3.1. Маркетинг персоналу в умовах ринкової економіки

К оглавлению 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84
85

В останні роки у роботі з персоналом став переважати підприємницько-ринковий підхід, за якого праця, її умови, робочі місця та розвиток персоналу розглядаються як продукти маркетингу. На думку Рольфа Вундерера, під маркетингом персоналу слід розуміти таку філософію і стратегію управління людськими ресурсами, які, орієнтуючись на життєві та трудові запити працівників, одночасно відповідають інтересам політики підприємства, що охоплюють також цілі товарного і фінансового маркетингу [13].

Як зазначає Д. К. Захаров, в існуючих у зарубіжних організаціях підходах до визначення складу та змісту завдань маркетингу персоналу виділяються два основні принципи [22].

Перший принцип передбачає розгляд завдань персонал-маркетингу у широкому розумінні. Під маркетингом персоналу у даному разі розуміють певну філософію і стратегію управління людськими ресурсами. Персонал (у тому числі й потенційний) роз-
глядається у ролі зовнішніх та внутрішніх клієнтів організації. Водночас вони є найбільш цінним, творчим і чутливим фактором виробництва, що потребує цілеспрямованого розвитку.

Маркетинг персоналу повинен забезпечити оптимальне використання людських ресурсів через створення максимально сприятливих умов праці, котрі сприяють підвищенню її ефективності, професійному розвитку та професійно-кваліфікаційному просуванню працівника. Виходячи з цього завдяки маркетингу персоналу немовби здійснюється продаж компанії її працівникам. Перший принцип маркетингу персоналу у його широкому тлумаченні спирається на ринкове мислення. Це відрізняє маркетинг персоналу від традиційних адміністративно-командних концепцій управління працівниками організації. Заслуговує на увагу підхід Е. Саруханова і С. Сотникової, згідно з яким маркетинг персоналу в широкому розумінні — це активна форма соціального обмінного процесу між підприємством та ринком робочої сили [20].

Другий принцип передбачає тлумачення персонал-маркетингу у більш вузькому розумінні — як одну з функцій служби управління персоналом організації. Зазначена функція спрямована на визначення і покриття потреби організації в робітниках і фахівцях у професійному та кваліфікаційному розрізах.

Відмінність між вищенаведеними підходами стосовно сутності персонал-маркетингу зводиться до такого. По-перше, широке тлумачення маркетингу персоналу розглядає його як одну з важливих складових кадрової політики організації, що здійснюється через вирішення комплексу завдань служби управління персоналом (розроблення цільової системи, планування потреби в працівниках, професійне навчання, розстановка й адаптація працівника у трудовому колективі, атестація персоналу та планування його трудової кар’єри тощо). У даному разі маркетинг персоналу ототожнюється з менеджментом персоналу.

По-друге, у вузькому розумінні маркетинг персоналу має на увазі виділення специфічної сфери діяльності служби управління персоналом. Причому ця діяльність відносно відокремлена від інших напрямів кадрової політики організації. Функція виявлення і покриття потреби організації в персоналі у професійному та кваліфікаційному розрізах, зокрема, вимагає встановлення і розвитку договірних зв’язків у системі навчальний заклад — підприємство, планування професійно-кваліфікаційного просування робітників і фахівців, формування резерву керівників і т. п. Таким чином, маркетинг персоналу у вузькому розумінні є важливою складовою розвитку персоналу.

Маркетинг персоналу базується на методологічних принципах, що розроблені та науково обґрунтовані у межах продуктового і споживацького маркетингу для типових умов ринкового господарства. Тому на маркетинг персоналу можна поширити найважливіші характеристики маркетингу в цілому: орієнтація на партнера та поведінкові фактори, активний вплив на ситуацію, систематичний збір і обробка інформації, диференційоване дослідження ринку, врахування динаміки соціальних цінностей тощо [13].

Застосування інструментарію маркетингу персоналу має відповідати таким вимогам:

орієнтація на загальнофірмові цілі та цінності;

напрямленість на цілі конкретної кадрової політики організації;

відповідність інтересам окремих категорій персоналу організації;

орієнтація на мотивацію персоналу, виявлення його здібностей, професійна підготовка, професійно-кваліфікаційне просування;

інтегроване і координоване використання персоналу організації;

готовність до модифікації та безперервного розвитку.

