12.4. Формування резерву керівників

Призначення керівника організації чи структурного підрозділу, просування фахівця на керівну посаду мають здійснюватися не спонтанно у зв’язку з несподіваною вакансією, що з’явилася в компанії, а планомірно, на основі плавного заміщення звільненої посади керівника. Якщо в компанії звільняється місце президента і вона повинна запросити на це місце спеціаліста зі сторони, останньому треба від трьох до шести місяців, щоб ознайомитися зі справами організації, від одного до трьох років, щоб стати визнаним «своїм» і від двох до п’яти років, щоб увібрати культуру компанії. У працівників, які раніше працювали в компанії, такі проблеми не виникають [17].

Під резервом керівників розуміється група працівників, яка відібрана для висування на керівні посади за результатами оцінювання їх професійних знань, умінь і навичок [11]. Ос-
новні завдання формування кадрового резерву полягають у
такому:

виявлення серед працівників організації осіб, що мають потенціал для призначення на керівну посаду;

підготовка осіб, які зараховані до резерву керівників, для керівних посад;

забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників з числа компетентних і здатних до управлінської роботи працівників;

створення належних умов для наступності та сталості управління організацією та її підрозділами.

Підготовка резерву керівників є досить складним процесом, що потребує постійної уваги з боку першого керівника організації, служби управління персоналом на всіх етапах формування резерву. Етапи формування резерву керівників відображені на рис. 12.4.

Для визначення додаткової потреби в керівниках у розрізі структурних підрозділів організації і посад служба управління персоналом разом з першим керівником має детально проаналізувати стан використання керівників з урахуванням віку, перспектив професійно-кваліфікаційного просування, особистих інтере­сів, стану здоров’я кожного з керівників і на цій основі визначити можливі терміни вивільнення кожного з них.

Визначення додаткової потреби в керівниках слід здійснювати на підставі балансового розрахунку додаткової потреби організації у фахівцях та джерел її забезпечення. При цьому повинні враховуватися очікувані зміни в схемі управління, введення нових посад керівників відповідно до стратегії розвитку організації, динаміка зовнішнього середовища, зміни у фірмах-конкурентах.

Обґрунтування вимог до кандидатів на кожну керівну посаду організації має велике значення в процесі формування резерву керівників. Без чіткого уявлення про те, якими якостями (ступінь професійної придатності) мають володіти майбутні керівники, організація не зможе на належному рівні здійснити попередній набір кандидатів до резерву, вивчити та оцінити претендентів.
З метою вивчення й оцінювання претендентів доцільно використовувати кваліфікаційні карти, портрети ідеальних керівників, професіограми і психограми.

Вони повинні містити вимоги до організаторських здібностей та інших особистих якостей, знань, умінь і навичок, які необхідні працівнику для ефективної роботи на посаді керівника. Разом з тим побудова ідеальних моделей сильних керівників ще не дала відчутних результатів. Трапляються випадки, коли працівники з «гарним» набором якостей керують посередньо, і, навпаки, сильні керівники мають «поганий» чи «посередній» набір якостей [8]. Тому прогноз професійної придатності керівника пропонують здійснювати через виявлення ефективного індивідуального стилю керівництва. Для прогнозування успішної управлінської діяльності оцінка загальної здатності до професії керівника більш важлива, ніж аналогічна оцінка якостей і окремих здібностей керівника.

Робота з попереднього набору кандидатів до резерву керівників може проводитися під час:

навчання студентів на старших курсах вищих навчальних закладів;

річного стажування і виробничої адаптації молодих фахівців в організації протягом трьох років після закінчення вищого на-
вчального закладу;

роботи працівника як керівника нижчого рівня управління (майстра, начальника дільниці) з метою висунення його в резерв на посади лінійних чи функціональних керівників середнього рівня управління;

роботи працівника як керівника середнього рівня управління організацією з метою висунення його в резерв на посади керівників вищого рівня управління.

Для попереднього набору кандидатів до резерву керівників в організації можуть бути використані такі джерела інформації:

матеріали підсумків виробничої адаптації молодого фахівця після трьох років його роботи в організації;

підсумки періодичних, поточних і неперіодичних атестацій персоналу;

результати виробничої діяльності структурного підрозділу, яким керує кандидат на висунення в резерв керівників середнього чи вищого рівня управління;

матеріали особистої справи кандидата;

дані про освіту; рівень професійної підготовки і кваліфікації кандидата до резерву керівників;

результати підвищення рівня кваліфікації або професійної перепідготовки кандидата;

відгуки про кандидатів до резерву їхніх безпосередніх керівників, підлеглих, колег по роботі, керівників суміжних структурних підрозділів і працівників служби управління персоналом тощо.

