12.3. Планування та розвиток кар’єри фахівців і керівників організації

Планування та розвиток кар’єри фахівців і керівників стають однією з важливих сфер управління персоналом. Планування кар’єри фахівців і керівників полягає у визначенні цілей їх розвитку в організації та обґрунтування реальних шляхів, що ведуть до досягнення наміченої мети. Як правило, в сучасній організації є стандартні кар’єрні драбини, що ведуть до посади генерального директора, його заступників та інших вищих керівників [17].

Під розвитком кар’єри фахівця розуміють ті дії, які він здійснює для виконання індивідуального плану розвитку. Планування і контроль за розвитком трудової кар’єри фахівця вимагає від нього й організації додаткового часу і відповідних ресурсів, але ці зусилля виправдані, оскільки вони дають суттєві переваги самому фахівцеві та організації.

Планування службою управління персоналом трудової кар’є­ри фахівця сприяє підвищенню рівня його задоволення роботою, дає можливість більш цілеспрямовано здійснювати розвиток працівника, своєчасно проходити професійне навчання і цим підвищувати свою конкурентоспроможність на ринку праці. Компанія в результаті планування трудової кар’єри фахівця одержує працівника, який пов’язує свою трудову діяльність з організацією. Це дає змогу знизити рівень плинності кадрів серед фахівців, своєчасно забезпечувати потребу у висококваліфікованих працівниках.

Переміщення фахівців в організації може проходити у формі зміни посади у межах приблизно однакового рівня. Переміщення може відбутися у формі зарахування в резерв. У разі успішного перебування фахівця в резерві його переміщення може набути форми просування на вищу посаду. У разі неналежного виконання фахівцем своїх обов’язків його просування може набути форми зміщення з посади (призначення на менш відповідальну посаду) чи форму залишення посади внаслідок звільнення.

Просування працівника спочатку як фахівця, а потім як керівника може бути:

горизонтальним, коли працівник розвивається як фахівець, послідовно підвищуючи і поглиблюючи знання з обраної спеціальності та просуваючись з однієї кваліфікаційної категорії до іншої, від однієї посади, щодо даної професії, до більш складної [11];

вертикальним — просування працівника по ієрархії посад функціональних або лінійних керівників організації;

комбінованим — з початку трудової кар’єри працівник формується як висококваліфікований фахівець за горизонтальним напрямом, а потім його кар’єра набуває вертикального напряму (фахівець стає функціональним чи лінійним керівником структурного підрозділу організації).

Однією з найпоширеніших моделей управління цим процесом стала модель партнерства з планування і розвитку кар’єри [17]. Ця модель передбачає співробітництво трьох сторін — фахівця, його безпосереднього керівника і служби управління персоналом організації. На фахівця покладається відповідальність за планування та розвиток своєї трудової кар’єри. У той самий час керівник відіграє роль наставника фахівця в його розвитку. Служба управління персоналом тут є консультантом і водночас виконує функції регулювання і контролю за ходом реалізації трудової кар’єри фахівця.

Модель партнерства з планування і розвитку кар’єри фахівців ставить завдання своєчасного забезпечення додаткової потреби організації у висококваліфікованих працівниках, закріплення фахівців у компанії, підвищення ефективності використання трудового й освітнього потенціалу персоналу.

Важливою складовою моделі партнерства є оцінювання досягнутих результатів щодо розвитку трудової кар’єри фахівця. З цією метою періодично (як правило, один раз на рік) відбувається обговорення працівником з безпосереднім керівником та працівником служби управління персоналом стану виконання індивідуального плану розвитку, плану реалізації трудової кар’єри. Результатом обговорення має бути скоригований план подальшого професійно-кваліфікаційного просування фахівця.

Ефективність управління трудовою кар’єрою фахівця виражається у зменшенні плинності кадрів серед працівників, які беруть участь у плануванні та розвитку своєї кар’єри; просуванні фахівців по горизонталі та вертикалі; збільшенні відсотків тих, хто бере участь у плануванні та розвитку своєї кар’єри, серед зарахованих до резерву керівників на важливі посади в організації. Для визначення ефективності управління планування і розвитку кар’єри фахівців в організації можуть проводитися спеціальні соціологічні дослідження.