На великому підприємстві функціональним підрозділом у службі управління персоналом може стати підрозділ маркетингу персоналу. На нього можна покласти виконання таких функцій: розробляти обґрунтовані рекомендації і методи вирішення конкретних проблем маркетингу персоналу, проводити маркетингові дослідження з метою формування стратегії, організовувати рекламу персоналу, забезпечувати внутрішні та зовнішні зв’язки організації з ринком праці й ринком освітніх послуг, формувати внутрішньофірмовий маркетинг персоналу, здійснювати його децентралізацію з метою підвищення відповідальності керівника структурного підрозділу за забезпечення потреби у персоналі і професійного розвитку працівників.

Однією з функцій маркетингу персоналу є володіння ситуацією на ринку праці та ринку освітніх послуг для виявлення й ефективного покриття потреби структурних підрозділів у персоналі і забезпечення на цій основі цілей організації. Виконання
цієї функції передбачає, що маркетингова діяльність у сфері персоналу являє собою комплекс взаємозв’язаних етапів з формування та виконання плану персонал-маркетингу.

Схему основних етапів маркетингової діяльності служби управління персоналом організації у сфері маркетингу персоналу можна подати таким чином (рис. 3.1) [22].

Головними завданнями маркетингу персоналу є такі: дослідження ринків, зокрема ринку праці та ринку освітніх послуг, з метою визначення поточних і перспективних потреб організації в персоналі у професійному й кваліфікаційному розрізах; вивчення перспектив розвитку виробництва та надання послуг споживачам для встановлення кількості введення в дію нових робочих місць і їхніх вимог до рівня професійної підготовки персоналу у на-
вчальних закладах чи безпосередньо на виробництві; пошук та визначення витрат на придбання і використання персоналу, характеристики якого відповідають потребам організації.

Маркетинг персоналу створює базу для проведення реклами персоналу, відбору та комплектування кадрів, професійного на-
вчання працівників, атестації персоналу, професійно-кваліфікаційного просування робітників і фахівців, формування резерву ке-
рівників.

Необхідно відзначити наявність різних підходів до задоволення потреби в персоналі на підприємствах Японії, Західної Європи та США [22].

В Японії задоволення потреби у персоналі до недавнього часу здійснювалося в основному за рахунок працівників нижчих посад. Це було пов’язано з домінуванням на багатьох японських фірмах політики «довічного найму», а також деякими особливостями системи освіти, за якої майбутній працівник фірми готується як фахівець «широкого профілю», котрий володіє більшою мірою загальнофілософською, загальносвітоглядною, а не вузькоспеціалізованою підготовкою. Вважається, що оволодіння конкретними навичками праці в певній сфері — це прерогатива фірми, а не навчального закладу. Звідси покриття потреби у персоналі нижчих посад на японських підприємствах здійснюється за рахунок зовнішніх джерел, а потреба в персоналі вищих посад — за рахунок внутрішніх джерел шляхом розвитку персоналу.

Західноєвропейські (зокрема німецькі) підприємства у багатьох випадках віддають перевагу внутрішнім джерелам покриття потреби в персоналі, хоча формально умови конкурсу на заміщення вакантної посади рівнозначні як для зовнішніх претендентів, так і для працівників свого підприємства. У даному підході віддається перевага розвитку персоналу, плануванню його трудової кар’єри.

Водночас американські фірми вважають однаково важливими та значущими як внутрішні, так і зовнішні джерела покриття потреби в персоналі. Вони, як правило, надають рівні можливості під час відбору на вакантну посаду як своїм працівникам, так і зовнішнім претендентам. За таким підходом недооцінюється роль розвитку персоналу організації, зокрема його професійно-кваліфікаційного просування.

Депресія 90-х років, швидке старіння населення Японії підірвали економічні основи для системи довічного найму, примусили багато великих компаній приступити до ревізії гарантій довічного найму для постійних працівників [17]. У цьому зв’язку для України найбільш придатним слід визнати західноєвропейський підхід, що віддає перевагу при вирішенні проблеми задоволення потреби у працівниках саме розвитку персоналу своєї організації, плануванню його трудової кар’єри.