9.1. Атестація як особливий метод оцінювання персоналу

Іноді атестацію персоналу називають просто оцінюванням працівників. Водночас у юридичній науці поняття «атестація» досить часто трактується як визначення кваліфікації працівника з метою перевірки відповідності посаді, яку він обіймає. Однак якщо лише цим обмежитися, це означатиме звуження та збіднення самого змісту поняття «атестація» [13].

Атестація персоналу — це формалізоване оцінювання кадрів, що проводиться у певний час, у встановленій формі, за спеціально розробленою процедурою, за результатами якої приймаються рішення щодо професійно-кваліфікаційного просування пра­цівників, зарахування їх до резерву на керівні посади, професійного навчання чи звільнення працівників. На практиці найбільшого поширення набула атестація керівників та фахівців.

Значення атестації персоналу організації підвищується тоді, коли у суспільстві посилюється контроль за дотриманням прав людини, соціальних гарантій у сфері трудових відносин і, навпаки, зменшується у разі послаблення соціальних гарантій у сфері трудових відносин, порушень трудового законодавства, як це має місце, зокрема, в сучасному українському малому бізнесі.

Проведення атестації персоналу ґрунтується на таких принципах:

гласність;

повнота системи показників діяльності та поведінки працівника;

взаємозв’язок поточної та підсумкової в кінці міжатестаційного періоду оцінок працівника;

індивідуальний підхід і врахування громадської думки;

об’єктивність та обґрунтованість рекомендацій атестаційної комісії;

обов’язковість прийняття за результатами атестації організаційно-правових заходів щодо стимулювання чи відповідальності працівника.

Атестація виконує як явні, так і латентні (приховані) функції [10]. До явних належить установлення факту відповідності конкретного працівника вимогам посади, яку він обіймає. Виходячи з цього мета атестації — це прийняття офіційного рішення, що зберігає (підтверджує) або змінює соціальний статус (становище, посаду) атестованого.

Латентні функції атестації досить різноманітні. До них належать: поглиблене знайомство з підлеглими, їхніми можливостями і здібностями; обґрунтування прийнятих раніше кадрових рішень; усунення кругової поруки та взаємної невимогливості в колективі; посилення відповідальності атестаційної комісії за розстановку кадрів; підвищення відповідальності керівників і фахівців; одержання обґрунтованих підстав для звільнення працівників, котрі не відповідають вимогам посади, яку обіймають, планування трудової кар’єри персоналу, зарахування працівників до резерву на керівні посади і т. п.

У процесі проведення періодичних атестацій персоналу відбувається накопичення інформації про професійну діяльність працівника, його ділові та особисті якості за всі міжатестаційні періоди і динаміку змін цих показників за час роботи в організації. Це підвищує об’єктивність наступних атестацій працівника, зменшує вплив суб’єктивізму і формалізму під час атестації. Атестація персоналу водночас відіграє важливу виховну роль, вказуючи на недоліки працівника в роботі та накреслюючи шляхи їх усунення. Отже, атестація — ефективний метод управління розвитком персоналу.

У вітчизняній та зарубіжній практиці виділяють такі види атестації персоналу організації (рис. 9.1).

Неперіодична атестація персоналу в організації здійснюється у разі необхідності заміщення вакантної посади, оновлення списку резерву керівників, упровадження нових умов оплати праці працівників тощо.

Періодична поточна атестація керівників і фахівців за спроще­ною процедурою зорієнтована на поточну оцінку підсумків їх роботи. Вона в організації здійснюється, як правило, один раз на рік.

Періодична підсумкова атестація працівників проводиться у визначений час, за встановленою формою, згідно зі спеціально розробленою процедурою один раз в три—п’ять років.

Атестація персоналу проводиться через оцінювання працівника його керівником, колегами, членами атестаційної комісії. Звідси проявляється суб’єктивізм і формалізм результату атестації. Це зумовлено тим, що керівники структурних підрозділів, члени атестаційної комісії, працівники служби управління персоналом приймають рішення в процесі здійснення атестації, керуючись особистою думкою, враженнями, симпатіями, впливом інших членів комісії тощо.

Під час оцінювання керівниками своїх підлеглих можуть виникати суб’єктивні казуси [12]. Їх суть полягає в такому.

«Проекція» — стан, коли працівникові, якого оцінюють, приписують почуття чи наміри того, хто оцінює. Так, кар’єрист на керівній посаді завжди шукатиме в підлеглих риси кар’єризму.

