12.5. Підготовка резерву керівників та оцінювання її ефективності
К оглавлению1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1617 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84
85
Навчання осіб, зарахованих до резерву керівників, здійснюється на підставі індивідуальних планів розвитку резервістів, затвердженого керівником організації плану роботи з резервом. Основними формами підготовки резерву керівників є:
навчання в Українській Академії державного управління при Президентові України, інститутах підвищення кваліфікації, підготовка на курсах, у школах резерву;
систематичне навчання резервістів у формі самоосвіти;
участь у роботі семінарів, нарад, конференцій з проблем управління сучасним виробництвом, організація ділових зустрічей, дискусій тощо;
стажування на управлінських посадах і тимчасове виконання обов’язків керівників організації;
надання тимчасового права для вирішення окремих питань на рівні того керівника структурного підрозділу, на посаду якого готується резервіст;
відрядження в інші організації та навчальні заклади, в тому числі зарубіжні, для ознайомлення з передовими методами і досвідом роботи;
залучення резервістів до розгляду відповідальних питань, проведення перевірок, службових розслідувань, підготовки проектів актів законодавства, інших нормативних документів тощо.
Найбільш доцільним навчанням майбутніх керівників є їх підготовка в академіях, інститутах підвищення кваліфікації, на факультетах підготовки керівників при вищих навчальних закладах, а також у школах резерву. Формування нової генерації фахівців у сфері державного управління проводиться в Українській Академії державного управління при Президентові України, в Дніпропетровському, Львівському, Одеському і Харківському регіональних інститутах державного управління при Президентові України [2].
На великих підприємствах підготовка резерву керівників може здійснюватися в школах резерву. Школи підготовки резерву охоплюють усі етапи підготовки керівників: базовий, посадовий та цільовий. Тому ці школи слід організовувати за такими трьома ступенями: школи резерву керівників низового рівня і школи резерву керівників середнього рівня управління, школа резерву номенклатури керівника компанії.
Стажування осіб, зарахованих до резерву керівників, може здійснюватися в таких формах: стажування на передових підприємствах як стажиста або на вакантній посаді під керівництвом досвідченого керівника; стажування резервіста на посаді керівника на період його відсутності; стажування на суміжних посадах з метою розширення кругозору. По завершенні стажування резервіста в іншій організації необхідно, щоб керівник організації, де проходило стажування, направляв за місцем роботи резервіста відгук про результати стажування, висновок про профпридатність до управлінської діяльності. Для підготовки такого висновку доцільно залучати працівників служби управління персоналом.
Готуючи майбутніх керівників, доцільно застосовувати
активні методи навчання, зокрема розбір конкретних ситуацій, ділові ігри тощо.
Так, використання для цих цілей ділових ігор дає змогу слухачам за короткий
термін одержати досвід з управлінської роботи. Перевагою ділової гри є також
оцінювання в процесі навчання здібностей слухача до діяльності керівника конкретного
рівня управління. Подібне оцінювання необхідно здійснювати при вхідному і
вихідному контролі, важливо порівнювати ці результати за період навчання.
Зазначену інформацію вищі на-
вчальні заклади повинні передавати керівникам організацій, які направили
резервістів на навчання.
Керівник організації повинен стимулювати роботу з формування резерву майбутніх управлінців. Для цього слід матеріально заохочувати керівників стажування резервістів. Це підвищує їх відповідальність за підготовку майбутніх керівників. На самого стажера необхідно поширювати всі види матеріальної та моральної винагороди.
В органах державного управління і організаціях особлива увага має приділятися виявленню і розвитку молодих фахівців з лідерським потенціалом. Стратегією реформування державної служби в Україні передбачається здійснити комплекс заходів з пошуку талановитої молоді для подальшого навчання за спеціальністю «Державна служба» [1].
Підготовка молодих фахівців з лідерським потенціалом не має цільового характеру, тому що вищий навчальний заклад чи сама організація навчає їх не для призначення на конкретну посаду в ієрархії управління, а для керівної посади взагалі. Американські багатонаціональні корпорації при цьому особливу увагу приділяють розумінню специфіки діяльності корпорації та її культури, вихованню корпоративного духу та почуття вірності компанії. Керівники корпорацій надають можливість молодим фахівцям ґрунтовно ознайомитися з особливостями управління організацією, попрацювати в кількох структурних підрозділах, філіях у різних географічних регіонах світу.