Планування і розвиток кар’єри фахівця в організації здійснюється на підставі:

розроблення чітких вимог до фахівця як умови його професійно-кваліфікаційного просування (стаж роботи за спеціальністю, на посаді, яку обіймає, рівень професійної підготовки, наявність ученого ступеня чи звання, проходження підвищення кваліфікації чи професійної перепідготовки тощо);

обґрунтування напрямів просування (по горизонталі, вертикалі, комбіноване), у тому числі й типових варіантів;

додержання принципів планомірності і послідовності в професійно-кваліфікаційному просуванні;

інформованості фахівців та їх активної участі у вирішенні питань планування власної трудової кар’єри;

об’єктивної оцінки результатів трудової діяльності фахівців, визначення відповідності їхніх професійних, ділових і особистих якостей посаді, яку вони обіймають, виділення перспективних працівників і включення їх до резерву керівників. Зазначена робота має здійснюватися за результатами виробничої адаптації молодих фахівців, періодичних і поточних атестацій працівників як складової управління розвитком персоналу.

А. Я. Кібанов виділяє п’ять таких етапів системи службово-професійного просування лінійних керівників в організації: робота зі студентами старших курсів вузів; робота з молодими спеціалістами; робота з лінійними керівниками нижньої ланки управління; робота з лінійними керівниками середньої ланки управління; робота з лінійними керівниками вищої ланки управління [16].

Планування трудової кар’єри керівників в організації починається з навчання фахівців у системі підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів. Розрізняють підготовку нових керівників і підвищення кваліфікації наявних керівників. Навчання нових керівників відбувається завдяки одержанню фахівцями нових знань, умінь і навичок з професії керівника.

Водночас підвищення кваліфікації керівників середнього і вищого рівнів управління здійснюється з метою розширення і поглиблення знань, умінь і навичок керівників до такого ступеня, що відповідає сучасним вимогам ринкової економіки. Тому у формуванні керівників виділяють такі етапи (рис. 12.3).

Базовий етап найбільш тривалий і здійснюється після закінчення фахівцем вищого навчального закладу. На цьому етапі відбираються фахівці, які мають схильність і здібності до керівної роботи, після чого здійснюється їх професійне навчання. На практиці базову підготовку інколи зводять лише до навчання рядових фахівців для призначення на керівну посаду та недооцінюють загальну здатність до управлінської діяльності. Це частково відбувається через відсутність в організаціях сильних служб управління персоналом.

Базову підготовку керівників не можна розглядати як форму підвищення кваліфікації. Тут мова йде про перепідготовку фахівця, оскільки він у процесі навчання оволодіває новими знаннями, вміннями та навичками з керівництва колективом, про які він раніше не мав достатніх уявлень. Ситуація докорінним чином змінюється під час посадової підготовки керівників.

Посадовий етап характеризується навчанням керівників, оволодінням ними знаннями, необхідними для того, щоб обі-
ймати вищу посаду. При цьому вони не стільки опановують нові знання, вміння і навички, скільки підвищують рівень кваліфі­кації. Разом з тим на даному етапі не слід нехтувати профорієнтаційними аспектами формування керівників. Наприклад, деякі фахівці, які раніше успішно справлялися з обов’язками майстра, виявляються поганими керівниками цеху. Це пов’я­зано з тим, що на вищому рівні управління особливого значення набуває здатність до творчості, ініціативності і рішучості. Якщо для лінійного керівника більш значущими є організаторські здібності, то для функціонального — здібності у певній сфері професійної діяльності. Посадову підготовку керівників можна певною мірою вважати формою підвищення кваліфікації. Ще більшою мірою зазначене стосується цільового етапу формування керівника.

Цільовий етап є підсумковим у підготовці керівників. При цьому ставиться мета привести у відповідність рівень знань, умінь і навичок керівників до постійно змінюваних умов ринкової економіки, сучасного виробництва. Однак розглянуті етапи формування трудової кар’єри керівників у ряді випадків недооцінюються в організаціях. Часто практикується призначення на керівні посади рядових фахівців без урахування наявності в них необхідних якостей, особливо здібностей до адміністративної ро­боти, без проходження ними належної професійної підготовки. За таких обставин великого значення набуває робота з формування резерву керівників.

