9.5. Зарубіжний досвід проведення атестації, нетрадиційні підходи в атестації персоналу організації

К оглавлению1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 
85 

У країнах з розвинутою ринковою економікою системи атестації працівників мають різні назви: «річна атестація державних службовців», «оцінювання результатів діяльності», «оцінювання службовців з погляду досягнення намічених цілей» і т. п.
При цьому системи атестації включають такі елементи: регулярні співбесіди, оцінювання досягнутих результатів, підведення річних підсумків роботи, атестацію за рік, управління вибором цілей, визначення завдань та ін. [13].

У процесі підготовки до проведення атестації персоналу велика увага приділяється створенню «моделей» фахівців та керівників. Як правило, їх основу становить «харизматична теорія». Згідно з цією теорією конкретну посаду може обійняти лише та людина, яка має певний набір рис. Виділення якостей — критеріїв, необхідних для успішної професійної діяльності, було і залишається об’єктом вивчення багатьох представників сучасних зарубіжних шкіл та наукових напрямів.

Атестація та оцінювання персоналу в зарубіжних країнах передбачає жорстку регламентацію та формалізацію всіх етапів і процедур, і насамперед самих оцінних форм, що забезпечені детальними інструктивними матеріалами [8]. Служби управління персоналом контролюють реалізацію загальних принципів проведення атестації та оцінювання персоналу на практиці.

Наприклад, на державній службі в Англії процес атестації тісно пов’язаний із заповненням звітної анкети, що складається з восьми друкованих сторінок. Анкета містить такі частини:

— особисті дані (ім’я, прізвище тощо);

— мета і опис роботи за минулий рік;

— опис роботи на наступний рік;

— пропозиції щодо підвищення рівня кваліфікації;

— наміри чи пропозиції щодо службового переведення;

— думка працівника, який підлягає атестації, про підготовлений на нього звіт і, якщо він бажає, про особу, яка підготовила цей звіт;

— деталізація та оцінка особистих якостей;

— оцінка можливостей службового росту;

— думка особи, яка затверджує звіт, про працівника, який атестується, і про звіт про нього;

— підтвердження працівника, який контролює атестацію, що атестація пройшла відповідно до встановлених правил.

У США використовуються також різні методи атестації персоналу. Один з найбільш поширених методів складається з оцінювання державних службовців за 15-ма критеріями з комбіна­цією цифрових та текстових шкал. Кожний з використовуваних 15-ти елементів має п’ять ступенів.

Після оцінювання за окремими критеріями безпосередній керівник оцінює роботу службовця (задовільно, досить задовільно або незадовільно), потім вищий керівник і, нарешті, — організована для певної сфери державної служби комісія. На завершення визначається підсумкова оцінка. Така атестація відбувається один раз на рік, і працівник, який підлягає атестації, підписує річну оцінку. Цим він підтверджує факт ознайомлення з її змістом.

Незадоволеність сучасними компаніями традиційними методами атестації персоналу обумовила пошук ними нових підходів до оцінювання працівників. Виділяють такі напрями в розвитку нетрадиційних методів атестації персоналу [15].

По-перше, нові методи атестації персоналу розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, тимчасовий колектив) як основну одиницю організації, роблять акцент на оцінювання працівника його колегами і здатність працювати в групі. Так, деякі компанії, що широко застосовують метод проектних тимчасових колективів, проводять атестацію його членів по завершенні проекту, а не регулярно через певний період (раз на рік).

По-друге, оцінювання окремого працівника та групи працівників здійснюється з урахуванням виробничих результатів як структурного підрозділу, так і організації в цілому.

По-третє, до уваги беруться не тільки ефективне виконання теперішніх функцій працівника, а й його здатність до професійного розвитку та оволодіння новими знаннями, уміннями і практичними навичками.

Останнім часом набув поширення такий нестандартний метод оцінювання персоналу, як «360о атестація». Його сутність полягає в тому, що працівник оцінюється своїм керівником, своїми колегами, рівними за рангом, та підлеглими керівника. Конкретні механізми атестації персоналу можуть бути різними (всі працівники заповнюють одну й ту саму атестаційну форму, кожна категорія персоналу заповнює свою окрему атестаційну форму, атестація колегами, рівними за рангом, і підлеглими працівниками здійснюється за допомогою комп’ютера тощо), але суть зазначеного методу досить чітко відображена в його назві, а саме — одержання всебічної оцінки працівника з боку працівників організації.