Багато провідних американських компаній здійснюють цільовий відбір осіб з лідерським потенціалом ще під час навчання студентів на старших курсах. З цією метою представники компаній виїжджають до провідних університетів і бізнес-шкіл, де вони проводять співбесіди з майбутніми випускниками. Наприклад, американська корпорація Ю-Ті-Сі має спеціальну програму розвитку майбутніх керівників, розраховану на два роки. Корпорація набирає випускників провідних шкіл бізнесу, що спочатку проходять навчання в штаб-квартирі корпорації, а потім працюють в її різних філіях, кожні шість місяців переходять у новий підрозділ [17].
Формування резерву керівників в організації вимагає не тільки певних затрат часу вищого керівництва і служби управління персоналом, а й вимагає значних коштів, оскільки вартість підготовки резервістів у навчальних закладах післядипломної освіти досить висока. У США вважають, що здатність організації готувати майбутніх керівників з числа власного резерву, а не через запрошення кандидатів зі сторони, є однією з важливих передумов ефективного функціонування компанії.
Так, Дженерал Електрик з 1915 р. протягом тривалого часу випереджала свого основного конкурента — компанію Вестінгауз за зростанням курсу акцій і одержуваного доходу. Починаючи з 1915 р. у Дженерал Електрик змінилося сім президентів, причому всі вони виросли всередині компанії, тоді як у Вестінгаузі — 13 керівників, четверо з яких були запрошені зі сторони [17].
За часів адміністративно-командної системи управління економікою широко практикувалося створення кадрового резерву. Такий резерв існував практично в усіх без винятку організаціях, про нього треба було звітувати у вищих інстанціях. Однак, коли виникала потреба заміщення вакантних посад, то до резерву на висування зверталися не часто [6]. Проблема підвищення ефективності формування резерву керівників в Україні є актуальною і тепер, коли необхідно забезпечити стале економічне зростання.
У Положенні про формування кадрового резерву для державної служби передбачено, що керівник державного органу несе відповідальність за ефективну підготовку і використання кадрового резерву. У разі заміщення вакантної посади керівник в поданні про призначення кандидата на цю посаду має зазначити, протягом якого періоду він перебував у кадровому резерві, яким чином виявив себе, а якщо не перебував — подати обґрунтовані пояснення причин невикористання кадрового резерву.
Про ефективність формування резерву керівників в організації свідчить показник підготовленості осіб, зарахованих до резерву, до заміщення керівної посади. Він розраховується за формулою:
, (12.1)
де Еф.п — підготовленість осіб, зарахованих у резерв, для призначення на керівні посади в організації, %;
ЧРг — чисельність резервістів, підготовлених для призначення на керівні посади, осіб;
ЧРз — загальна чисельність працівників організації, які перебувають у списку осіб, зарахованих до кадрового резерву, осіб.
Показник ефективності формування резерву керівників протягом останніх п’яти років в організації визначається за формулою:
, (12.2)
де Еф.ч — ефективність формування резерву керівників в організації протягом останніх п’яти років, %;
ЧРп.ч — чисельність резервістів, призначених на керівну посаду протягом останніх п’яти років, осіб;
ЧРз.ч — загальна чисельність працівників, які перебували в списку осіб, зарахованих до кадрового резерву протягом останніх п’яти років, осіб.
Показник ефективності використання резерву керівників під час заміщення вакантних управлінських посад в організації протягом року розраховується за формулою:
, (12.3)
де Еф.р — ефективність використання резерву керівників під час заміщення вакантних управлінських посад в організації протягом року відносно загальної чисельності призначених на керівну посаду, %;
ЧРп.р — призначення керівників в організації протягом року з числа осіб, зарахованих до кадрового резерву, осіб;
ЧПр — усього призначено керівників в організації протягом року, осіб.
Під час аналізу останнього показника треба враховувати співвідношення між керівниками, призначеними протягом року з числа резерву керівників і з числа працівників чи осіб зі сторони, які не перебували в резерві. Про ефективність формування резерву свідчить також рівень плинності кадрів серед резервістів, рівень задоволеності їх працею, середній термін перебування резервістів у списку резерву до їх призначення на керівну посаду.
