1.3. Взаємозв’язок стратегії розвитку персоналу та стратегії управління організації

Наприкінці ХХ ст. у теорії управління відбулася зміна загальної парадигми управління. Персонал почали розглядати як основ­ний ресурс фірми, що визначає ефективність діяльності організації, забезпечує її конкурентоспроможність в умовах глобалізації економіки. Ці зміни посилили увагу до стратегічних питань управління розвитком персоналу на всіх рівнях управління.

Як відзначає О. Н. Громова, на зміну теорії, що розглядала персонал як чинник витрат, котрі необхідно скорочувати, з’яви­лася теорія управління людськими ресурсами, відповідно до якої персонал є одним з ресурсів організації, котрими необхідно раціонально управляти, створювати сприятливі умови для його розвитку, вкладати в розвиток персоналу значні кошти [12]. Саме існування компанії на ринку, не кажучи вже про її зростання і збагачення, вирішальною мірою визначається тим, як вона реалізує власну стратегію розвитку персоналу.

Стратегія розвитку персоналу тісно взаємозв’язана зі страте­гією управління персоналом та стратегією управління організації. При цьому дві перші стратегії ґрунтуються на третій — стратегії управління організації.

Під стратегічним управлінням розуміють управління, що спирається на трудовий потенціал як на основу організації, орієнтує виробничу діяльність чи надання послуг відповідно до попиту споживача, здійснює гнучке регулювання та своєчасні зміни в організації, котрі відповідають виклику оточення і дають змогу досягти конкурентних переваг [12]. Стратегічне управління дає можливість організації зміцнити своє становище на ринку завдяки реалізації поставлених цілей.

Кожному варіанту стратегії управління організації відповідає адекватний варіант стратегії розвитку персоналу. Почнемо роз-
гляд цих співвідношень зі стратегії підприємництва.

Стратегія підприємництва характерна для організацій, що розвивають нові напрями діяльності. Такі підприємства або починають своє життя на ринку (у них багато проектів, але вони мають мало коштів на їх реалізацію), або це підприємства, які можуть собі дозволити вкладати кошти у сфери діяльності з високою часткою фінансових ризиків.

Успішна реалізація стратегії підприємництва вимагає для організації персоналу новаторів, які повинні мати гнучке мислення, бажання брати на себе відповідальність за прийняття управлінських ризиків, працювати понад установлену законодавством тривалість робочого дня, вміти співробітничати у групах, постійно підвищувати рівень професійної майстерності. Зазначеному варіанту стратегії управління організації відповідає така стратегія роз­витку знань, умінь та практичних навичок персоналу, що дає йому можливість освоїти нові напрями діяльності компанії, забезпечує гнучкість мислення і дій працівників, активну їх участь у розробленні та реалізації нових проектів організації щодо виробництва товарів чи надання послуг.

Таким чином, стратегія підприємництва створює значні можливості для професійного розвитку особистості. Підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу заохочуються всіма наявними в організації засобами, оскільки сама стратегія підприємництва ґрунтується на високих індивідуальних можливостях особистості.

Стратегія динамічного зростання передбачає зміну цілей і структури організації. При цьому важливо забезпечити оптимальне співвідношення між потрібними змінами та стабільністю. У таких умовах працівники організації повинні швидко адаптуватися до змін, інтенсивно оволодівати тими знаннями, уміннями і практичними навичками, які необхідні персоналу для вирішення завдань стратегії динамічного зростання.

Завданням стратегії розвитку персоналу за зазначеного варіанта стратегії управління організації є забезпечення безперервного підвищення кваліфікації працівників, їх професійної перепідготовки відповідно до змін цілей та структури підприємства. Унаслідок розширення сфери і обсягів діяльності особлива увага приділяється плануванню трудової кар’єри персоналу, його професійно-кваліфікаційному просуванню, форму­ванню резерву на нові посади керівників структурних підрозділів компанії.

Стратегія прибутку реалізується організаціями, що перебувають на стадії зрілості та розраховують одержувати сталий прибуток за рахунок продажу товарів чи надання послуг, які користуються стійким попитом на ринку. Основне завдання організації за такої стратегії управління — збільшення випуску продукції чи надання послуг при мінімізації витрат. Його розв’язання перед­бачає систему управління, побудовану на чітких процедурах, правилах, котрі спрямовані на регулярний і жорсткий контроль, на максимально можливе усунення невизначеності у виробничому процесі.