До недоліків нетрадиційних методів атестації персоналу слід віднести ту обставину, що розширення складу працівників, які оці­нюють тих, хто проходить атестацію, може стати причиною конфліктів між працівником, його колегами або підлеглими, пов’язаних з його реакцією на оцінку ділових та особистих якостей. Тому ці методи атестації персоналу у разі їх застосування у вітчизняних організаціях повинні бути ретельно продумані фахівцями служби управління персоналом з таким розрахунком, щоб вони були адекватно сприйняті всіма працівниками організації, не погіршували соціально-психологічного клімату у трудовому колективі.

У процесі атестації персоналу на зарубіжних підприємствах набули значного поширення психологічні методи оцінювання працівників. Ці методи являють собою своєрідну різновидність нетрадиційних методів атестації персоналу [15].

Практичні психологи, профконсультанти служби управління персоналом організації за допомогою спеціальних тестів, співбесід, практичних занять, ділових ігор оцінюють наявність і ступінь розвитку в працівника професійно важливих якостей, необхідних для успішної роботи на конкретній посаді. На відміну від традиційної атестації персоналу в даному разі оцінюються не результати (ефективність роботи на певній посаді), а трудовий потенціал працівника, його психофізіологічні та соціально-психологічні особливості.

Психологічні методи атестації персоналу дають змогу досягнути досить високого ступеня точності та деталізації оцінки ділових якостей працівника. Разом з тим вони вимагають значних витрат коштів, особливо для малих та середніх підприємств, пов’язаних з необхідністю залучення зовнішніх практичних психологів і профконсультантів. Це обмежує сферу їх застосування переважно великими підприємствами.

Для проведення атестації персоналу доцільно використовувати практичні та прогностичні методи оцінювання працівників. Великі зарубіжні компанії створюють спеціальні програми оцінювання потенціалу своїх працівників за допомогою психологічних методів. Ці програми реалізуються центрами оцінювання пер­соналу. Однак, використовуючи різні тести для проведення атестації персоналу, необхідно враховувати їх недосконалість.

Розроблені нині тести дають уявлення лише про окремі психофізіологічні й соціально-психологічні особливості людини. Во­ни не дають можливості оцінити особистості в цілому. На основі застосування одного чи двох тестів не можна зробити вичерпного висновку про професійну придатність фахівця до посади, яку він обіймає. Тому психологічні оцінки працівників у процесі атестації персоналу повинні доповнювати експертні оцін­ки. При цьому бажаний збіг їх результатів.

Тести повинні коригувати оцінки якостей та здібностей працівника, який проходить атестацію, одержаних за допомогою практичних методів оцінювання. Це насамперед стосується оцінок, одержаних у процесі співбесіди керівника з працівником, аналізу автобіографічних даних та характеристик попередніх атестацій тощо.

Питання для самоконтролю

Що Ви розумієте під поняттям «атестація персоналу»?

Сформулюйте принципи атестації персоналу. У чому полягають явні та латентні функції атестації?

Чим обумовлені суб’єктивізм та формалізм результатів атестації персоналу?

Що являє собою автоматизована система атестації персоналу організації?

Розкрийте сутність атестаційної співбесіди керівника з працівником. Яке вона має значення для проведення атестації?

Дайте визначення понять «особистий план», «індивідуальний план розвитку», «особисті цілі».

Яка роль керівника і фахівця служби управління персоналом у здійсненні атестації працівників?

Охарактеризуйте роль методу управління через визначення цілей у проведенні атестації персоналу.

Назвіть нормативно-правові документи, що регламентують атестацію персоналу.

Яким чином здійснюється атестація персоналу недержавних підприємств?

На які основні етапи поділяється процес атестації персоналу?

У чому полягають особливості атестації державних службовців?

Назвіть рішення, що приймаються атестаційною комісією стосовно працівників, які проходять атестацію персоналу.

Обґрунтуйте порядок звільнення працівників з роботи, які за результатами атестації були визнані такими, котрі не відповідають посаді, яку обіймають.

Розкрийте взаємозв’язок атестації зі стратегією управління розвитком персоналу організації.

Які недоліки притаманні сучасним вітчизняним системам атестації персоналу?

Покажіть роль практичних психологів, профконсультантів та соціологів у підвищенні об’єктивності результатів атестації.