Планування та розвиток кар’єри фахівців і керівників стають однією з важливих сфер управління персоналом. Планування кар’єри фахівців і керівників полягає у визначенні цілей їх розвитку в організації та обґрунтування реальних шляхів, що ведуть до досягнення наміченої мети. Як правило, в сучасній організації є стандартні кар’єрні драбини, що ведуть до посади генерального директора, його заступників та інших вищих керівників [17].

Під розвитком кар’єри фахівця розуміють ті дії, які він здійснює для виконання індивідуального плану розвитку. Планування і контроль за розвитком трудової кар’єри фахівця вимагає від нього й організації додаткового часу і відповідних ресурсів, але ці зусилля виправдані, оскільки вони дають суттєві переваги самому фахівцеві та організації.

Планування службою управління персоналом трудової кар’є­ри фахівця сприяє підвищенню рівня його задоволення роботою, дає можливість більш цілеспрямовано здійснювати розвиток працівника, своєчасно проходити професійне навчання і цим підвищувати свою конкурентоспроможність на ринку праці. Компанія в результаті планування трудової кар’єри фахівця одержує працівника, який пов’язує свою трудову діяльність з організацією. Це дає змогу знизити рівень плинності кадрів серед фахівців, своєчасно забезпечувати потребу у висококваліфікованих працівниках.

Переміщення фахівців в організації може проходити у формі зміни посади у межах приблизно однакового рівня. Переміщення може відбутися у формі зарахування в резерв. У разі успішного перебування фахівця в резерві його переміщення може набути форми просування на вищу посаду. У разі неналежного виконання фахівцем своїх обов’язків його просування може набути форми зміщення з посади (призначення на менш відповідальну посаду) чи форму залишення посади внаслідок звільнення.

Просування працівника спочатку як фахівця, а потім як керівника може бути:

горизонтальним, коли працівник розвивається як фахівець, послідовно підвищуючи і поглиблюючи знання з обраної спеціальності та просуваючись з однієї кваліфікаційної категорії до іншої, від однієї посади, щодо даної професії, до більш складної [11];

вертикальним — просування працівника по ієрархії посад функціональних або лінійних керівників організації;

комбінованим — з початку трудової кар’єри працівник формується як висококваліфікований фахівець за горизонтальним напрямом, а потім його кар’єра набуває вертикального напряму (фахівець стає функціональним чи лінійним керівником структурного підрозділу організації).

Однією з найпоширеніших моделей управління цим процесом стала модель партнерства з планування і розвитку кар’єри [17]. Ця модель передбачає співробітництво трьох сторін — фахівця, його безпосереднього керівника і служби управління персоналом організації. На фахівця покладається відповідальність за планування та розвиток своєї трудової кар’єри. У той самий час керівник відіграє роль наставника фахівця в його розвитку. Служба управління персоналом тут є консультантом і водночас виконує функції регулювання і контролю за ходом реалізації трудової кар’єри фахівця.

Модель партнерства з планування і розвитку кар’єри фахівців ставить завдання своєчасного забезпечення додаткової потреби організації у висококваліфікованих працівниках, закріплення фахівців у компанії, підвищення ефективності використання трудового й освітнього потенціалу персоналу.

Важливою складовою моделі партнерства є оцінювання досягнутих результатів щодо розвитку трудової кар’єри фахівця. З цією метою періодично (як правило, один раз на рік) відбувається обговорення працівником з безпосереднім керівником та працівником служби управління персоналом стану виконання індивідуального плану розвитку, плану реалізації трудової кар’єри. Результатом обговорення має бути скоригований план подальшого професійно-кваліфікаційного просування фахівця.

Ефективність управління трудовою кар’єрою фахівця виражається у зменшенні плинності кадрів серед працівників, які беруть участь у плануванні та розвитку своєї кар’єри; просуванні фахівців по горизонталі та вертикалі; збільшенні відсотків тих, хто бере участь у плануванні та розвитку своєї кар’єри, серед зарахованих до резерву керівників на важливі посади в організації. Для визначення ефективності управління планування і розвитку кар’єри фахівців в організації можуть проводитися спеціальні соціологічні дослідження.