Відповідно до цих умов стратегія розвитку персоналу ґрунтується на відносно сталих вимогах до рівня професійної майстерності працівників. Завдання служби управління персоналом зводяться в основному до підтримки досягнутого рівня та недопу­щення зниження обсягів прибутків або погіршення якості товарів чи послуг за допомогою безперервного підвищення кваліфікації працівників. Стабільними також залишаються обсяги первинної професійної підготовки робітників. Водночас програми з професійної перепідготовки не мають для компанії вирішального значення і тому проводяться в обмежених обсягах.

Стратегія ліквідації вибирається організацією у тому разі, коли всі або основні напрями діяльності збиткові, товари чи послуги не користуються попитом на ринку. За таких обставин стратегія розвитку персоналу орієнтується насамперед на соціальний захист працівників, підвищення їх конкурентоспроможності на ринку праці. Це має нейтралізувати негативний вплив очікуваних скорочень чисельності персоналу організації на розвиток трудового потенціалу суспільства. Тому заходи щодо професійної перепідготовки та підвищення кваліфікації вивільнюваних і вивільнених працівників набувають великого значення.

Професійна перепідготовка та підвищення кваліфікації зазначених категорій населення повинні проводитися організаціями, службою зайнятості, навчальними закладами не тільки за рахунок коштів організацій, а й через залучення коштів страхових фондів, державного і місцевих бюджетів тощо.

Стратегія зміни курсу застосовується організаціями, що зорі­єнтовані на швидке зростання обсягів прибутку, освоєння нових або розширення вже існуючих ринків збуту своїх товарів чи послуг. Ця стратегія вимагає від фірми зміни всієї системи управління та відносин на підприємстві. За таких умов посилюється роль кожного працівника організації у пошуку нових нестандартних рішень для реалізації стратегії.

Запровадження нових напрямів діяльності, зміна курсу організації, виходячи з її внутрішніх ресурсів, вимагає в стратегії розвитку персоналу головні акценти змістити на опанування працівниками нових знань, умінь і навичок. Професійна перепідготовка та підвищення кваліфікації набувають особливого значення для реалізації стратегії зміни курсу.

Організація нових напрямів діяльності дає змогу компанії запропонувати персоналу професійно-кваліфікаційне просування, нові привабливіші і складніші за змістом праці робочі місця. Ураховуючи те, що без ентузіазму, активної участі більшості працівників здійснити на практиці цю стратегію неможливо, важливе місце у стратегії розвитку персоналу посідає матеріальне та нематеріальне стимулювання розвитку робітників, фахівців з вищою освітою й керівників.

Досвід застосування різними компаніями стратегій управління організації та стратегій розвитку персоналу показує, що вони рідко зупиняють свій вибір на якомусь одному варіанті. Частіше загальна стратегія управління є комбінацією перелічених стратегій. Хоча їх послідовність визначається значущістю й очікуваними результатами кожної стратегії управління організацією, у будь-якому випадку компанія повинна проводити активну політику щодо розвитку персоналу.

Наприклад, якщо підприємство як стратегію управління організацією вибере максимальне використання у виробництві високих технологій, об’єднуючи у такий спосіб стратегію підприємництва та стратегію прибутку, то й тоді для досягнення успіху організація вимушена активно вживати заходів, спрямованих не тільки на забезпечення професійної перепідготовки працівників і первинної підготовки робітників, а й на підвищення кваліфікації персоналу. Не залишаються поза увагою також заходи з планування трудової кар’єри працівників, їх професійно-кваліфіка­ційного просування тощо.

Стратегія розвитку персоналу повинна забезпечити протягом п’яти років підготовку працівників для виконання цілей стратегії управління організацією. Забезпечення взаємозв’язку стратегій розвитку персоналу зі стратегією управління організацією здійснюється у формі участі керівників служб управління персоналом у розробленні стратегічних рішень компанії.

Дослідження, проведені на великих французьких підприємствах, свідчать про те, що понад 80 % їх керівників вважають таку участь керівників служб управління персоналом доцільною і навіть обов’язковою. Однак на практиці менше половини керівників служб управління персоналом французьких фірм беруть ак­тивну участь у розробленні стратегічних рішень у сфері управління організацією та розвитку персоналу зокрема.

Подібні дослідження на підприємствах України показують, що питома вага керівників служб управління персоналом, які відіграють активну роль у розробленні стратегії розвитку персоналу, не перевищує 15 %. Це є однією з причин низької ефективності роботи вітчизняних підприємств, тривалого та глибокого спаду обсягів виробництва протягом 1990—1999 рр.