Назвіть сфери діяльності служби управління персоналом організації, де застосовуються результати атестації працівників.

У чому полягає основна сутність систем атестацій персоналу в країнах з розвинутою ринковою економікою?

Що являють собою нетрадиційні методи атестації персоналу?

Охарактеризуйте психологічні методи атестації персоналу. Яка роль у їх здійсненні центрів оцінки персоналу?

Література

1. Закон України «Про внесення змін до Закону України «Про основи державної політики у сфері науки і науково-технічної діяльності»» // Урядовий кур’єр. — 1998. — № 246—247.

2. Закон України «Про загальну середню освіту» // Урядовий кур’єр. — 1999. — № 125—126.

3. Закон України «Про службу в органах місцевого самоврядування» // Урядовий кур’єр. — 2001. — № 116.

4. Постанова Кабінету Міністрів України «Про затвердження Положення про проведення атестації державних службовців» від 28 грудня 2000 р. № 1922 // Офіційний вісник України. — 2001. — № 1—2, частина 1.

5. Постанова Кабінету Міністрів України «Про затвердження Положення про атестацію наукових працівників» від 13 серпня 1999 р. № 1475 // Урядовий кур’єр. — 1999. — № 167.

6. Постанова Кабінету Міністрів України «Про порядок проведення атестації працівників керівного складу державних підприємств» від 27 серпня 1999 р. № 1571 // Офіційний вісник України. — 1999. — № 35.

7. Атестація і звільнення працівника // Урядовий кур’єр. — 2001. — № 38.

8. Государственная служба. Карьера и профессиональный рост. Зарубежный опыт // РАГС при Президенте РФ. — М., 1996. Вып. 14.

9. Егоршин А. П. Управление персоналом: 2-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 1999.

10. Колот А. М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1998.

11. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 2000.

12. Надольский Ю. Подводные камни оценки служебной деятельности // Кроссворды для руководителя. — М.: Дело, 1992.

13. Организация и проведение аттестации государственных служащих (Методические основы): Учеб.-метод. пособие / Ин-т труда Мин­труда Российской Федерации; под общ. ред. Е. Д. Катульского, Ю. М. Забродина, А. Ф. Зубковой. — М., 1997.

14. Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. — Л.: Машиностроение. Ленингр. отд-ние, 1989.

15. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.

У країнах з розвинутою ринковою економікою системи атестації працівників мають різні назви: «річна атестація державних службовців», «оцінювання результатів діяльності», «оцінювання службовців з погляду досягнення намічених цілей» і т. п.
При цьому системи атестації включають такі елементи: регулярні співбесіди, оцінювання досягнутих результатів, підведення річних підсумків роботи, атестацію за рік, управління вибором цілей, визначення завдань та ін. [13].

У процесі підготовки до проведення атестації персоналу велика увага приділяється створенню «моделей» фахівців та керівників. Як правило, їх основу становить «харизматична теорія». Згідно з цією теорією конкретну посаду може обійняти лише та людина, яка має певний набір рис. Виділення якостей — критеріїв, необхідних для успішної професійної діяльності, було і залишається об’єктом вивчення багатьох представників сучасних зарубіжних шкіл та наукових напрямів.

Атестація та оцінювання персоналу в зарубіжних країнах передбачає жорстку регламентацію та формалізацію всіх етапів і процедур, і насамперед самих оцінних форм, що забезпечені детальними інструктивними матеріалами [8]. Служби управління персоналом контролюють реалізацію загальних принципів проведення атестації та оцінювання персоналу на практиці.

Наприклад, на державній службі в Англії процес атестації тісно пов’язаний із заповненням звітної анкети, що складається з восьми друкованих сторінок. Анкета містить такі частини:

— особисті дані (ім’я, прізвище тощо);

— мета і опис роботи за минулий рік;

— опис роботи на наступний рік;

— пропозиції щодо підвищення рівня кваліфікації;

— наміри чи пропозиції щодо службового переведення;

— думка працівника, який підлягає атестації, про підготовлений на нього звіт і, якщо він бажає, про особу, яка підготовила цей звіт;

— деталізація та оцінка особистих якостей;

— оцінка можливостей службового росту;

— думка особи, яка затверджує звіт, про працівника, який атестується, і про звіт про нього;

— підтвердження працівника, який контролює атестацію, що атестація пройшла відповідно до встановлених правил.

