6.2. Організація служби маркетингу, її структура

Для побудови маркетингової інформаційної системи (МІС) та управління нею необхідно, щоб усі відділи та окремі фахівці діяли спільно. До них можуть належати:

вища ланка управління;

відділ управління маркетингом та управління якістю;

відділ управління збутом;

групи з розробки нових перспективних виробів;

кадри, що займаються дослідженням ринку;

відділ бухгалтерського обліку та аналізу, фінансовий відділ;

фахівці із системного аналізу та проектувальники систем;

дослідники операцій, статистики та фахівці з моделювання;

програмісти;

фахівці з комп’ютерної техніки.

Хто з них несе відповідальність за розроблення, планування та розвиток МІС? Які фахівці повинні координувати й управляти? Вища ланка управління не завжди цілком правильно оцінює необхідність і значення МІС і звільняє великі відділи, перевантажені поточною терміновою роботою, від «зайвого» інформаційного клопоту.

Існує декілька підходів до вирішення проблеми організації управління:

1. Підхід «з чистого аркуша». Розробляється нова схема організаційної структури. Як правило, маркетингова інформація надається одними відділами, а бухгалтерська — іншими. За відсутності їх координації і сумісності лінійному управлінню часто самому доводиться встановлювати цей взаємозв’язок. Таким чином, найкращим варіантом є управління традиційних відділів, що займаються об’єктом і обробкою інформації, і створення відділу управлінської інформації.

Незважаючи на те що такий відділ не в змозі забезпечити управління всією необхідною інформацією, цілком можливе злиття традиційних відділів у комбіновані відділи управлінської інформації.

2. Робота в комітетах. У деяких компаніях створено комітети МІС. Вони слугують для обміну думками і досвідом розвитку МІС, виявляють проблеми, пов’язані з координацією, і вказують на необхідність їх вирішення. Але оскільки засідання комітетів потребують певного часу, лінійні менеджери не завжди можуть брати в них участь.

3. Низькорівневий підхід. У деяких компаніях завдання на розвиток МІС одержують нижчі фахівці з відділу дослідження ринку. Але таким фахівцям, як правило, бракує часу та енергії для подолання організаційних і психологічних перепон, з якими вони стикаються.

4. Підхід інформаційного «координатора». В деяких фірмах при збереженні традиційних меж між відділами вводиться посада інформаційного «координатора», на яку призначається керівник вищої ланки. Інколи його називають директором маркетингових систем. Його завданням є створення організаційних зв’язків, які б сприяли об’єднанню зусиль різних відділів і підрозділів компаній у розробленні та виконанні плану МІС.

Структура служби маркетингу на підприємстві визначається характером і розміром підприємства, його структурою, типом виробництва, продукцією, міжгалузевими і міждержавними зв’яз­ками тощо.

Фахівці з маркетингу виділяють такі організаційні структури побудови його служби залежно від фактора управління [59]:

функціональну;

орієнтовану на конкретні продукти і послуги;

орієнтовану на ринок;

орієнтовану на загальне керівництво;

матричну.

Для побудови маркетингової інформаційної системи (МІС) та управління нею необхідно, щоб усі відділи та окремі фахівці діяли спільно. До них можуть належати:

вища ланка управління;

відділ управління маркетингом та управління якістю;

відділ управління збутом;

групи з розробки нових перспективних виробів;

кадри, що займаються дослідженням ринку;

відділ бухгалтерського обліку та аналізу, фінансовий відділ;

фахівці із системного аналізу та проектувальники систем;

дослідники операцій, статистики та фахівці з моделювання;

програмісти;

фахівці з комп’ютерної техніки.

Хто з них несе відповідальність за розроблення, планування та розвиток МІС? Які фахівці повинні координувати й управляти? Вища ланка управління не завжди цілком правильно оцінює необхідність і значення МІС і звільняє великі відділи, перевантажені поточною терміновою роботою, від «зайвого» інформаційного клопоту.

Існує декілька підходів до вирішення проблеми організації управління:

1. Підхід «з чистого аркуша». Розробляється нова схема організаційної структури. Як правило, маркетингова інформація надається одними відділами, а бухгалтерська — іншими. За відсутності їх координації і сумісності лінійному управлінню часто самому доводиться встановлювати цей взаємозв’язок. Таким чином, найкращим варіантом є управління традиційних відділів, що займаються об’єктом і обробкою інформації, і створення відділу управлінської інформації.

Незважаючи на те що такий відділ не в змозі забезпечити управління всією необхідною інформацією, цілком можливе злиття традиційних відділів у комбіновані відділи управлінської інформації.

2. Робота в комітетах. У деяких компаніях створено комітети МІС. Вони слугують для обміну думками і досвідом розвитку МІС, виявляють проблеми, пов’язані з координацією, і вказують на необхідність їх вирішення. Але оскільки засідання комітетів потребують певного часу, лінійні менеджери не завжди можуть брати в них участь.

3. Низькорівневий підхід. У деяких компаніях завдання на розвиток МІС одержують нижчі фахівці з відділу дослідження ринку. Але таким фахівцям, як правило, бракує часу та енергії для подолання організаційних і психологічних перепон, з якими вони стикаються.

4. Підхід інформаційного «координатора». В деяких фірмах при збереженні традиційних меж між відділами вводиться посада інформаційного «координатора», на яку призначається керівник вищої ланки. Інколи його називають директором маркетингових систем. Його завданням є створення організаційних зв’язків, які б сприяли об’єднанню зусиль різних відділів і підрозділів компаній у розробленні та виконанні плану МІС.

Структура служби маркетингу на підприємстві визначається характером і розміром підприємства, його структурою, типом виробництва, продукцією, міжгалузевими і міждержавними зв’яз­ками тощо.

Фахівці з маркетингу виділяють такі організаційні структури побудови його служби залежно від фактора управління [59]:

функціональну;

орієнтовану на конкретні продукти і послуги;

орієнтовану на ринок;

орієнтовану на загальне керівництво;

матричну.