«Луна» — неправомірне узагальнення окремих рис характеру працівника, якого оцінюють. Наприклад, якщо працівник має великі здібності в певній галузі, то йому починають приписувати й інші позитивні риси, яких він насправді не має.

«Атрибуція» — елемент суб’єктивної оцінки, коли керівник приписує підлеглому здібності чи риси, які ним були помічені в іншій людині, котра чимось схожа на цю.

«Очікування» — різновид суб’єктивної оцінки, що залежить від того, чи виправдовує працівник очікування свого керівника. При цьому очікування керівника й організації в цілому можуть не збігатися.

Оцінка «з першого погляду» — елемент суб’єктивної оцінки, яка заснована на переконанні, що тільки найперше враження — правильне. Такий підхід призводить до того, що протягом тривалого часу керівник оцінює працівників «з першого погляду», але це далеко не завжди правильно.

Упередження до працівників зі стажем — це досить поширений різновид суб’єктивної оцінки. Дослідження часто засвідчують такий, наприклад, феномен: чим більше працівник працює на одному місці, тим нижчою виявляється його оцінка. Причиною цього є очікування, що з часом працівник має виконувати роботу вправніше. І якщо це не відбувається, то керівник занижує оцінку працівникові.

Вибірковість сприйняття — ще одна причина суб’єктивності оцінки: людина помічає й запам’ятовує тільки ті явища, що мають для неї найбільше значення та до сприйняття яких вона найбільше підготовлена. Тому, атестуючи працівників, керівник підсвідомо звертатиме найбільшу увагу саме на такі вчинки і риси характеру підлеглих, так само підсвідомо обминаючи інші.

Причинами суб’єктивності та формалізму атестації персоналу можуть також бути: недостатнє теоретичне розроблення проблеми атестації щодо конкретних умов організації; відсутність чітких критеріїв оцінки самої праці та її результатів по кожній посаді керівників і фахівців; упущення в нормативно-правовому та інформаційному забезпеченні атестації.

Зменшення негативного впливу суб’єктивізму і формалізму під час атестації працівників розглядається як один з основних напрямів підвищення ефективності управління розвитком персоналу. Вдосконалення системи атестації працівників організацій передбачає поступове зменшення ролі суб’єктивної оцінки керівником підлеглому йому працівника та одночасне посилення значення експертних групових методів оцінки з використанням автоматизованих систем атестації персоналу.

Від традиційних методик атестації керівників і фахівців система автоматизованої атестації керівників та фахівців відрізняється такими моментами [14].

По-перше, інформація про ділові якості працівників, які підлягають атестації, виводиться на друк у вигляді готового документа — атестаційного листа, що містить поряд з об’єктивними даними (посада, вік, освіта тощо) характеристику працівника — однозначно зрозумілий для всіх текст, викладений звичайною розмовною мовою. Цей текст складається ЕОМ на основі думки експертів за особливим алгоритмом та містить 16 фраз.

По-друге, експерти не оцінюють якості в балах, а лише вибирають потрібні фрази зі словника ділових характеристик. У ньому кожному з 80 ділових якостей відповідає шість фраз. Якщо експерт вважає, що жодна з шести фраз не адекватна його думці, то він може перейти до наступного пункту.

Об’єктивність складених на ЕОМ характеристик перевіряється спеціальною процедурою — розпізнаванням частини працівників, які підлягають атестації, за характеристиками. Це дає можливість з різних алгоритмів складання характеристик вибрати той, який дає найкращі результати, тобто є точним кількісним показником (значення функції пізнавання) для оцінки ступеня досконалості методики.

Перелік з 80 якостей, що містяться в словнику ділових характеристик, не довільний, а підпорядкований необхідності вирішення ряду конкретних управлінських завдань (підвищення кваліфікації кадрів, розвиток управлінських функцій, розстановка персоналу, вибір стилю керівництва, вдосконалення психологічного мікроклімату тощо).

Служба управління персоналом заповнює спеціальні бланки, вносячи до них дані на працівників та експертів. Для кожного працівника, який підлягає атестації, призначаються від трьох до семи експертів, котрі добре його знають за спільною роботою, з числа керівників, колег і підлеглих (якщо останні є). Експерти, користуючись словником ділових якостей та супроводжуючою інструк-
цією, виконують завдання, що потім пересилаються для комп’ю­терної обробки даних. Після введення й обробки одержаної від експертів інформації виводяться на друк атестаційні листи, а також підсумковий документ «Структура актуальних кадрових проблем», в якому дається детальна оцінка колективу в цілому.