У США використовуються також різні методи атестації персоналу. Один з найбільш поширених методів складається з оцінювання державних службовців за 15-ма критеріями з комбіна­цією цифрових та текстових шкал. Кожний з використовуваних 15-ти елементів має п’ять ступенів.

Після оцінювання за окремими критеріями безпосередній керівник оцінює роботу службовця (задовільно, досить задовільно або незадовільно), потім вищий керівник і, нарешті, — організована для певної сфери державної служби комісія. На завершення визначається підсумкова оцінка. Така атестація відбувається один раз на рік, і працівник, який підлягає атестації, підписує річну оцінку. Цим він підтверджує факт ознайомлення з її змістом.

Незадоволеність сучасними компаніями традиційними методами атестації персоналу обумовила пошук ними нових підходів до оцінювання працівників. Виділяють такі напрями в розвитку нетрадиційних методів атестації персоналу [15].

По-перше, нові методи атестації персоналу розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, тимчасовий колектив) як основну одиницю організації, роблять акцент на оцінювання працівника його колегами і здатність працювати в групі. Так, деякі компанії, що широко застосовують метод проектних тимчасових колективів, проводять атестацію його членів по завершенні проекту, а не регулярно через певний період (раз на рік).

По-друге, оцінювання окремого працівника та групи працівників здійснюється з урахуванням виробничих результатів як структурного підрозділу, так і організації в цілому.

По-третє, до уваги беруться не тільки ефективне виконання теперішніх функцій працівника, а й його здатність до професійного розвитку та оволодіння новими знаннями, уміннями і практичними навичками.

Останнім часом набув поширення такий нестандартний метод оцінювання персоналу, як «360о атестація». Його сутність полягає в тому, що працівник оцінюється своїм керівником, своїми колегами, рівними за рангом, та підлеглими керівника. Конкретні механізми атестації персоналу можуть бути різними (всі працівники заповнюють одну й ту саму атестаційну форму, кожна категорія персоналу заповнює свою окрему атестаційну форму, атестація колегами, рівними за рангом, і підлеглими працівниками здійснюється за допомогою комп’ютера тощо), але суть зазначеного методу досить чітко відображена в його назві, а саме — одержання всебічної оцінки працівника з боку працівників організації.

До недоліків нетрадиційних методів атестації персоналу слід віднести ту обставину, що розширення складу працівників, які оці­нюють тих, хто проходить атестацію, може стати причиною конфліктів між працівником, його колегами або підлеглими, пов’язаних з його реакцією на оцінку ділових та особистих якостей. Тому ці методи атестації персоналу у разі їх застосування у вітчизняних організаціях повинні бути ретельно продумані фахівцями служби управління персоналом з таким розрахунком, щоб вони були адекватно сприйняті всіма працівниками організації, не погіршували соціально-психологічного клімату у трудовому колективі.

У процесі атестації персоналу на зарубіжних підприємствах набули значного поширення психологічні методи оцінювання працівників. Ці методи являють собою своєрідну різновидність нетрадиційних методів атестації персоналу [15].

Практичні психологи, профконсультанти служби управління персоналом організації за допомогою спеціальних тестів, співбесід, практичних занять, ділових ігор оцінюють наявність і ступінь розвитку в працівника професійно важливих якостей, необхідних для успішної роботи на конкретній посаді. На відміну від традиційної атестації персоналу в даному разі оцінюються не результати (ефективність роботи на певній посаді), а трудовий потенціал працівника, його психофізіологічні та соціально-психологічні особливості.

Психологічні методи атестації персоналу дають змогу досягнути досить високого ступеня точності та деталізації оцінки ділових якостей працівника. Разом з тим вони вимагають значних витрат коштів, особливо для малих та середніх підприємств, пов’язаних з необхідністю залучення зовнішніх практичних психологів і профконсультантів. Це обмежує сферу їх застосування переважно великими підприємствами.

Для проведення атестації персоналу доцільно використовувати практичні та прогностичні методи оцінювання працівників. Великі зарубіжні компанії створюють спеціальні програми оцінювання потенціалу своїх працівників за допомогою психологічних методів. Ці програми реалізуються центрами оцінювання пер­соналу. Однак, використовуючи різні тести для проведення атестації персоналу, необхідно враховувати їх недосконалість.

