2.1. Сутність та складові проекту розвитку персоналу організації

Функціонування організації передбачає певні дії та проекти. При цьому вони можуть і перехрещуватися. Як зазначає Вільям Дункан, дії та проекти мають багато спільного. Вони виконуються працівниками, здійснюються з використанням обмежених ресурсів, плануються, реалізовуються і контролюються [5].

На думку В. Д. Шапіро, у сучасній західній практиці та літературі під проектом розуміють процес цілеспрямованої зміни технічної або соціально-економічної системи, що переводить її з одного стану в інший [12].

Водночас дії та проекти різняться між собою тим, що перші виконуються весь час і є чимось постійним в організації, тоді як проекти є тимчасовими й унікальними. Отже, сутність поняття «проект розвитку персоналу» — це тимчасова дія, що виконуєть­ся для створення унікальною продукту чи послуги, спрямованих на розвиток персоналу. Тимчасовість означає, що кожний проект розвитку персоналу має свій визначений початок та кінець. Унікальність означає, що продукт або послуга з розвитку персоналу відрізняється від інших аналогічних послуг чи продуктів.

Проект розвитку персоналу вбирає в себе задум (проблеми, завдання), засоби реалізації задуму, цілі виконання задуму. Про­екти здійснюються на всіх рівнях управління. Вони можуть охоп­лювати один підрозділ організації чи виходити за межі організації, залучаючи спільні підприємства, професійно-технічні чи вищі навчальні заклади, центри зайнятості або органи державної виконавчої влади тощо.

Проекти розвитку персоналу є суттєвими компонентами стратегії управління організації. Можна навести такі приклади проектів розвитку персоналу:

розроблення нової технології процесу професійного навчання персоналу в організації;

зміна процедури проведення атестації персоналу;

розроблення нової підсистеми професійно-кваліфікаційного просування робітників і фахівців з вищою освітою;

підготовка нових навчальних планів та програм для професійної перепідготовки персоналу організації.

Тимчасовий характер проекту розвитку персоналу полягає у тому, що кожний проект має певний початок і кінець. Кінцем проекту вважається час, коли цілі проекту розвитку персоналу досягнуті або коли стає зрозумілим, що вони, виходячи з реальних обставин в організації, не можуть бути виконані і тому проект припиняється. Тимчасовість проекту розвитку персоналу не завжди означає короткостроковість проекту. Багато проектів розвитку персоналу організації тривають кілька років. Однак у будь-якому разі проект має кінець, він не є постійною роботою.

Тимчасовість не обов’язково застосовується до продукту чи послуги, що створюється проектом розвитку персоналу організації. Більшість проектів здійснюються для одержання конкретного результату з професійного розвитку персоналу. При цьому багато дій розглядаються як тимчасові в тому розумінні, що на конкретному етапі їх виконання в організації припиняється. Так, робота з підвищення кваліфікації персоналу організації за конкретною програмою після обумовленого планом навчання часу завершується, та й сама організація з часом припиняє своє функціонування.

Проект розвитку персоналу організації суттєво відрізняється від звичайних дій, оскільки проекти завершуються тоді, коли певні цілі щодо розвитку персоналу досягнуті. Одночасно у непроектній роботі працівників служби управління персоналом постійно ставляться нові завдання і це обумовлює безперервний харак­тер їхньої роботи.

У процесі виконання проекту розвитку персоналу організації розробляються такі продукти або послуги, які раніше не виготовлялися. Це обумовлює їх унікальний характер. Наприклад, на підприємствах, у навчальних закладах розробляється багато тисяч програм з підвищення кваліфікації персоналу, але кожна навчальна програма унікальна — вона має свого автора чи групу авторів, свого замовника, розрахована на конкретний контингент працівників певного підприємства, передбачає свої специфічні форми та методи навчання.

Наявність в одному проекті розвитку персоналу елементів, які є в іншому проекті, не позбавляє обидва проекти їх унікальності. Так, проект з розроблення нової програми з професійної перепідготовки робітників може включати положення інших попередніх навчальних програм. Оскільки продукт чи послуга кожного проекту розвитку персоналу є унікальними, то і властивості, що відрізняють продукт чи послугу, розробляються поетапно.

