іншої. Конкурентів купують, коли на ринку загострюється конкурентна ситуація, змен­шуються обсяги продажу, а конкурента неможливо витиснути з ринку.

Альянси можуть бути тимчасовими (на якийсь конкретний проект чи акцію), на декілька років, хоча він може стати й довгостроковим, якщо є взаємовигідним.

Що стосується підприємств ІОО України, то для їх менеджерів і маркетологів дослідження стратегічних проблем інтеграції не було першочерговим завданням з різних причин. Насамперед стійке становище на ринку (що є передумовою інтеграції) мають, як правило, ті, хто є дилерами і дистриб’юторами великих західних фірм, або великі акціонерні товариства, створені на базі великих галузевих держпідприємств, тому про об’єднання їх або купівлю інших підприємств не може йти мова (якщо не об’єд­нуються самі «батьківські» фірми).

Найбільш привабливим є стратегічне (проектне) співробітництво на рівні державних програм розвитку. Наприклад, масштабний проект — державна програма інформатизації «Ініціатива для України» разом з фірмою Apple та декількома інституціями України.

Водночас припиняють свою діяльність підприємства, що продавали комп’ютери різних фірм. Тепер, коли ринок комп’ютерів насичений і вимоги покупців до техніки, до ПЗ значно зросли, старий рівень обслуговування не влаштовує покупців, підприємства ІОО, які не можуть забезпечити новий рівень, вимушені піти з інформаційного ринку. Так само поступово зникають з ринку «човники» і постачальники нелегальних копій ПЗ.

Диверсифікаційне зростання (diversification) доцільне тоді, коли галузь не дає підприємству ІОО зростати в її межах або коли знаходиться привабливіший бізнес. Диверсифікація — це пропозиція нових продуктів і послуг на нових ринках. Наприклад, випуск відеоігор, обладнання для обробки текстової або відеоінформації, відкриття курсів, шкіл з використання комп’ютерів, дитячих садків з навчанням комп’ютерних ігор. При цьому підприємство повинно вибрати такий новий напрям діяльності, за яким з максимальною ефективністю використовуватимуться вже накопичений досвід, освіта, кадри, технології при зменшенні недоліків, що заважали підприємству ІОО досягти більших успіхів.

Маються на увазі такі види диверсифікації.

Концентрична диверсифікація — це поповнення номенклатури підприємств новими продуктами і послугами ІОО, схожими з уже існуючими. В основному такі інформаційні продукти можуть розраховувати на нових споживачів. Це можуть бути нові пакети прикладних програм, нові редакційні системи або периферійне обладнання, драйвери тощо, подібні до існуючих.

Горизонтальна диверсифікація — це випуск нових інформаційних продуктів і послуг, що ніяк не пов’язані з уже існуючими, але можуть зацікавити споживачів—клієнтів підприємства ІОО. Ці інформаційні продукти і послуги забезпечують незадоволений попит, поширюють продуктивні можливості клієнта.

Конгломератна диверсифікація — це випуск нових продуктів і послуг, що не мають ніякого відношення до інформаційної галузі та її ринку. Це можуть бути і фірмові продукти сервісного характеру, товари з фірмовим знаком, що задовольняють попит не тільки клієнтів інформаційного ринку.

Стратегічний план підприємства ІОО визначає задачі виробничої діяльності. Для кожної з цих задач потрібно розробити деталізовані плани маркетингу. Маркетинг, який забезпечує стратегію зростання підприємства ІОО за вибраними напрямами, базується на таких зведеннях планових контрольних показників виробництва, що передують його розробленню: поточний стан маркетингової ситуації, перелік небезпек і можливостей на шляху досягнення планових показників виробництва, перелік задач і проблем.

Стратегія маркетингу містить конкретні стратегії по цільових ринках, комплексу маркетингу і рівню витрат на маркетинг.

Стратегія маркетингу повинна точно назвати сегменти ринку, на яких підприємство ІОО зосередить свої основні зусилля, тобто ті, які вона може обслугувати найкраще. Для кожного з відібраних цільових сегментів потрібно розробити окрему стратегію мар­кетингу. Кожна з цих стратегій повинна включати весь ком-
плекс маркетингу: нові продукти, організацію продажу на місці, стимулювання збуту, ціни, розподіл продуктів і послуг ІОО. Водночас визначається бюджет маркетингу, необхідний для впровадження в життя обраної стратегії. Причому бюджет повинен забезпечити найвищу рентабельність.