Формування резерву керівників, вивчення й оцінка претендентів повинні здійснюватися на підставі використання прогностичних і практичних методів оцінювання персоналу. Серед прогностичних методів особливе місце посідають різні анкети, тести й апаратурні методики, що визначають загальну та окремі здібності кандидата в резерв до управлінської діяльності. Здійснення практичними психологами чи профконсультантами професійного відбору серед кандидатів до резерву керівників дає змогу зробити обґрунтований висновок про відповідність особливостей кандидата вимогам майбутньої посади.

Недооцінка в організації профвідбору приводить до того, що на керівні посади інколи призначають осіб, психофізіологічні та соціально-психологічні особливості яких не відповідають вимогам, що висуваються до адміністраторів. Трапляються випадки, коли молодий фахівець, який не має здібностей до управлінської діяльності, змінив практика на посаді керівника структурного під­розділу, не зумів спрямувати зусилля довіреного йому трудового колективу, не виконує плани виробництва продукції чи надання послуг, не може усунути конфліктні ситуації тощо. Від такого керівника рано чи пізно звільнюються.

Водночас підбір на посаду керівника фахівця, який має необхідні здібності до управлінської діяльності, дає можливість у багатьох випадках перетворити відстаюче підприємство на передове. Причому такі зміни досягаються не внаслідок надмірних власних трудових зусиль, а завдяки раціональній організації виробництва.

Однак, використовуючи різні методи психологічного тестування, особливо тести для оцінки здібностей кандидата до резерву керівників, слід ураховувати їх недосконалість. На підставі одного чи двох тестів не можна зробити обґрунтований висновок про придатність фахівця до управлінської праці. Для визначення профпридатності необхідна «батарея тестів», що дає змогу оцінити ряд якостей або окремі здібності кандидата. Виходячи з цього психологічні оцінки мають доповнювати експертні оцінки, бажаний збіг їх результатів. Тести мають коригувати оцінювання якостей і здібностей, одержаних за допомогою практичних методів оцінювання особистості кандидата до резерву керівників.

До практичних методів оцінювання особистості кандидата у резерв керівників відносять: вивчення життєвого шляху і трудової діяльності претендента, його особової справи, проведення співбесід за спеціальними програмами, знайомство з його оточенням, перевірка кандидата через введення його в конкретні управлінські ситуації, експертні оцінки тощо.

Сутність методу експертної оцінки полягає в тому, що експерти з числа вищих керівників організації і фахівців служби управління персоналом оцінюють кожного кандидата в резерв. При цьому важливо, щоб оцінювання здійснювалося на підставі результатів застосування прогностичних і практичних методів оцінювання кандидатів. Це дає змогу знизити ступінь суб’єкти­візму оцінок експертів під час визначення кандидатів до резерву керівників.

Відбір і затвердження кандидатів до резерву керівників проводиться вищими керівниками організації за участі працівників служби управління персоналом в умовах конфіденційності. У деяких компаніях працівникам повідомляють про їх зарахування до резерву керівників, інші тримають зазначену інформацію в секреті. Перевагою першого підходу щодо формування резерву керівників є посилення мотивації резервіста та можливість організувати його цілеспрямовану підготовку до управлінської діяльності.

Положенням про формування кадрового резерву для державної служби передбачено, що зарахування працівника до кадрового резерву проводиться за його згодою. Про прийняття рішення повідомляється керівництво за місцем роботи зарахованого працівника [3]. Аналогічна процедура встановлена Типовим порядком формування кадрового резерву в органах місцевого самоврядування [4].

Певною перевагою другого підходу щодо формування кадрового резерву керівників є зменшення ймовірності потенційних конфліктів між керівником та його наступником і зайвого ажіотажу біля процесу формування резерву. Але суттєвим недоліком цього підходу є відсутність можливості організувати цілеспрямовану підготовку резервістів. Тому його застосування не доцільне не тільки в органах виконавчої влади, а й на недержавних підприємствах.

Поліпшенню взаємовідносин між резервістом і його керівником сприяє формування резерву керівників не для конкретної посади, а для посадового рівня. На великому підприємстві, наприклад, можна організувати групове навчання керівників нижнього рівня управління на посади керівників середнього рівня управління, що дає змогу розширити ротацію кадрів, підвищити мобільність і якість заміщення вакантних керівних посад, готувати своєчасно резерв для нововведених структурних підрозділів.