Планування і розвиток кар’єри фахівця в організації здійснюється на підставі:

розроблення чітких вимог до фахівця як умови його професійно-кваліфікаційного просування (стаж роботи за спеціальністю, на посаді, яку обіймає, рівень професійної підготовки, наявність ученого ступеня чи звання, проходження підвищення кваліфікації чи професійної перепідготовки тощо);

обґрунтування напрямів просування (по горизонталі, вертикалі, комбіноване), у тому числі й типових варіантів;

додержання принципів планомірності і послідовності в професійно-кваліфікаційному просуванні;

інформованості фахівців та їх активної участі у вирішенні питань планування власної трудової кар’єри;

об’єктивної оцінки результатів трудової діяльності фахівців, визначення відповідності їхніх професійних, ділових і особистих якостей посаді, яку вони обіймають, виділення перспективних працівників і включення їх до резерву керівників. Зазначена робота має здійснюватися за результатами виробничої адаптації молодих фахівців, періодичних і поточних атестацій працівників як складової управління розвитком персоналу.

А. Я. Кібанов виділяє п’ять таких етапів системи службово-професійного просування лінійних керівників в організації: робота зі студентами старших курсів вузів; робота з молодими спеціалістами; робота з лінійними керівниками нижньої ланки управління; робота з лінійними керівниками середньої ланки управління; робота з лінійними керівниками вищої ланки управління [16].

Планування трудової кар’єри керівників в організації починається з навчання фахівців у системі підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів. Розрізняють підготовку нових керівників і підвищення кваліфікації наявних керівників. Навчання нових керівників відбувається завдяки одержанню фахівцями нових знань, умінь і навичок з професії керівника.

Водночас підвищення кваліфікації керівників середнього і вищого рівнів управління здійснюється з метою розширення і поглиблення знань, умінь і навичок керівників до такого ступеня, що відповідає сучасним вимогам ринкової економіки. Тому у формуванні керівників виділяють такі етапи (рис. 12.3).

Базовий етап найбільш тривалий і здійснюється після закінчення фахівцем вищого навчального закладу. На цьому етапі відбираються фахівці, які мають схильність і здібності до керівної роботи, після чого здійснюється їх професійне навчання. На практиці базову підготовку інколи зводять лише до навчання рядових фахівців для призначення на керівну посаду та недооцінюють загальну здатність до управлінської діяльності. Це частково відбувається через відсутність в організаціях сильних служб управління персоналом.

Базову підготовку керівників не можна розглядати як форму підвищення кваліфікації. Тут мова йде про перепідготовку фахівця, оскільки він у процесі навчання оволодіває новими знаннями, вміннями та навичками з керівництва колективом, про які він раніше не мав достатніх уявлень. Ситуація докорінним чином змінюється під час посадової підготовки керівників.

Посадовий етап характеризується навчанням керівників, оволодінням ними знаннями, необхідними для того, щоб обі-
ймати вищу посаду. При цьому вони не стільки опановують нові знання, вміння і навички, скільки підвищують рівень кваліфі­кації. Разом з тим на даному етапі не слід нехтувати профорієнтаційними аспектами формування керівників. Наприклад, деякі фахівці, які раніше успішно справлялися з обов’язками майстра, виявляються поганими керівниками цеху. Це пов’я­зано з тим, що на вищому рівні управління особливого значення набуває здатність до творчості, ініціативності і рішучості. Якщо для лінійного керівника більш значущими є організаторські здібності, то для функціонального — здібності у певній сфері професійної діяльності. Посадову підготовку керівників можна певною мірою вважати формою підвищення кваліфікації. Ще більшою мірою зазначене стосується цільового етапу формування керівника.

Цільовий етап є підсумковим у підготовці керівників. При цьому ставиться мета привести у відповідність рівень знань, умінь і навичок керівників до постійно змінюваних умов ринкової економіки, сучасного виробництва. Однак розглянуті етапи формування трудової кар’єри керівників у ряді випадків недооцінюються в організаціях. Часто практикується призначення на керівні посади рядових фахівців без урахування наявності в них необхідних якостей, особливо здібностей до адміністративної ро­боти, без проходження ними належної професійної підготовки. За таких обставин великого значення набуває робота з формування резерву керівників.