2.1.1 Кривая чувствительности к коучингу

Этот несложный инструмент исходит из того, что в зави-симости от опыта работы в должности или в данном проекте (задаче) сотрудник восприимчив к коучингу в разной степени.

1 год

1,5 года

6 мес

Время раооты в компании Рис. 2.1 — Кривая чувствительности к коучингу

Первые шесть месяцев

В   первые   полгода  работы   в  должности   (в   проекте) сотрудник слабо восприимчив к коучингу. Он пока не обладает:

- достаточным уровнем знаний и навыков;

- степенью осознанности, понимания ситуации и последствий своих действий, которые позволили бы ему ответить на коучинг. Он не готов сам находить решения и коррек­тировать свою деятельность.

Потребности в развитии такого сотрудника - создание прочной базы знаний и навыков. Этому сотруднику необхо­димы тренинг и наставничество на рабочем месте. Коучинг необходимо вводить постепенно, двигаясь от базо­вых навыков к более сложным.

Оптимальная частота совместных визитов - два раза в месяц. При этом первые три-четыре месяца это будут визиты с целью наставничества, затем постепенно с целью коучинга.

В данном случае необходимо избежать двух распространен­ных менеджерских ошибок.

1. Переоценка возможностей сотрудника.

Опытный сотрудник с блестящими результатами - такой же новичок, если он сталкивается с новыми навыками в новых условиях или с новым проектом. К примеру, сотрудник, который никогда не организовывал конференцию на 200 чело­век, но показывает отличные результаты на индивидуальных визитах к клиенту, не готов к коучингу по навыку проведения мероприятий. Ему нужен тренинг. Блестящему сотруднику, который получил новую должность, также нужен тренинг.

2. Недооценка возможностей сотрудника.

Новый в компании не значит новый в профессии. Для но-вичка на фирме и в самом деле будет много нового (продук­ция, правила, процедуры, политика, коллеги, территория, клиенты), но чувствительность к навыковому коучингу у него восстановится гораздо быстрее. Это сотрудники с «повышен­ным метаболизмом!». В формуле идеального сотрудника:

(знания + навыки + опыт) х мотивация = идеальный сотрудник (продуктивная работа)

у него есть главное: опыт, мотивация, базовые навыки м знания, которые нужно лишь адаптировать к новой ситуации.

Следующие 3 месяца

Это период очень благоприятен для установления новых взаимоотношений между менеджером и его сотрудником, который из ученика превращается в партнера, готового к равноправной дискуссии. Такой сотрудник сохраняет энтузиазм и мотивацию к учебе, но уже стремится к большей самостоятельности. Менеджер должен потратить время, чтобы установить новые правила игры, стимулировать желание проявить себя, подход «я сам!». Сотрудник очень быстро растет, развивает навыки, поэтому в этот период важно избе­жать следующих ошибок.

1.         Застрять в наставничестве.

Если сотрудник уже умеет что-либо делать, пусть несо­вершенно, но, скажем, на 70-80%, пора переходить к коучингу.

2.         Не придать значение установлению новых взаимоотношений.

Период ученичества очень комфортен для новичка, особенно если менеджер моделирует коммерческие визиты, показывая пример в офисе клиента. Важно не упустить момент для того, чтобы сказать: «Ты молодец. Встал на крыло. Теперь ты можешь сам. Вот такими будут наши новые правила игры».

3.         Переоценить готовность сотрудника к коучингу.

В этот период менеджер, скорее всего, будет проводить on the job trainng по одним навыкам, а коучинг - по другим в течение одного дня совместных визитов. Это очень грамотная практика.

Оптимальная частота совместных визитов - 1 раз в месяц.