Іноді атестацію персоналу називають просто оцінюванням працівників. Водночас у юридичній науці поняття «атестація» досить часто трактується як визначення кваліфікації працівника з метою перевірки відповідності посаді, яку він обіймає. Однак якщо лише цим обмежитися, це означатиме звуження та збіднення самого змісту поняття «атестація» [13].

Атестація персоналу — це формалізоване оцінювання кадрів, що проводиться у певний час, у встановленій формі, за спеціально розробленою процедурою, за результатами якої приймаються рішення щодо професійно-кваліфікаційного просування пра­цівників, зарахування їх до резерву на керівні посади, професійного навчання чи звільнення працівників. На практиці найбільшого поширення набула атестація керівників та фахівців.

Значення атестації персоналу організації підвищується тоді, коли у суспільстві посилюється контроль за дотриманням прав людини, соціальних гарантій у сфері трудових відносин і, навпаки, зменшується у разі послаблення соціальних гарантій у сфері трудових відносин, порушень трудового законодавства, як це має місце, зокрема, в сучасному українському малому бізнесі.

Проведення атестації персоналу ґрунтується на таких принципах:

гласність;

повнота системи показників діяльності та поведінки працівника;

взаємозв’язок поточної та підсумкової в кінці міжатестаційного періоду оцінок працівника;

індивідуальний підхід і врахування громадської думки;

об’єктивність та обґрунтованість рекомендацій атестаційної комісії;

обов’язковість прийняття за результатами атестації організаційно-правових заходів щодо стимулювання чи відповідальності працівника.

Атестація виконує як явні, так і латентні (приховані) функції [10]. До явних належить установлення факту відповідності конкретного працівника вимогам посади, яку він обіймає. Виходячи з цього мета атестації — це прийняття офіційного рішення, що зберігає (підтверджує) або змінює соціальний статус (становище, посаду) атестованого.

Латентні функції атестації досить різноманітні. До них належать: поглиблене знайомство з підлеглими, їхніми можливостями і здібностями; обґрунтування прийнятих раніше кадрових рішень; усунення кругової поруки та взаємної невимогливості в колективі; посилення відповідальності атестаційної комісії за розстановку кадрів; підвищення відповідальності керівників і фахівців; одержання обґрунтованих підстав для звільнення працівників, котрі не відповідають вимогам посади, яку обіймають, планування трудової кар’єри персоналу, зарахування працівників до резерву на керівні посади і т. п.

У процесі проведення періодичних атестацій персоналу відбувається накопичення інформації про професійну діяльність працівника, його ділові та особисті якості за всі міжатестаційні періоди і динаміку змін цих показників за час роботи в організації. Це підвищує об’єктивність наступних атестацій працівника, зменшує вплив суб’єктивізму і формалізму під час атестації. Атестація персоналу водночас відіграє важливу виховну роль, вказуючи на недоліки працівника в роботі та накреслюючи шляхи їх усунення. Отже, атестація — ефективний метод управління розвитком персоналу.

У вітчизняній та зарубіжній практиці виділяють такі види атестації персоналу організації (рис. 9.1).

Неперіодична атестація персоналу в організації здійснюється у разі необхідності заміщення вакантної посади, оновлення списку резерву керівників, упровадження нових умов оплати праці працівників тощо.

Періодична поточна атестація керівників і фахівців за спроще­ною процедурою зорієнтована на поточну оцінку підсумків їх роботи. Вона в організації здійснюється, як правило, один раз на рік.

Періодична підсумкова атестація працівників проводиться у визначений час, за встановленою формою, згідно зі спеціально розробленою процедурою один раз в три—п’ять років.

Атестація персоналу проводиться через оцінювання працівника його керівником, колегами, членами атестаційної комісії. Звідси проявляється суб’єктивізм і формалізм результату атестації. Це зумовлено тим, що керівники структурних підрозділів, члени атестаційної комісії, працівники служби управління персоналом приймають рішення в процесі здійснення атестації, керуючись особистою думкою, враженнями, симпатіями, впливом інших членів комісії тощо.

Під час оцінювання керівниками своїх підлеглих можуть виникати суб’єктивні казуси [12]. Їх суть полягає в такому.

«Проекція» — стан, коли працівникові, якого оцінюють, приписують почуття чи наміри того, хто оцінює. Так, кар’єрист на керівній посаді завжди шукатиме в підлеглих риси кар’єризму.