Положенням про формування кадрового резерву для державної служби передбачено, що кадровий резерв формується з:

керівників і фахівців організацій;

працівників органів виконавчої влади й органів місцевого самоврядування;

державних службовців, які підвищили кваліфікацію, про-
йшли стажування або за результатами атестації рекомендовані для роботи на вищих посадах;

осіб, рекомендованих конкурсними комісіями до зарахування до кадрового резерву;

випускників вищих навчальних закладів, у тому числі тих, кого зараховано на навчання за освітньо-професійними програмами підготовки магістрів державного управління.

На кожну посаду державного службовця кадровий резерв формується з такого розрахунку: на посаду керівника — не менше двох осіб. Фірми й акціонерні товариства вирішують це питання на власний розсуд, виходячи зі своїх фінансових можливостей. Для підвищення ефективності роботи щодо формування резерву керівників на недержавних підприємствах Міністерству праці та соціальної політики України слід розробити методичні рекомендації щодо формування кадрового резерву для недержавних підприємств. До кадрового резерву низового і середнього рівнів управління доцільно зараховувати осіб, не старших 35-ти років.

Зарахування до резерву керівників затверджується наказом чи розпорядженням керівника. Після затвердження персонального складу резерву складають індивідуальні плани розвитку кожного окремого резервіста, на підставі яких здійснюється подальша робота з резервом керівників.

Служба управління персоналом організації проводить контроль за підготовкою резерву на керівну посаду. За його результатами склад резерву переглядається наприкінці року. З певних причин, зокрема, у зв’язку зі звільненням з роботи, за станом здоров’я, через недостатню роботу з підвищення рівня кваліфікації або професійної перепідготовки окремі резервісти можуть бути виключені зі складу резерву керівників. Термін перебування працівника в резерві на один і той самий посадовий рівень, як правило, не повинен перевищувати п’яти років.

Визначення ступеня підготовленості резервіста до призначення на керівну посаду здійснюється з урахуванням стану професійної підготовки працівника до управлінської діяльності, реалізації індивідуального плану розвитку, результатів останньої атес­тації, авторитету в трудовому колективі, рівня професійної зрілості. Після призначення працівника на керівну посаду розпочинається його виробнича адаптація на новій посаді, під час якої оцінюється ефективність формування резерву.

Призначення керівника організації чи структурного підрозділу, просування фахівця на керівну посаду мають здійснюватися не спонтанно у зв’язку з несподіваною вакансією, що з’явилася в компанії, а планомірно, на основі плавного заміщення звільненої посади керівника. Якщо в компанії звільняється місце президента і вона повинна запросити на це місце спеціаліста зі сторони, останньому треба від трьох до шести місяців, щоб ознайомитися зі справами організації, від одного до трьох років, щоб стати визнаним «своїм» і від двох до п’яти років, щоб увібрати культуру компанії. У працівників, які раніше працювали в компанії, такі проблеми не виникають [17].

Під резервом керівників розуміється група працівників, яка відібрана для висування на керівні посади за результатами оцінювання їх професійних знань, умінь і навичок [11]. Ос-
новні завдання формування кадрового резерву полягають у
такому:

виявлення серед працівників організації осіб, що мають потенціал для призначення на керівну посаду;

підготовка осіб, які зараховані до резерву керівників, для керівних посад;

забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників з числа компетентних і здатних до управлінської роботи працівників;

створення належних умов для наступності та сталості управління організацією та її підрозділами.

Підготовка резерву керівників є досить складним процесом, що потребує постійної уваги з боку першого керівника організації, служби управління персоналом на всіх етапах формування резерву. Етапи формування резерву керівників відображені на рис. 12.4.

Для визначення додаткової потреби в керівниках у розрізі структурних підрозділів організації і посад служба управління персоналом разом з першим керівником має детально проаналізувати стан використання керівників з урахуванням віку, перспектив професійно-кваліфікаційного просування, особистих інтере­сів, стану здоров’я кожного з керівників і на цій основі визначити можливі терміни вивільнення кожного з них.

Визначення додаткової потреби в керівниках слід здійснювати на підставі балансового розрахунку додаткової потреби організації у фахівцях та джерел її забезпечення. При цьому повинні враховуватися очікувані зміни в схемі управління, введення нових посад керівників відповідно до стратегії розвитку організації, динаміка зовнішнього середовища, зміни у фірмах-конкурентах.