Поетапність означає, що проект виконується покроково, цілеспрямовано, просуваючись на певний крок. Унікальні властивості продукту або послуги проекту розвитку персоналу повинні детально визначатися у проекті. Чим раніше вони будуть більш ґрунтовно та всебічно охарактеризовані, тим адекватніше їх розумітимуть виконавці проекту, тим вищою буде ймовірність його успішного виконання в організації.

Поетапне розроблення продукту або послуги має бути адекватно скоординованим зі змістом внутрішнього середовища проекту розвитку персоналу, особливо у тому разі, коли проект здійснюється за контрактом. Якщо правильно визначено внутрішнє середовище проекту, вся діяльність щодо його виконання не повинна зазнавати змін, навіть коли продукт чи послуга розробляються поетапно.

Проектний менеджмент — це включення до робіт з проекту знань, умінь та практичних навичок виконавців з метою задоволення потреб замовника. Він забезпечує баланс конкурентних вимог до:

внутрішнього середовища проекту, терміну його розроблення, вартості та якості;

різних потреб та бажань заінтересованих осіб;

ідентифікованих і неідентифікованих вимог (потреб) [5].

Поняття «проектний менеджмент» використовується для обґрунтування організаційного підходу до управління поточними діями з розвитку персоналу. Цей підхід передбачає роз-
гляд багатьох аспектів поточних дій для застосування відповідних процедур проектного менеджменту. Проект розвитку пер­соналу може складатися з 12-ти розділів, що згруповані у дві такі частини.

Перша частина основ проектного менеджменту з розвитку персоналу організації ґрунтується на предметній галузі проектного менеджменту, що забезпечує базову структуру для розуміння проектного менеджменту.

Розділ 1 містить вступ, визначення ключових понять та загальний огляд решти термінології з розвитку персоналу.

Розділ 2 характеризує середовище проектного менеджменту, описує середовище, в якому функціонують проекти розвитку персоналу. Лише оперативного управління проектом недостатньо для забезпечення його успіху, тому виконавці проекту повинні відчувати оточення проекту, ув’язувати роботу щодо його виконання зі стратегією управління організації.

Розділ 3 розкриває зміст процесів управління проектами розвитку персоналу організації, показує взаємозв’язок та взаємодію різних процесів проектного менеджменту. Саме розуміння цієї взаємодії є необхідною умовою для розроблення розділів 4—12 — другої частини проектного менеджменту.

Друга частина проектного менеджменту з розвитку персоналу описує галузі застосування знань з проектного менеджменту, подає теоретичний і практичний матеріал у поняттях складових його процесів. Ці процеси впорядковані відповідно до дев’яти галузей застосування знань.

Розділ 4 розкриває управління інтеграцією в проекті розвитку персоналу, описує різні дії, необхідні для координації основних процесів розроблення проекту. Ці процеси охоплюють підготовку плану проекту розвитку персоналу, його виконання та загальний контроль за змінами.

Розділ 5 розкриває процес управління змістом (внутрішнім середовищем) проекту розвитку персоналу. У ньому описуються процеси, необхідні для забезпечення такого стану, щоб проект містив роботи, спрямовані на його успішне завершення. До цих робіт належить ініціалізація, планування змісту, визначення змісту, перевірка змісту і контроль за змінами змісту.

Розділ 6 відображає управління часом у проекті розвитку персоналу, тобто описує процеси, необхідні для вчасного завер­шення проекту. Це вимагає визначення в часовому вимірі тривалості робіт, послідовності їх виконання, оцінювання їх тривалості, розроблення календарного плану та контролю щодо його додержання.

Розділ 7 характеризує управління вартістю проекту розвитку персоналу. Інформація про стан цих процесів необхідна для того, щоб проект не вийшов за межі затверджених обсягів фінансування. До вказаних процесів відносять планування ресурсів, оцінювання вартості, визначення бюджету і контроль якості проекту.