Питання для самоконтролю
Що Ви розумієте під поняттям «кар’єра» в загальному та вузькому розумінні?
Сформулюйте та розкрийте цілі кар’єри працівника. Від яких факторів залежить трудова кар’єра?
У чому полягає відмінність між горизонтальним і вертикальним типами кар’єри працівника?
Назвіть етапи трудової кар’єри працівника та розкрийте їх зміст.
Як Ви розумієте сутність планування трудової кар’єри? Чому воно не обмежується підбором і розстановкою персоналу в організації?
Дайте визначення підсистеми професійно-кваліфікаційного просування робітників.
Обґрунтуйте основні завдання та принципи професійно-кваліфікаційного просування робітників в організації.
Перелічіть роботи, що забезпечують реалізацію системи професійно-кваліфікаційного просування робітників в організації.
Що містять типові рішення професійно-кваліфікаційного просування робітників в організації?
Які переваги одержують фахівець і організація внаслідок планування та розвитку кар’єри фахівців?
Охарактеризуйте модель партнерства з планування і розвитку кар’єри фахівця в організації, її важливі складові елементи.
Якими показниками виражається ефективність управління трудовою кар’єрою фахівця в організації?
На підставі чого здійснюється планування і розвиток кар’єри фахівця в організації?
Що таке планування трудової кар’єри керівників в організації?
Дайте визначення поняття «резерв керівників». У чому полягають завдання формування кадрового резерву?
Опишіть етапи формування резерву керівників в організації. Як визначається додаткова потреба в керівниках?
Коли проводиться робота з попереднього набору кандидатів до резерву керівників і які використовуються для цього джерела інформації?
Розкрийте сутність прогностичних і практичних методів оцінювання претендентів у резерв керівників.
Як здійснюється зарахування працівників до кадрового резерву керівників організації та визначення ступеня їх підготовленості до призначення на керівну посаду?
Назвіть основні форми підготовки резерву керівників. Де найдоцільніше проводити навчання майбутніх керівників?
З якою метою в організації має здійснюватися робота з виявлення та розвитку молодих фахівців з лідерським потенціалом?
Чому підготовка резерву керівників вважається зарубіжними фахівцями однією з важливих умов ефективного функціонування компанії?
Перелічіть і визначте показники, що характеризують ефективність формування резерву керівників в організації.
Література
Указ Президента України «Про стратегію реформування системи державної служби в Україні» від 14 квітня 2000 р. № 599/2000 // Урядовий кур’єр. — 2000. — № 72.
Указ Президента України «Питання Української Академії державного управління при Президентові України» від 21 вересня 2001 р. № 850/2001 // Урядовий кур’єр. — 2001. — № 179.
Постанова Кабінету Міністрів України «Про затвердження Положення про формування кадрового резерву для державної служби» від 28 лютого 2001 р. № 199 // Офіційний вісник України. — 2001. — № 9.
Постанова Кабінету Міністрів України «Про затвердження типового порядку формування кадрового резерву в органах місцевого самоврядування» від 24 жовтня 2001 р. № 1386 // Урядовий кур’єр. — 2001. — № 199.
Вопросы труда и трудовых ресурсов. — М.: Финансы и статистика, 1985. — Ч. VIII.
Данюк В. Особливості програмування ділової кар’єри у вищому закладі освіти // Україна: аспекти праці. — 1998. — № 6.
Колот А. М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1998.
Кудряшова Л. Д. Каким быть руководителю: Психология управленческой деятельности. — Л.: Лениздат, 1986.
Лукашевич М. П. Соціологія кар’єри: Навч. посібник / Мін-во освіти України; ХГІ «НГА»-Х., 1999.
Лукашевич М. П., Туленков М. В. Спеціальні та галузеві соціологічні теорії: Навч. посібник. — К.: МАУП, 1999.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб.
пособие / Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М,
НГАЭиУ; Новосибирск, 2000.
Межотраслевые рекомендации по созданию системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих / НИИ труда. — М., 1987.
Персонал: Словарь понятий и определений / П. В. Журавлев и др. — М.: Экзамен, 2000.
Проблемы подготовки персонала управления: вопросы теории и практики / П. Г. Кливец. — Днепропетровск: Системные технологии, 2000.
Справочник директора предприятия. — М.: ИНФРА-М, 1996.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 1997.