Обґрунтування вимог до кандидатів на кожну керівну посаду організації має велике значення в процесі формування резерву керівників. Без чіткого уявлення про те, якими якостями (ступінь професійної придатності) мають володіти майбутні керівники, організація не зможе на належному рівні здійснити попередній набір кандидатів до резерву, вивчити та оцінити претендентів.
З метою вивчення й оцінювання претендентів доцільно використовувати кваліфікаційні карти, портрети ідеальних керівників, професіограми і психограми.

Вони повинні містити вимоги до організаторських здібностей та інших особистих якостей, знань, умінь і навичок, які необхідні працівнику для ефективної роботи на посаді керівника. Разом з тим побудова ідеальних моделей сильних керівників ще не дала відчутних результатів. Трапляються випадки, коли працівники з «гарним» набором якостей керують посередньо, і, навпаки, сильні керівники мають «поганий» чи «посередній» набір якостей [8]. Тому прогноз професійної придатності керівника пропонують здійснювати через виявлення ефективного індивідуального стилю керівництва. Для прогнозування успішної управлінської діяльності оцінка загальної здатності до професії керівника більш важлива, ніж аналогічна оцінка якостей і окремих здібностей керівника.

Робота з попереднього набору кандидатів до резерву керівників може проводитися під час:

навчання студентів на старших курсах вищих навчальних закладів;

річного стажування і виробничої адаптації молодих фахівців в організації протягом трьох років після закінчення вищого на-
вчального закладу;

роботи працівника як керівника нижчого рівня управління (майстра, начальника дільниці) з метою висунення його в резерв на посади лінійних чи функціональних керівників середнього рівня управління;

роботи працівника як керівника середнього рівня управління організацією з метою висунення його в резерв на посади керівників вищого рівня управління.

Для попереднього набору кандидатів до резерву керівників в організації можуть бути використані такі джерела інформації:

матеріали підсумків виробничої адаптації молодого фахівця після трьох років його роботи в організації;

підсумки періодичних, поточних і неперіодичних атестацій персоналу;

результати виробничої діяльності структурного підрозділу, яким керує кандидат на висунення в резерв керівників середнього чи вищого рівня управління;

матеріали особистої справи кандидата;

дані про освіту; рівень професійної підготовки і кваліфікації кандидата до резерву керівників;

результати підвищення рівня кваліфікації або професійної перепідготовки кандидата;

відгуки про кандидатів до резерву їхніх безпосередніх керівників, підлеглих, колег по роботі, керівників суміжних структурних підрозділів і працівників служби управління персоналом тощо.

Формування резерву керівників, вивчення й оцінка претендентів повинні здійснюватися на підставі використання прогностичних і практичних методів оцінювання персоналу. Серед прогностичних методів особливе місце посідають різні анкети, тести й апаратурні методики, що визначають загальну та окремі здібності кандидата в резерв до управлінської діяльності. Здійснення практичними психологами чи профконсультантами професійного відбору серед кандидатів до резерву керівників дає змогу зробити обґрунтований висновок про відповідність особливостей кандидата вимогам майбутньої посади.

Недооцінка в організації профвідбору приводить до того, що на керівні посади інколи призначають осіб, психофізіологічні та соціально-психологічні особливості яких не відповідають вимогам, що висуваються до адміністраторів. Трапляються випадки, коли молодий фахівець, який не має здібностей до управлінської діяльності, змінив практика на посаді керівника структурного під­розділу, не зумів спрямувати зусилля довіреного йому трудового колективу, не виконує плани виробництва продукції чи надання послуг, не може усунути конфліктні ситуації тощо. Від такого керівника рано чи пізно звільнюються.

Водночас підбір на посаду керівника фахівця, який має необхідні здібності до управлінської діяльності, дає можливість у багатьох випадках перетворити відстаюче підприємство на передове. Причому такі зміни досягаються не внаслідок надмірних власних трудових зусиль, а завдяки раціональній організації виробництва.

Однак, використовуючи різні методи психологічного тестування, особливо тести для оцінки здібностей кандидата до резерву керівників, слід ураховувати їх недосконалість. На підставі одного чи двох тестів не можна зробити обґрунтований висновок про придатність фахівця до управлінської праці. Для визначення профпридатності необхідна «батарея тестів», що дає змогу оцінити ряд якостей або окремі здібності кандидата. Виходячи з цього психологічні оцінки мають доповнювати експертні оцінки, бажаний збіг їх результатів. Тести мають коригувати оцінювання якостей і здібностей, одержаних за допомогою практичних методів оцінювання особистості кандидата до резерву керівників.