«Луна» — неправомірне узагальнення окремих рис характеру працівника, якого оцінюють. Наприклад, якщо працівник має великі здібності в певній галузі, то йому починають приписувати й інші позитивні риси, яких він насправді не має.

«Атрибуція» — елемент суб’єктивної оцінки, коли керівник приписує підлеглому здібності чи риси, які ним були помічені в іншій людині, котра чимось схожа на цю.

«Очікування» — різновид суб’єктивної оцінки, що залежить від того, чи виправдовує працівник очікування свого керівника. При цьому очікування керівника й організації в цілому можуть не збігатися.

Оцінка «з першого погляду» — елемент суб’єктивної оцінки, яка заснована на переконанні, що тільки найперше враження — правильне. Такий підхід призводить до того, що протягом тривалого часу керівник оцінює працівників «з першого погляду», але це далеко не завжди правильно.

Упередження до працівників зі стажем — це досить поширений різновид суб’єктивної оцінки. Дослідження часто засвідчують такий, наприклад, феномен: чим більше працівник працює на одному місці, тим нижчою виявляється його оцінка. Причиною цього є очікування, що з часом працівник має виконувати роботу вправніше. І якщо це не відбувається, то керівник занижує оцінку працівникові.

Вибірковість сприйняття — ще одна причина суб’єктивності оцінки: людина помічає й запам’ятовує тільки ті явища, що мають для неї найбільше значення та до сприйняття яких вона найбільше підготовлена. Тому, атестуючи працівників, керівник підсвідомо звертатиме найбільшу увагу саме на такі вчинки і риси характеру підлеглих, так само підсвідомо обминаючи інші.

Причинами суб’єктивності та формалізму атестації персоналу можуть також бути: недостатнє теоретичне розроблення проблеми атестації щодо конкретних умов організації; відсутність чітких критеріїв оцінки самої праці та її результатів по кожній посаді керівників і фахівців; упущення в нормативно-правовому та інформаційному забезпеченні атестації.

Зменшення негативного впливу суб’єктивізму і формалізму під час атестації працівників розглядається як один з основних напрямів підвищення ефективності управління розвитком персоналу. Вдосконалення системи атестації працівників організацій передбачає поступове зменшення ролі суб’єктивної оцінки керівником підлеглому йому працівника та одночасне посилення значення експертних групових методів оцінки з використанням автоматизованих систем атестації персоналу.

Від традиційних методик атестації керівників і фахівців система автоматизованої атестації керівників та фахівців відрізняється такими моментами [14].

По-перше, інформація про ділові якості працівників, які підлягають атестації, виводиться на друк у вигляді готового документа — атестаційного листа, що містить поряд з об’єктивними даними (посада, вік, освіта тощо) характеристику працівника — однозначно зрозумілий для всіх текст, викладений звичайною розмовною мовою. Цей текст складається ЕОМ на основі думки експертів за особливим алгоритмом та містить 16 фраз.

По-друге, експерти не оцінюють якості в балах, а лише вибирають потрібні фрази зі словника ділових характеристик. У ньому кожному з 80 ділових якостей відповідає шість фраз. Якщо експерт вважає, що жодна з шести фраз не адекватна його думці, то він може перейти до наступного пункту.

Об’єктивність складених на ЕОМ характеристик перевіряється спеціальною процедурою — розпізнаванням частини працівників, які підлягають атестації, за характеристиками. Це дає можливість з різних алгоритмів складання характеристик вибрати той, який дає найкращі результати, тобто є точним кількісним показником (значення функції пізнавання) для оцінки ступеня досконалості методики.

Перелік з 80 якостей, що містяться в словнику ділових характеристик, не довільний, а підпорядкований необхідності вирішення ряду конкретних управлінських завдань (підвищення кваліфікації кадрів, розвиток управлінських функцій, розстановка персоналу, вибір стилю керівництва, вдосконалення психологічного мікроклімату тощо).

Служба управління персоналом заповнює спеціальні бланки, вносячи до них дані на працівників та експертів. Для кожного працівника, який підлягає атестації, призначаються від трьох до семи експертів, котрі добре його знають за спільною роботою, з числа керівників, колег і підлеглих (якщо останні є). Експерти, користуючись словником ділових якостей та супроводжуючою інструк-
цією, виконують завдання, що потім пересилаються для комп’ю­терної обробки даних. Після введення й обробки одержаної від експертів інформації виводяться на друк атестаційні листи, а також підсумковий документ «Структура актуальних кадрових проблем», в якому дається детальна оцінка колективу в цілому.