Розділ 8 розкриває управління якістю проекту. Це передбачає розроблення заходів, необхідних для належного забезпечення проекту розвитку персоналу. Вирішення цього завдання досягається завдяки плануванню якості, забезпеченню контролю за якістю розроблення проекту.

Розділ 9 обґрунтовує управління працівниками, залученими до виконання проекту розвитку персоналу організації. Цей розділ необхідний для забезпечення ефективного використання працівників, які беруть участь у розробленні проекту. Він охоплює організаційне планування, комплектування робочої групи з підготовки проекту, забезпечення злагодженої роботи виконавців у команді.

Розділ 10 розкриває управління інформаційними зв’язками у проекті розвитку персоналу. Це здійснюється через описання процесів, необхідних для забезпечення своєчасного і повного одержання, відбору, поширення, зберігання та кінцевого розміщення проектної інформації. Управління інформаційними зв’яз­ками передбачає планування інформаційного зв’язку, поширення інформації, звітування про хід виконання проекту та адміністративне його закриття.

Розділ 11 відображає управління ризиком у проекті розвитку персоналу організації. Для цього описуються процеси, по­в’язані з ідентифікацією, аналізом і реакцією на можливий ризик у проекті. Управління ризиком передбачає ідентифікацію ризику, кількісне його оцінювання, прогнозування наслідків ризику, вироблення адекватної реакції на ризик і контроль за цією реакцією.

Розділ 12 визначає управління закупівлями в проекті розвитку персоналу. Тобто визначається, які необхідно придбати товари, обладнання, яким має бути навчально-методичне забезпечення тощо для виконання проекту. Здійснюється управління через планування закупівлі, укладення договорів з навчальними закладами, центрами зайнятості, консалтинговими фірмами, вибирається постачальник, адміністрування контракту з закупівлі і його закриття.

Таким чином, проектний менеджмент забезпечує комплексний та системний підходи до управління діями, спрямованими на досягнення за визначений термін і за встановлених обсягів фінансування поставлених цілей щодо розвитку персоналу організації.

Функціонування організації передбачає певні дії та проекти. При цьому вони можуть і перехрещуватися. Як зазначає Вільям Дункан, дії та проекти мають багато спільного. Вони виконуються працівниками, здійснюються з використанням обмежених ресурсів, плануються, реалізовуються і контролюються [5].

На думку В. Д. Шапіро, у сучасній західній практиці та літературі під проектом розуміють процес цілеспрямованої зміни технічної або соціально-економічної системи, що переводить її з одного стану в інший [12].

Водночас дії та проекти різняться між собою тим, що перші виконуються весь час і є чимось постійним в організації, тоді як проекти є тимчасовими й унікальними. Отже, сутність поняття «проект розвитку персоналу» — це тимчасова дія, що виконуєть­ся для створення унікальною продукту чи послуги, спрямованих на розвиток персоналу. Тимчасовість означає, що кожний проект розвитку персоналу має свій визначений початок та кінець. Унікальність означає, що продукт або послуга з розвитку персоналу відрізняється від інших аналогічних послуг чи продуктів.

Проект розвитку персоналу вбирає в себе задум (проблеми, завдання), засоби реалізації задуму, цілі виконання задуму. Про­екти здійснюються на всіх рівнях управління. Вони можуть охоп­лювати один підрозділ організації чи виходити за межі організації, залучаючи спільні підприємства, професійно-технічні чи вищі навчальні заклади, центри зайнятості або органи державної виконавчої влади тощо.

Проекти розвитку персоналу є суттєвими компонентами стратегії управління організації. Можна навести такі приклади проектів розвитку персоналу:

розроблення нової технології процесу професійного навчання персоналу в організації;

зміна процедури проведення атестації персоналу;

розроблення нової підсистеми професійно-кваліфікаційного просування робітників і фахівців з вищою освітою;

підготовка нових навчальних планів та програм для професійної перепідготовки персоналу організації.