Наприкінці ХХ ст. у теорії управління відбулася зміна загальної парадигми управління. Персонал почали розглядати як основ­ний ресурс фірми, що визначає ефективність діяльності організації, забезпечує її конкурентоспроможність в умовах глобалізації економіки. Ці зміни посилили увагу до стратегічних питань управління розвитком персоналу на всіх рівнях управління.

Як відзначає О. Н. Громова, на зміну теорії, що розглядала персонал як чинник витрат, котрі необхідно скорочувати, з’яви­лася теорія управління людськими ресурсами, відповідно до якої персонал є одним з ресурсів організації, котрими необхідно раціонально управляти, створювати сприятливі умови для його розвитку, вкладати в розвиток персоналу значні кошти [12]. Саме існування компанії на ринку, не кажучи вже про її зростання і збагачення, вирішальною мірою визначається тим, як вона реалізує власну стратегію розвитку персоналу.

Стратегія розвитку персоналу тісно взаємозв’язана зі страте­гією управління персоналом та стратегією управління організації. При цьому дві перші стратегії ґрунтуються на третій — стратегії управління організації.

Під стратегічним управлінням розуміють управління, що спирається на трудовий потенціал як на основу організації, орієнтує виробничу діяльність чи надання послуг відповідно до попиту споживача, здійснює гнучке регулювання та своєчасні зміни в організації, котрі відповідають виклику оточення і дають змогу досягти конкурентних переваг [12]. Стратегічне управління дає можливість організації зміцнити своє становище на ринку завдяки реалізації поставлених цілей.

Кожному варіанту стратегії управління організації відповідає адекватний варіант стратегії розвитку персоналу. Почнемо роз-
гляд цих співвідношень зі стратегії підприємництва.

Стратегія підприємництва характерна для організацій, що розвивають нові напрями діяльності. Такі підприємства або починають своє життя на ринку (у них багато проектів, але вони мають мало коштів на їх реалізацію), або це підприємства, які можуть собі дозволити вкладати кошти у сфери діяльності з високою часткою фінансових ризиків.

Успішна реалізація стратегії підприємництва вимагає для організації персоналу новаторів, які повинні мати гнучке мислення, бажання брати на себе відповідальність за прийняття управлінських ризиків, працювати понад установлену законодавством тривалість робочого дня, вміти співробітничати у групах, постійно підвищувати рівень професійної майстерності. Зазначеному варіанту стратегії управління організації відповідає така стратегія роз­витку знань, умінь та практичних навичок персоналу, що дає йому можливість освоїти нові напрями діяльності компанії, забезпечує гнучкість мислення і дій працівників, активну їх участь у розробленні та реалізації нових проектів організації щодо виробництва товарів чи надання послуг.

Таким чином, стратегія підприємництва створює значні можливості для професійного розвитку особистості. Підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу заохочуються всіма наявними в організації засобами, оскільки сама стратегія підприємництва ґрунтується на високих індивідуальних можливостях особистості.

Стратегія динамічного зростання передбачає зміну цілей і структури організації. При цьому важливо забезпечити оптимальне співвідношення між потрібними змінами та стабільністю. У таких умовах працівники організації повинні швидко адаптуватися до змін, інтенсивно оволодівати тими знаннями, уміннями і практичними навичками, які необхідні персоналу для вирішення завдань стратегії динамічного зростання.

Завданням стратегії розвитку персоналу за зазначеного варіанта стратегії управління організації є забезпечення безперервного підвищення кваліфікації працівників, їх професійної перепідготовки відповідно до змін цілей та структури підприємства. Унаслідок розширення сфери і обсягів діяльності особлива увага приділяється плануванню трудової кар’єри персоналу, його професійно-кваліфікаційному просуванню, форму­ванню резерву на нові посади керівників структурних підрозділів компанії.

Стратегія прибутку реалізується організаціями, що перебувають на стадії зрілості та розраховують одержувати сталий прибуток за рахунок продажу товарів чи надання послуг, які користуються стійким попитом на ринку. Основне завдання організації за такої стратегії управління — збільшення випуску продукції чи надання послуг при мінімізації витрат. Його розв’язання перед­бачає систему управління, побудовану на чітких процедурах, правилах, котрі спрямовані на регулярний і жорсткий контроль, на максимально можливе усунення невизначеності у виробничому процесі.