Розроблені нині тести дають уявлення лише про окремі психофізіологічні й соціально-психологічні особливості людини. Во­ни не дають можливості оцінити особистості в цілому. На основі застосування одного чи двох тестів не можна зробити вичерпного висновку про професійну придатність фахівця до посади, яку він обіймає. Тому психологічні оцінки працівників у процесі атестації персоналу повинні доповнювати експертні оцін­ки. При цьому бажаний збіг їх результатів.

Тести повинні коригувати оцінки якостей та здібностей працівника, який проходить атестацію, одержаних за допомогою практичних методів оцінювання. Це насамперед стосується оцінок, одержаних у процесі співбесіди керівника з працівником, аналізу автобіографічних даних та характеристик попередніх атестацій тощо.

Питання для самоконтролю

Що Ви розумієте під поняттям «атестація персоналу»?

Сформулюйте принципи атестації персоналу. У чому полягають явні та латентні функції атестації?

Чим обумовлені суб’єктивізм та формалізм результатів атестації персоналу?

Що являє собою автоматизована система атестації персоналу організації?

Розкрийте сутність атестаційної співбесіди керівника з працівником. Яке вона має значення для проведення атестації?

Дайте визначення понять «особистий план», «індивідуальний план розвитку», «особисті цілі».

Яка роль керівника і фахівця служби управління персоналом у здійсненні атестації працівників?

Охарактеризуйте роль методу управління через визначення цілей у проведенні атестації персоналу.

Назвіть нормативно-правові документи, що регламентують атестацію персоналу.

Яким чином здійснюється атестація персоналу недержавних підприємств?

На які основні етапи поділяється процес атестації персоналу?

У чому полягають особливості атестації державних службовців?

Назвіть рішення, що приймаються атестаційною комісією стосовно працівників, які проходять атестацію персоналу.

Обґрунтуйте порядок звільнення працівників з роботи, які за результатами атестації були визнані такими, котрі не відповідають посаді, яку обіймають.

Розкрийте взаємозв’язок атестації зі стратегією управління розвитком персоналу організації.

Які недоліки притаманні сучасним вітчизняним системам атестації персоналу?

Покажіть роль практичних психологів, профконсультантів та соціологів у підвищенні об’єктивності результатів атестації.

Назвіть сфери діяльності служби управління персоналом організації, де застосовуються результати атестації працівників.

У чому полягає основна сутність систем атестацій персоналу в країнах з розвинутою ринковою економікою?

Що являють собою нетрадиційні методи атестації персоналу?

Охарактеризуйте психологічні методи атестації персоналу. Яка роль у їх здійсненні центрів оцінки персоналу?

Література

1. Закон України «Про внесення змін до Закону України «Про основи державної політики у сфері науки і науково-технічної діяльності»» // Урядовий кур’єр. — 1998. — № 246—247.

2. Закон України «Про загальну середню освіту» // Урядовий кур’єр. — 1999. — № 125—126.

3. Закон України «Про службу в органах місцевого самоврядування» // Урядовий кур’єр. — 2001. — № 116.

4. Постанова Кабінету Міністрів України «Про затвердження Положення про проведення атестації державних службовців» від 28 грудня 2000 р. № 1922 // Офіційний вісник України. — 2001. — № 1—2, частина 1.

5. Постанова Кабінету Міністрів України «Про затвердження Положення про атестацію наукових працівників» від 13 серпня 1999 р. № 1475 // Урядовий кур’єр. — 1999. — № 167.

6. Постанова Кабінету Міністрів України «Про порядок проведення атестації працівників керівного складу державних підприємств» від 27 серпня 1999 р. № 1571 // Офіційний вісник України. — 1999. — № 35.

7. Атестація і звільнення працівника // Урядовий кур’єр. — 2001. — № 38.

8. Государственная служба. Карьера и профессиональный рост. Зарубежный опыт // РАГС при Президенте РФ. — М., 1996. Вып. 14.

9. Егоршин А. П. Управление персоналом: 2-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 1999.

10. Колот А. М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1998.

11. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 2000.

12. Надольский Ю. Подводные камни оценки служебной деятельности // Кроссворды для руководителя. — М.: Дело, 1992.

13. Организация и проведение аттестации государственных служащих (Методические основы): Учеб.-метод. пособие / Ин-т труда Мин­труда Российской Федерации; под общ. ред. Е. Д. Катульского, Ю. М. Забродина, А. Ф. Зубковой. — М., 1997.

14. Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. — Л.: Машиностроение. Ленингр. отд-ние, 1989.

15. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.