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации / Учеб.-практ. пособие. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.
Навчання осіб, зарахованих до резерву керівників, здійснюється на підставі індивідуальних планів розвитку резервістів, затвердженого керівником організації плану роботи з резервом. Основними формами підготовки резерву керівників є:
навчання в Українській Академії державного управління при Президентові України, інститутах підвищення кваліфікації, підготовка на курсах, у школах резерву;
систематичне навчання резервістів у формі самоосвіти;
участь у роботі семінарів, нарад, конференцій з проблем управління сучасним виробництвом, організація ділових зустрічей, дискусій тощо;
стажування на управлінських посадах і тимчасове виконання обов’язків керівників організації;
надання тимчасового права для вирішення окремих питань на рівні того керівника структурного підрозділу, на посаду якого готується резервіст;
відрядження в інші організації та навчальні заклади, в тому числі зарубіжні, для ознайомлення з передовими методами і досвідом роботи;
залучення резервістів до розгляду відповідальних питань, проведення перевірок, службових розслідувань, підготовки проектів актів законодавства, інших нормативних документів тощо.
Найбільш доцільним навчанням майбутніх керівників є їх підготовка в академіях, інститутах підвищення кваліфікації, на факультетах підготовки керівників при вищих навчальних закладах, а також у школах резерву. Формування нової генерації фахівців у сфері державного управління проводиться в Українській Академії державного управління при Президентові України, в Дніпропетровському, Львівському, Одеському і Харківському регіональних інститутах державного управління при Президентові України [2].
На великих підприємствах підготовка резерву керівників може здійснюватися в школах резерву. Школи підготовки резерву охоплюють усі етапи підготовки керівників: базовий, посадовий та цільовий. Тому ці школи слід організовувати за такими трьома ступенями: школи резерву керівників низового рівня і школи резерву керівників середнього рівня управління, школа резерву номенклатури керівника компанії.
Стажування осіб, зарахованих до резерву керівників, може здійснюватися в таких формах: стажування на передових підприємствах як стажиста або на вакантній посаді під керівництвом досвідченого керівника; стажування резервіста на посаді керівника на період його відсутності; стажування на суміжних посадах з метою розширення кругозору. По завершенні стажування резервіста в іншій організації необхідно, щоб керівник організації, де проходило стажування, направляв за місцем роботи резервіста відгук про результати стажування, висновок про профпридатність до управлінської діяльності. Для підготовки такого висновку доцільно залучати працівників служби управління персоналом.
Готуючи майбутніх керівників, доцільно застосовувати
активні методи навчання, зокрема розбір конкретних ситуацій, ділові ігри тощо.
Так, використання для цих цілей ділових ігор дає змогу слухачам за короткий
термін одержати досвід з управлінської роботи. Перевагою ділової гри є також
оцінювання в процесі навчання здібностей слухача до діяльності керівника конкретного
рівня управління. Подібне оцінювання необхідно здійснювати при вхідному і
вихідному контролі, важливо порівнювати ці результати за період навчання.
Зазначену інформацію вищі на-
вчальні заклади повинні передавати керівникам організацій, які направили
резервістів на навчання.
Керівник організації повинен стимулювати роботу з формування резерву майбутніх управлінців. Для цього слід матеріально заохочувати керівників стажування резервістів. Це підвищує їх відповідальність за підготовку майбутніх керівників. На самого стажера необхідно поширювати всі види матеріальної та моральної винагороди.
В органах державного управління і організаціях особлива увага має приділятися виявленню і розвитку молодих фахівців з лідерським потенціалом. Стратегією реформування державної служби в Україні передбачається здійснити комплекс заходів з пошуку талановитої молоді для подальшого навчання за спеціальністю «Державна служба» [1].
Підготовка молодих фахівців з лідерським потенціалом не має цільового характеру, тому що вищий навчальний заклад чи сама організація навчає їх не для призначення на конкретну посаду в ієрархії управління, а для керівної посади взагалі. Американські багатонаціональні корпорації при цьому особливу увагу приділяють розумінню специфіки діяльності корпорації та її культури, вихованню корпоративного духу та почуття вірності компанії. Керівники корпорацій надають можливість молодим фахівцям ґрунтовно ознайомитися з особливостями управління організацією, попрацювати в кількох структурних підрозділах, філіях у різних географічних регіонах світу.