На основі стратегії маркетингу розробляються конкретні програми дій, що коригуються протягом року за виникнення нових проблем, зміни становища на ринку, після виконання запланованого контролю за ходом реалізації плану маркетингу, зіставлення зростання прибутку з витратами на маркетинг.

Стратегії розвитку підприємства наведено в табл. 7.3.

Таблиця 7.3

Стратегії розвитку підприємства

Екстенсивне зростання підприємства недоцільно використовувати у стратегії розвитку, оскільки воно не здатне втримати
фірму на зайнятих позиціях тривалий час зі зрозумілих причин.

Стратегія зростання розробляється на основі аналізу, проведеного за трьома напрямами:

1. Інтенсивне зростання при збереженні масштабів виробництва;

2. Інтеграція з іншими підприємствами галузі ІОО;

3. Диверсифікаційне зростання — вихід за межі галузі.

Інтенсивне зростання можливе в тих випадках, коли не до кін­ця використано можливості вже існуючих продуктів і ринку; виконується за рахунок дієвішого маркетингу.

По-перше, це більш глибоке вторгнення на ринок: пошук шляхом збільшення збуту існуючих продуктів ІОО на існуючому ринку. Цього можна досягти за рахунок зниження ціни продукту, збільшення витрат на рекламу, надання консультаційних та навчальних безкоштовних послуг, розповсюдження продуктів через більше число торговельних точок, стимулювання продавців, дилерів і дистриб’юторів продуктів ІОО тощо, тобто залучення нових споживачів до старих продуктів ІОО.

По-друге, розширення меж ринку: збільшення збуту існуючих продуктів ІОО за рахунок виходу на нові ринки. Для цього необхідний аналіз сегментів ринку, зайнятих фізичними особами — кінцевими користувачами ІПП, щодо виходу на нові сегменти (наприклад, комп’ютерні ігри, навчальні програми, редакторські системи тощо). Далі необхідний аналіз ринку організацій—споживачів ІПП і пошук нових покупців на цих ринках. І, нарешті, географічне розширення ринку, тобто пошук аналогічних ринків у інших регіонах країни і за її межами. Це стратегічні підходи до розширення меж ринку.

По-третє, вдосконалення продукту ІОО: збільшення збуту за рахунок вдосконалення існуючих або створення нових продуктів і послуг інформаційного ринку. Це може бути вихід програм­них продуктів, нових технічних засобів, використовуваних у виробництві інформаційних продуктів; нових технологій і послуг, а також удосконалених існуючих продуктів, технологій і послуг.

Оскільки на запитання «купити чи не купити?» відповідає покупець, він завжди правий у своєму виборі незалежно від того, чи може він науково обґрунтувати свій вибір, як би того хотів вироб­ник. Тут значною мірою присутній психологічний момент, який далеко не завжди можна розрахувати точно. Насамперед це стосується такого специфічного інформаційного продукту, як програмний продукт. Саме тому, за даними аналізу американського інформаційного ринку, лише одна з десяти програм, запропонованих ринку, знаходить схвалення у споживачів, і зовсім не тому, що всі інші погані. Ця подія вважається помилкою маркетологів компанії, яка може коштувати їй десятки й сотні тисяч доларів.
З іншого боку, фірма може купити готовий, апробований на ринку програмний продукт разом з його виробником і скористатися цим продуктом у своєму інформаційному виробництві. Те саме може відбуватись і з іншими інформаційними продуктами.

У 1993 р. подібна угода мала місце між компаніями Oracle та Novell. Створена БД не мала успіху на ринку. Спеціаліст з міжнародного маркетингу Андре Бойсверт назвав кампанію зі створення Oracleware маркетинговим фіаско.

Звичайно, на етапах проектування та створення нового продук­ту всі рекомендації маркетологів, які базуються на результатах вивчення та аналізу ринку, мають бути враховані. Що стосується просування продуктів на ринок, реклами, впровадження, супроводження, ціноутворення та інших питань, то тут тактика і програма маркетингу мають відігравати вирішальну роль.

Випуск нової продукції може бути пов’язаний із впровадженням нової маркетингової політики. Так, наприклад, корпорація Intel змінила свою маркетингову політику у зв’язку з випуском нових процесорів лінії Pentium. Замість просування одного продукту на всі сегменти ринку з послідовним здешевленням і наступним зняттям з виробництва попередніх продуктів лінії був впроваджений розподіл ринку на сегменти, в кожному з яких здійснювалося просування одного з трьох варіантів процесора Pentium за різними маркетинговими планами.