Тимчасовий характер проекту розвитку персоналу полягає у тому, що кожний проект має певний початок і кінець. Кінцем проекту вважається час, коли цілі проекту розвитку персоналу досягнуті або коли стає зрозумілим, що вони, виходячи з реальних обставин в організації, не можуть бути виконані і тому проект припиняється. Тимчасовість проекту розвитку персоналу не завжди означає короткостроковість проекту. Багато проектів розвитку персоналу організації тривають кілька років. Однак у будь-якому разі проект має кінець, він не є постійною роботою.

Тимчасовість не обов’язково застосовується до продукту чи послуги, що створюється проектом розвитку персоналу організації. Більшість проектів здійснюються для одержання конкретного результату з професійного розвитку персоналу. При цьому багато дій розглядаються як тимчасові в тому розумінні, що на конкретному етапі їх виконання в організації припиняється. Так, робота з підвищення кваліфікації персоналу організації за конкретною програмою після обумовленого планом навчання часу завершується, та й сама організація з часом припиняє своє функціонування.

Проект розвитку персоналу організації суттєво відрізняється від звичайних дій, оскільки проекти завершуються тоді, коли певні цілі щодо розвитку персоналу досягнуті. Одночасно у непроектній роботі працівників служби управління персоналом постійно ставляться нові завдання і це обумовлює безперервний харак­тер їхньої роботи.

У процесі виконання проекту розвитку персоналу організації розробляються такі продукти або послуги, які раніше не виготовлялися. Це обумовлює їх унікальний характер. Наприклад, на підприємствах, у навчальних закладах розробляється багато тисяч програм з підвищення кваліфікації персоналу, але кожна навчальна програма унікальна — вона має свого автора чи групу авторів, свого замовника, розрахована на конкретний контингент працівників певного підприємства, передбачає свої специфічні форми та методи навчання.

Наявність в одному проекті розвитку персоналу елементів, які є в іншому проекті, не позбавляє обидва проекти їх унікальності. Так, проект з розроблення нової програми з професійної перепідготовки робітників може включати положення інших попередніх навчальних програм. Оскільки продукт чи послуга кожного проекту розвитку персоналу є унікальними, то і властивості, що відрізняють продукт чи послугу, розробляються поетапно.

Поетапність означає, що проект виконується покроково, цілеспрямовано, просуваючись на певний крок. Унікальні властивості продукту або послуги проекту розвитку персоналу повинні детально визначатися у проекті. Чим раніше вони будуть більш ґрунтовно та всебічно охарактеризовані, тим адекватніше їх розумітимуть виконавці проекту, тим вищою буде ймовірність його успішного виконання в організації.

Поетапне розроблення продукту або послуги має бути адекватно скоординованим зі змістом внутрішнього середовища проекту розвитку персоналу, особливо у тому разі, коли проект здійснюється за контрактом. Якщо правильно визначено внутрішнє середовище проекту, вся діяльність щодо його виконання не повинна зазнавати змін, навіть коли продукт чи послуга розробляються поетапно.

Проектний менеджмент — це включення до робіт з проекту знань, умінь та практичних навичок виконавців з метою задоволення потреб замовника. Він забезпечує баланс конкурентних вимог до:

внутрішнього середовища проекту, терміну його розроблення, вартості та якості;

різних потреб та бажань заінтересованих осіб;

ідентифікованих і неідентифікованих вимог (потреб) [5].

Поняття «проектний менеджмент» використовується для обґрунтування організаційного підходу до управління поточними діями з розвитку персоналу. Цей підхід передбачає роз-
гляд багатьох аспектів поточних дій для застосування відповідних процедур проектного менеджменту. Проект розвитку пер­соналу може складатися з 12-ти розділів, що згруповані у дві такі частини.

Перша частина основ проектного менеджменту з розвитку персоналу організації ґрунтується на предметній галузі проектного менеджменту, що забезпечує базову структуру для розуміння проектного менеджменту.

Розділ 1 містить вступ, визначення ключових понять та загальний огляд решти термінології з розвитку персоналу.