Багато провідних американських компаній здійснюють цільовий відбір осіб з лідерським потенціалом ще під час навчання студентів на старших курсах. З цією метою представники компаній виїжджають до провідних університетів і бізнес-шкіл, де вони проводять співбесіди з майбутніми випускниками. Наприклад, американська корпорація Ю-Ті-Сі має спеціальну програму розвитку майбутніх керівників, розраховану на два роки. Корпорація набирає випускників провідних шкіл бізнесу, що спочатку проходять навчання в штаб-квартирі корпорації, а потім працюють в її різних філіях, кожні шість місяців переходять у новий підрозділ [17].
Формування резерву керівників в організації вимагає не тільки певних затрат часу вищого керівництва і служби управління персоналом, а й вимагає значних коштів, оскільки вартість підготовки резервістів у навчальних закладах післядипломної освіти досить висока. У США вважають, що здатність організації готувати майбутніх керівників з числа власного резерву, а не через запрошення кандидатів зі сторони, є однією з важливих передумов ефективного функціонування компанії.
Так, Дженерал Електрик з 1915 р. протягом тривалого часу випереджала свого основного конкурента — компанію Вестінгауз за зростанням курсу акцій і одержуваного доходу. Починаючи з 1915 р. у Дженерал Електрик змінилося сім президентів, причому всі вони виросли всередині компанії, тоді як у Вестінгаузі — 13 керівників, четверо з яких були запрошені зі сторони [17].
За часів адміністративно-командної системи управління економікою широко практикувалося створення кадрового резерву. Такий резерв існував практично в усіх без винятку організаціях, про нього треба було звітувати у вищих інстанціях. Однак, коли виникала потреба заміщення вакантних посад, то до резерву на висування зверталися не часто [6]. Проблема підвищення ефективності формування резерву керівників в Україні є актуальною і тепер, коли необхідно забезпечити стале економічне зростання.
У Положенні про формування кадрового резерву для державної служби передбачено, що керівник державного органу несе відповідальність за ефективну підготовку і використання кадрового резерву. У разі заміщення вакантної посади керівник в поданні про призначення кандидата на цю посаду має зазначити, протягом якого періоду він перебував у кадровому резерві, яким чином виявив себе, а якщо не перебував — подати обґрунтовані пояснення причин невикористання кадрового резерву.
Про ефективність формування резерву керівників в організації свідчить показник підготовленості осіб, зарахованих до резерву, до заміщення керівної посади. Він розраховується за формулою:
, (12.1)
де Еф.п — підготовленість осіб, зарахованих у резерв, для призначення на керівні посади в організації, %;
ЧРг — чисельність резервістів, підготовлених для призначення на керівні посади, осіб;
ЧРз — загальна чисельність працівників організації, які перебувають у списку осіб, зарахованих до кадрового резерву, осіб.
Показник ефективності формування резерву керівників протягом останніх п’яти років в організації визначається за формулою:
, (12.2)
де Еф.ч — ефективність формування резерву керівників в організації протягом останніх п’яти років, %;
ЧРп.ч — чисельність резервістів, призначених на керівну посаду протягом останніх п’яти років, осіб;
ЧРз.ч — загальна чисельність працівників, які перебували в списку осіб, зарахованих до кадрового резерву протягом останніх п’яти років, осіб.
Показник ефективності використання резерву керівників під час заміщення вакантних управлінських посад в організації протягом року розраховується за формулою:
, (12.3)
де Еф.р — ефективність використання резерву керівників під час заміщення вакантних управлінських посад в організації протягом року відносно загальної чисельності призначених на керівну посаду, %;
ЧРп.р — призначення керівників в організації протягом року з числа осіб, зарахованих до кадрового резерву, осіб;
ЧПр — усього призначено керівників в організації протягом року, осіб.
Під час аналізу останнього показника треба враховувати співвідношення між керівниками, призначеними протягом року з числа резерву керівників і з числа працівників чи осіб зі сторони, які не перебували в резерві. Про ефективність формування резерву свідчить також рівень плинності кадрів серед резервістів, рівень задоволеності їх працею, середній термін перебування резервістів у списку резерву до їх призначення на керівну посаду.
Питання для самоконтролю
Що Ви розумієте під поняттям «кар’єра» в загальному та вузькому розумінні?