Інтеграційне зростання (vertical integration) може проводити підприємство з достатньо стійким становищем у галузі, на ринку, коли воно може отримати додаткові прибутки за рахунок об’єднання з іншими аналогічними підприємствами або технологічно зв’язаними з ними підприємствами зовнішнього середовища. Розрізняють такі три види інтеграції:

регресивна інтеграція (backward vertical integration) — об’єд­нання (поглинання) підприємств-постачальників або встановлення над ними жорсткішого контролю;

прогресивна інтеграція (forward vertical integration) — об’єд­нання (поглинання) підприємств системи розподілу (просування) продуктів ІОО на інформаційний ринок або посилення контролю над ними. Це можуть бути оптові продавці, мережа розповсюджувачів.

Установлення партнерських відносин між різними компаніями відбувається майже однаково. А подальша робота складається в кожному конкретному випадку по-своєму. В основі співробітництва можуть бути відносини «вассал — сюзерен», «локомотив — вагон», «центр — периферія», «протон — електрон» і навіть «туз — шістка». Найбільш прийнятна форма співробітництва — рівноправні відносини; за дотримання субординації це може бути автономна робота філії, дочірнього підприємства, яка визначається кількістю делегованих штаб-квартирою повноважень, що неможливо без довіри до партнера.

В інформаційному бізнесі посередники не можуть бути тільки передавальною ланкою збутового каналу. Вони, як правило, повинні щось додавати до вартості інформаційних продуктів і послуг (умова «value adding»). Це можуть бути фірми, що перепродають продукцію фірми разом зі своїми продуктами або послугами, надають сервісні, ремонтні або супроводжувальні послуги;

горизонтальна інтеграція (horizontal integration) — це об’єд­нання (поглинання) підприємств-конкурентів або фірм суміжного бізнесу.

До стратегічних альянсів та злиття компаній вдаються, переслідуючи різні цілі, зокрема:

об’єднання зусиль з виробництва та складання компонентів, комплектація «заліза» із системним, прикладним та інструментальним програмним забезпеченням, мережевими комунікаціями тощо;

об’єднання дослідницьких можливостей, зусиль висококласних фахівців, ліквідація розриву та «вузьких місць» у технологічному ланцюгу, зменшення залежності від постачальників і суміжників;

разом з купівлею фірми купівля її розподільної та дилерської системи, її споживачів і ринкової інфраструктури.

Усі названі цілі завжди очевидні в альянсах та злитті інформаційних фірм. В інформаційній галузі йде невпинний процес інтеграції, збільшення фірм і корпорацій або об’єднання зусиль проти спільного конкурента. Які б цілі (явні та неявні) не були причиною створення альянсу, а тим паче злиття компаній, маркетологи та аналітики повинні провести ретельні дослідження і розрахунки щодо доцільності та ефективності майбутньої інтеграції.

Передусім потрібна детальна і достовірна інформація щодо партнера по угоді:

про його дійсне становище в галузі та на ринку;

про цілі та мотивацію його діяльності;

про його цілі та мотивацію альянсу чи згоди на продаж;

про його уявлення щодо майбутньої діяльності альянсу та оцінку ролі і частки кожного з її учасників;

про ступінь довіри і готовність ділитися інформацією, досвідом;

про можливість сумісної роботи в альянсі ключових фігур обох фірм, готовність приймати компромісні рішення (інакше краще фірму купити);

про його технологію та структуру управління; якщо вона має переваги, то необхідно впровадити їх у діяльність фірми;

про оплату праці, соціальну спрямованість, психологічний клімат в компанії;

про методи маркетингу, навички в роботі, стиль спілкування з клієнтами, які не повинні бути нижчі за рівень на головній фірмі, інакше це може завдати шкоди її іміджу.

Є ще один тонкий момент: при обговоренні майбутніх планів, проведенні консультацій та узгоджень необхідно зі свого боку не передати майбутньому партнеру зайвої стратегічної інформації, на яку може чутливо реагувати ринок і конкурентна ситуація, оскільки завжди існує ймовірність розторгнення угоди ще до її остаточного підписання, поки вона не набула чинності.

Стратегічні альянси та злиття компаній — вертикальна інтеграція — не мають відношення до конкуренції між ними, це компанії, продукція чи позиції яких на ринку доповнюють одна одну, коли одна фірма може стати підрозділом іншої. Конкурентів купують, коли на ринку загострюється конкурентна ситуація, змен­шуються обсяги продажу, а конкурента неможливо витиснути з ринку.