Відповідно до цих умов стратегія розвитку персоналу ґрунтується на відносно сталих вимогах до рівня професійної майстерності працівників. Завдання служби управління персоналом зводяться в основному до підтримки досягнутого рівня та недопу­щення зниження обсягів прибутків або погіршення якості товарів чи послуг за допомогою безперервного підвищення кваліфікації працівників. Стабільними також залишаються обсяги первинної професійної підготовки робітників. Водночас програми з професійної перепідготовки не мають для компанії вирішального значення і тому проводяться в обмежених обсягах.

Стратегія ліквідації вибирається організацією у тому разі, коли всі або основні напрями діяльності збиткові, товари чи послуги не користуються попитом на ринку. За таких обставин стратегія розвитку персоналу орієнтується насамперед на соціальний захист працівників, підвищення їх конкурентоспроможності на ринку праці. Це має нейтралізувати негативний вплив очікуваних скорочень чисельності персоналу організації на розвиток трудового потенціалу суспільства. Тому заходи щодо професійної перепідготовки та підвищення кваліфікації вивільнюваних і вивільнених працівників набувають великого значення.

Професійна перепідготовка та підвищення кваліфікації зазначених категорій населення повинні проводитися організаціями, службою зайнятості, навчальними закладами не тільки за рахунок коштів організацій, а й через залучення коштів страхових фондів, державного і місцевих бюджетів тощо.

Стратегія зміни курсу застосовується організаціями, що зорі­єнтовані на швидке зростання обсягів прибутку, освоєння нових або розширення вже існуючих ринків збуту своїх товарів чи послуг. Ця стратегія вимагає від фірми зміни всієї системи управління та відносин на підприємстві. За таких умов посилюється роль кожного працівника організації у пошуку нових нестандартних рішень для реалізації стратегії.

Запровадження нових напрямів діяльності, зміна курсу організації, виходячи з її внутрішніх ресурсів, вимагає в стратегії розвитку персоналу головні акценти змістити на опанування працівниками нових знань, умінь і навичок. Професійна перепідготовка та підвищення кваліфікації набувають особливого значення для реалізації стратегії зміни курсу.

Організація нових напрямів діяльності дає змогу компанії запропонувати персоналу професійно-кваліфікаційне просування, нові привабливіші і складніші за змістом праці робочі місця. Ураховуючи те, що без ентузіазму, активної участі більшості працівників здійснити на практиці цю стратегію неможливо, важливе місце у стратегії розвитку персоналу посідає матеріальне та нематеріальне стимулювання розвитку робітників, фахівців з вищою освітою й керівників.

Досвід застосування різними компаніями стратегій управління організації та стратегій розвитку персоналу показує, що вони рідко зупиняють свій вибір на якомусь одному варіанті. Частіше загальна стратегія управління є комбінацією перелічених стратегій. Хоча їх послідовність визначається значущістю й очікуваними результатами кожної стратегії управління організацією, у будь-якому випадку компанія повинна проводити активну політику щодо розвитку персоналу.

Наприклад, якщо підприємство як стратегію управління організацією вибере максимальне використання у виробництві високих технологій, об’єднуючи у такий спосіб стратегію підприємництва та стратегію прибутку, то й тоді для досягнення успіху організація вимушена активно вживати заходів, спрямованих не тільки на забезпечення професійної перепідготовки працівників і первинної підготовки робітників, а й на підвищення кваліфікації персоналу. Не залишаються поза увагою також заходи з планування трудової кар’єри працівників, їх професійно-кваліфіка­ційного просування тощо.

Стратегія розвитку персоналу повинна забезпечити протягом п’яти років підготовку працівників для виконання цілей стратегії управління організацією. Забезпечення взаємозв’язку стратегій розвитку персоналу зі стратегією управління організацією здійснюється у формі участі керівників служб управління персоналом у розробленні стратегічних рішень компанії.

Дослідження, проведені на великих французьких підприємствах, свідчать про те, що понад 80 % їх керівників вважають таку участь керівників служб управління персоналом доцільною і навіть обов’язковою. Однак на практиці менше половини керівників служб управління персоналом французьких фірм беруть ак­тивну участь у розробленні стратегічних рішень у сфері управління організацією та розвитку персоналу зокрема.

Подібні дослідження на підприємствах України показують, що питома вага керівників служб управління персоналом, які відіграють активну роль у розробленні стратегії розвитку персоналу, не перевищує 15 %. Це є однією з причин низької ефективності роботи вітчизняних підприємств, тривалого та глибокого спаду обсягів виробництва протягом 1990—1999 рр.