Сформулюйте та розкрийте цілі кар’єри працівника. Від яких факторів залежить трудова кар’єра?
У чому полягає відмінність між горизонтальним і вертикальним типами кар’єри працівника?
Назвіть етапи трудової кар’єри працівника та розкрийте їх зміст.
Як Ви розумієте сутність планування трудової кар’єри? Чому воно не обмежується підбором і розстановкою персоналу в організації?
Дайте визначення підсистеми професійно-кваліфікаційного просування робітників.
Обґрунтуйте основні завдання та принципи професійно-кваліфікаційного просування робітників в організації.
Перелічіть роботи, що забезпечують реалізацію системи професійно-кваліфікаційного просування робітників в організації.
Що містять типові рішення професійно-кваліфікаційного просування робітників в організації?
Які переваги одержують фахівець і організація внаслідок планування та розвитку кар’єри фахівців?
Охарактеризуйте модель партнерства з планування і розвитку кар’єри фахівця в організації, її важливі складові елементи.
Якими показниками виражається ефективність управління трудовою кар’єрою фахівця в організації?
На підставі чого здійснюється планування і розвиток кар’єри фахівця в організації?
Що таке планування трудової кар’єри керівників в організації?
Дайте визначення поняття «резерв керівників». У чому полягають завдання формування кадрового резерву?
Опишіть етапи формування резерву керівників в організації. Як визначається додаткова потреба в керівниках?
Коли проводиться робота з попереднього набору кандидатів до резерву керівників і які використовуються для цього джерела інформації?
Розкрийте сутність прогностичних і практичних методів оцінювання претендентів у резерв керівників.
Як здійснюється зарахування працівників до кадрового резерву керівників організації та визначення ступеня їх підготовленості до призначення на керівну посаду?
Назвіть основні форми підготовки резерву керівників. Де найдоцільніше проводити навчання майбутніх керівників?
З якою метою в організації має здійснюватися робота з виявлення та розвитку молодих фахівців з лідерським потенціалом?
Чому підготовка резерву керівників вважається зарубіжними фахівцями однією з важливих умов ефективного функціонування компанії?
Перелічіть і визначте показники, що характеризують ефективність формування резерву керівників в організації.
Література
Указ Президента України «Про стратегію реформування системи державної служби в Україні» від 14 квітня 2000 р. № 599/2000 // Урядовий кур’єр. — 2000. — № 72.
Указ Президента України «Питання Української Академії державного управління при Президентові України» від 21 вересня 2001 р. № 850/2001 // Урядовий кур’єр. — 2001. — № 179.
Постанова Кабінету Міністрів України «Про затвердження Положення про формування кадрового резерву для державної служби» від 28 лютого 2001 р. № 199 // Офіційний вісник України. — 2001. — № 9.
Постанова Кабінету Міністрів України «Про затвердження типового порядку формування кадрового резерву в органах місцевого самоврядування» від 24 жовтня 2001 р. № 1386 // Урядовий кур’єр. — 2001. — № 199.
Вопросы труда и трудовых ресурсов. — М.: Финансы и статистика, 1985. — Ч. VIII.
Данюк В. Особливості програмування ділової кар’єри у вищому закладі освіти // Україна: аспекти праці. — 1998. — № 6.
Колот А. М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1998.
Кудряшова Л. Д. Каким быть руководителю: Психология управленческой деятельности. — Л.: Лениздат, 1986.
Лукашевич М. П. Соціологія кар’єри: Навч. посібник / Мін-во освіти України; ХГІ «НГА»-Х., 1999.
Лукашевич М. П., Туленков М. В. Спеціальні та галузеві соціологічні теорії: Навч. посібник. — К.: МАУП, 1999.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб.
пособие / Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М,
НГАЭиУ; Новосибирск, 2000.
Межотраслевые рекомендации по созданию системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих / НИИ труда. — М., 1987.
Персонал: Словарь понятий и определений / П. В. Журавлев и др. — М.: Экзамен, 2000.
Проблемы подготовки персонала управления: вопросы теории и практики / П. Г. Кливец. — Днепропетровск: Системные технологии, 2000.
Справочник директора предприятия. — М.: ИНФРА-М, 1996.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 1997.
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации / Учеб.-практ. пособие. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.