Розділ 2 характеризує середовище проектного менеджменту, описує середовище, в якому функціонують проекти розвитку персоналу. Лише оперативного управління проектом недостатньо для забезпечення його успіху, тому виконавці проекту повинні відчувати оточення проекту, ув’язувати роботу щодо його виконання зі стратегією управління організації.

Розділ 3 розкриває зміст процесів управління проектами розвитку персоналу організації, показує взаємозв’язок та взаємодію різних процесів проектного менеджменту. Саме розуміння цієї взаємодії є необхідною умовою для розроблення розділів 4—12 — другої частини проектного менеджменту.

Друга частина проектного менеджменту з розвитку персоналу описує галузі застосування знань з проектного менеджменту, подає теоретичний і практичний матеріал у поняттях складових його процесів. Ці процеси впорядковані відповідно до дев’яти галузей застосування знань.

Розділ 4 розкриває управління інтеграцією в проекті розвитку персоналу, описує різні дії, необхідні для координації основних процесів розроблення проекту. Ці процеси охоплюють підготовку плану проекту розвитку персоналу, його виконання та загальний контроль за змінами.

Розділ 5 розкриває процес управління змістом (внутрішнім середовищем) проекту розвитку персоналу. У ньому описуються процеси, необхідні для забезпечення такого стану, щоб проект містив роботи, спрямовані на його успішне завершення. До цих робіт належить ініціалізація, планування змісту, визначення змісту, перевірка змісту і контроль за змінами змісту.

Розділ 6 відображає управління часом у проекті розвитку персоналу, тобто описує процеси, необхідні для вчасного завер­шення проекту. Це вимагає визначення в часовому вимірі тривалості робіт, послідовності їх виконання, оцінювання їх тривалості, розроблення календарного плану та контролю щодо його додержання.

Розділ 7 характеризує управління вартістю проекту розвитку персоналу. Інформація про стан цих процесів необхідна для того, щоб проект не вийшов за межі затверджених обсягів фінансування. До вказаних процесів відносять планування ресурсів, оцінювання вартості, визначення бюджету і контроль якості проекту.

Розділ 8 розкриває управління якістю проекту. Це передбачає розроблення заходів, необхідних для належного забезпечення проекту розвитку персоналу. Вирішення цього завдання досягається завдяки плануванню якості, забезпеченню контролю за якістю розроблення проекту.

Розділ 9 обґрунтовує управління працівниками, залученими до виконання проекту розвитку персоналу організації. Цей розділ необхідний для забезпечення ефективного використання працівників, які беруть участь у розробленні проекту. Він охоплює організаційне планування, комплектування робочої групи з підготовки проекту, забезпечення злагодженої роботи виконавців у команді.

Розділ 10 розкриває управління інформаційними зв’язками у проекті розвитку персоналу. Це здійснюється через описання процесів, необхідних для забезпечення своєчасного і повного одержання, відбору, поширення, зберігання та кінцевого розміщення проектної інформації. Управління інформаційними зв’яз­ками передбачає планування інформаційного зв’язку, поширення інформації, звітування про хід виконання проекту та адміністративне його закриття.

Розділ 11 відображає управління ризиком у проекті розвитку персоналу організації. Для цього описуються процеси, по­в’язані з ідентифікацією, аналізом і реакцією на можливий ризик у проекті. Управління ризиком передбачає ідентифікацію ризику, кількісне його оцінювання, прогнозування наслідків ризику, вироблення адекватної реакції на ризик і контроль за цією реакцією.

Розділ 12 визначає управління закупівлями в проекті розвитку персоналу. Тобто визначається, які необхідно придбати товари, обладнання, яким має бути навчально-методичне забезпечення тощо для виконання проекту. Здійснюється управління через планування закупівлі, укладення договорів з навчальними закладами, центрами зайнятості, консалтинговими фірмами, вибирається постачальник, адміністрування контракту з закупівлі і його закриття.

Таким чином, проектний менеджмент забезпечує комплексний та системний підходи до управління діями, спрямованими на досягнення за визначений термін і за встановлених обсягів фінансування поставлених цілей щодо розвитку персоналу організації.