До практичних методів оцінювання особистості кандидата у резерв керівників відносять: вивчення життєвого шляху і трудової діяльності претендента, його особової справи, проведення співбесід за спеціальними програмами, знайомство з його оточенням, перевірка кандидата через введення його в конкретні управлінські ситуації, експертні оцінки тощо.

Сутність методу експертної оцінки полягає в тому, що експерти з числа вищих керівників організації і фахівців служби управління персоналом оцінюють кожного кандидата в резерв. При цьому важливо, щоб оцінювання здійснювалося на підставі результатів застосування прогностичних і практичних методів оцінювання кандидатів. Це дає змогу знизити ступінь суб’єкти­візму оцінок експертів під час визначення кандидатів до резерву керівників.

Відбір і затвердження кандидатів до резерву керівників проводиться вищими керівниками організації за участі працівників служби управління персоналом в умовах конфіденційності. У деяких компаніях працівникам повідомляють про їх зарахування до резерву керівників, інші тримають зазначену інформацію в секреті. Перевагою першого підходу щодо формування резерву керівників є посилення мотивації резервіста та можливість організувати його цілеспрямовану підготовку до управлінської діяльності.

Положенням про формування кадрового резерву для державної служби передбачено, що зарахування працівника до кадрового резерву проводиться за його згодою. Про прийняття рішення повідомляється керівництво за місцем роботи зарахованого працівника [3]. Аналогічна процедура встановлена Типовим порядком формування кадрового резерву в органах місцевого самоврядування [4].

Певною перевагою другого підходу щодо формування кадрового резерву керівників є зменшення ймовірності потенційних конфліктів між керівником та його наступником і зайвого ажіотажу біля процесу формування резерву. Але суттєвим недоліком цього підходу є відсутність можливості організувати цілеспрямовану підготовку резервістів. Тому його застосування не доцільне не тільки в органах виконавчої влади, а й на недержавних підприємствах.

Поліпшенню взаємовідносин між резервістом і його керівником сприяє формування резерву керівників не для конкретної посади, а для посадового рівня. На великому підприємстві, наприклад, можна організувати групове навчання керівників нижнього рівня управління на посади керівників середнього рівня управління, що дає змогу розширити ротацію кадрів, підвищити мобільність і якість заміщення вакантних керівних посад, готувати своєчасно резерв для нововведених структурних підрозділів.

Положенням про формування кадрового резерву для державної служби передбачено, що кадровий резерв формується з:

керівників і фахівців організацій;

працівників органів виконавчої влади й органів місцевого самоврядування;

державних службовців, які підвищили кваліфікацію, про-
йшли стажування або за результатами атестації рекомендовані для роботи на вищих посадах;

осіб, рекомендованих конкурсними комісіями до зарахування до кадрового резерву;

випускників вищих навчальних закладів, у тому числі тих, кого зараховано на навчання за освітньо-професійними програмами підготовки магістрів державного управління.

На кожну посаду державного службовця кадровий резерв формується з такого розрахунку: на посаду керівника — не менше двох осіб. Фірми й акціонерні товариства вирішують це питання на власний розсуд, виходячи зі своїх фінансових можливостей. Для підвищення ефективності роботи щодо формування резерву керівників на недержавних підприємствах Міністерству праці та соціальної політики України слід розробити методичні рекомендації щодо формування кадрового резерву для недержавних підприємств. До кадрового резерву низового і середнього рівнів управління доцільно зараховувати осіб, не старших 35-ти років.

Зарахування до резерву керівників затверджується наказом чи розпорядженням керівника. Після затвердження персонального складу резерву складають індивідуальні плани розвитку кожного окремого резервіста, на підставі яких здійснюється подальша робота з резервом керівників.

Служба управління персоналом організації проводить контроль за підготовкою резерву на керівну посаду. За його результатами склад резерву переглядається наприкінці року. З певних причин, зокрема, у зв’язку зі звільненням з роботи, за станом здоров’я, через недостатню роботу з підвищення рівня кваліфікації або професійної перепідготовки окремі резервісти можуть бути виключені зі складу резерву керівників. Термін перебування працівника в резерві на один і той самий посадовий рівень, як правило, не повинен перевищувати п’яти років.

Визначення ступеня підготовленості резервіста до призначення на керівну посаду здійснюється з урахуванням стану професійної підготовки працівника до управлінської діяльності, реалізації індивідуального плану розвитку, результатів останньої атес­тації, авторитету в трудовому колективі, рівня професійної зрілості. Після призначення працівника на керівну посаду розпочинається його виробнича адаптація на новій посаді, під час якої оцінюється ефективність формування резерву.