Альянси можуть бути тимчасовими (на якийсь конкретний проект чи акцію), на декілька років, хоча він може стати й довгостроковим, якщо є взаємовигідним.

Що стосується підприємств ІОО України, то для їх менеджерів і маркетологів дослідження стратегічних проблем інтеграції не було першочерговим завданням з різних причин. Насамперед стійке становище на ринку (що є передумовою інтеграції) мають, як правило, ті, хто є дилерами і дистриб’юторами великих західних фірм, або великі акціонерні товариства, створені на базі великих галузевих держпідприємств, тому про об’єднання їх або купівлю інших підприємств не може йти мова (якщо не об’єд­нуються самі «батьківські» фірми).

Найбільш привабливим є стратегічне (проектне) співробітництво на рівні державних програм розвитку. Наприклад, масштабний проект — державна програма інформатизації «Ініціатива для України» разом з фірмою Apple та декількома інституціями України.

Водночас припиняють свою діяльність підприємства, що продавали комп’ютери різних фірм. Тепер, коли ринок комп’ютерів насичений і вимоги покупців до техніки, до ПЗ значно зросли, старий рівень обслуговування не влаштовує покупців, підприємства ІОО, які не можуть забезпечити новий рівень, вимушені піти з інформаційного ринку. Так само поступово зникають з ринку «човники» і постачальники нелегальних копій ПЗ.

Диверсифікаційне зростання (diversification) доцільне тоді, коли галузь не дає підприємству ІОО зростати в її межах або коли знаходиться привабливіший бізнес. Диверсифікація — це пропозиція нових продуктів і послуг на нових ринках. Наприклад, випуск відеоігор, обладнання для обробки текстової або відеоінформації, відкриття курсів, шкіл з використання комп’ютерів, дитячих садків з навчанням комп’ютерних ігор. При цьому підприємство повинно вибрати такий новий напрям діяльності, за яким з максимальною ефективністю використовуватимуться вже накопичений досвід, освіта, кадри, технології при зменшенні недоліків, що заважали підприємству ІОО досягти більших успіхів.

Маються на увазі такі види диверсифікації.

Концентрична диверсифікація — це поповнення номенклатури підприємств новими продуктами і послугами ІОО, схожими з уже існуючими. В основному такі інформаційні продукти можуть розраховувати на нових споживачів. Це можуть бути нові пакети прикладних програм, нові редакційні системи або периферійне обладнання, драйвери тощо, подібні до існуючих.

Горизонтальна диверсифікація — це випуск нових інформаційних продуктів і послуг, що ніяк не пов’язані з уже існуючими, але можуть зацікавити споживачів—клієнтів підприємства ІОО. Ці інформаційні продукти і послуги забезпечують незадоволений попит, поширюють продуктивні можливості клієнта.

Конгломератна диверсифікація — це випуск нових продуктів і послуг, що не мають ніякого відношення до інформаційної галузі та її ринку. Це можуть бути і фірмові продукти сервісного характеру, товари з фірмовим знаком, що задовольняють попит не тільки клієнтів інформаційного ринку.

Стратегічний план підприємства ІОО визначає задачі виробничої діяльності. Для кожної з цих задач потрібно розробити деталізовані плани маркетингу. Маркетинг, який забезпечує стратегію зростання підприємства ІОО за вибраними напрямами, базується на таких зведеннях планових контрольних показників виробництва, що передують його розробленню: поточний стан маркетингової ситуації, перелік небезпек і можливостей на шляху досягнення планових показників виробництва, перелік задач і проблем.

Стратегія маркетингу містить конкретні стратегії по цільових ринках, комплексу маркетингу і рівню витрат на маркетинг.

Стратегія маркетингу повинна точно назвати сегменти ринку, на яких підприємство ІОО зосередить свої основні зусилля, тобто ті, які вона може обслугувати найкраще. Для кожного з відібраних цільових сегментів потрібно розробити окрему стратегію мар­кетингу. Кожна з цих стратегій повинна включати весь ком-
плекс маркетингу: нові продукти, організацію продажу на місці, стимулювання збуту, ціни, розподіл продуктів і послуг ІОО. Водночас визначається бюджет маркетингу, необхідний для впровадження в життя обраної стратегії. Причому бюджет повинен забезпечити найвищу рентабельність.

На основі стратегії маркетингу розробляються конкретні програми дій, що коригуються протягом року за виникнення нових проблем, зміни становища на ринку, після виконання запланованого контролю за ходом реалізації плану маркетингу, зіставлення зростання прибутку з витратами на маркетинг.