Мини-кейс:

В команде у Василия два новых сотрудника. Жанна имеет опыт работы в продажах в другой фирме 3 года. Алексей -новичок в профессии. Василий взял Жанну на работу благо­даря хорошим рекомендациям с предыдущей работы -не придется долго обучать. Но если через полгода Алек­сей продолжает показывать прогресс, быстро и с энтузиаз­мом учится, задает вопросы, работает пусть немного прими­тивно, но правильно, то Жанна объяснения и замечания

Василия воспринимает не очень позитивно, всем своим видом показывая, что и так все знает. Когда Василий предлагает провести визит сам, чтобы показать пример соответствия требованиям, она удивляется, хотя ее навы­ки пока не идеальны. Она же должна это сама видеть и понимать! Василий зарекается брать на работу людей с опытом в другой компании. Правильно говорят: научить легче, чем переучить. В чем ошибка Василия?

Ответ: Василий упустил момент, когда от настав­ничества пора было переходить к коучингу (т.е. пора было отходить от демонстрации и корректировки).

Вокруг года (9-15 месяцев)

Этот период наиболее благоприятен для коучинга.

Сотрудник имеет достаточно знаний, навыков, опыта, чтобы быть восприимчивым к этому инструменту развития, т.е. самому приходить к нужным выводам, находить реше­ния, развиваться. Именно в этот период необходимо обес­печить переход сотрудника от базового уровня навыков до уровня «мастер».

От менеджера требуется отличное владение техниками коучинга и правильное определение областей развития каждого сотрудника.

Оптимальная частота коучинга для таких сотрудников -1-2 раза в месяц.

После 15 месяцев

После 15 месяцев работы в должности восприимчивость к коучингу по основным, базовым профессиональным навыкам начинает быстро падать. Сотрудник чувствует себя уверенно, в некотором роде более уверенно, чем его руководитель, который не работает с его клиентской базой. Уровень основ­ных навыков у него достаточно высок.

Пример:

Валентина работает в компании более года, у нее хорошие результаты, она побеждает в конкурсах на лучшее знание продукции, по праву гордится своим мастерст­вом. Ее годовой бонус - один из лучших в команде. Валентина благодарна менеджеру за то, что он так быстро помог ей овладеть профессией, но теперь она готова к большему. Поэтому она испытывает разочарование, когда менеджер ей предлагает на следующем совместном визите отшлифовать навыки достижения договоренностей с клиен­тов. Разве она не умеет договариваться? За что тогда ей платят бонус? Ей бы обсудить с менеджером подготовку к акции, которую предложил офис для самых крупных клиентов. Она ведь пока в руках не держала таких денег и не знает, с чего начать.

Многим менеджерам первой линии знакома такая ситуация. С коучингом ходить ему вменяют в обязанности, а основные навыки у сотрудника уже развиты.

Как же правильно проводить коучинг «звезд»? Правило здесь одно:

Делегируйте новые проекты и обязанности. Проводите коучинг вокруг новых навыков, которые понадобятся для их исполнения.

В нашем примере навыки продаж - пройденный этап для Валентины. Для нее более актуальны навыки проведения мероприятий для клиентов (планирование, бюджетирование, организация и др.). Ей может понадобиться и тренинг, и наставничество, и коучинг.

Такими продвинутыми навыками могут быть навыки групповых продаж, работы с ключевыми клиентами, управ-ление проектами и др.

Для новых навыков выстраивается своя кривая чувст-вительности к коучингу, что дает сотруднику возможность постоянно чувствовать профессиональный рост.

Оптимальная частота коучинга - один раз в полтора месяца, но понадобится частое общение по телефону.

Мини-кейс:

В команде Василия шесть сотрудников. Три опытных сотрудника со стажем работы более трех лет. Из них две «звезды» с очень хорошими результатами и один сотрудник со средними результатами. А также в команде три новичка, два из них на испытательном сроке, только что вернулись с вводного тренинга, причем один из них имеет опыт работы в аналогичной должности в другой фирме, а один работает около шести месяцев и уже показывает стабильные результаты.

Определите инструмент развития каждого сотрудника:

A)        тренинг;

Б) наставничество;

B)        коучинг основных навыков;

Г) коучинг продвинутых навыков.

2 «звезды» -

1 «стабильный сотрудник с опытом» -1 новый сотрудник без опыта работы -1 новый сотрудник с опытом работы -1 новый сотрудник, который работает в компании шесть месяцев -

Ответ:

2 «звезды» - Г.

1 «стабильный сотрудник с опытом» - В, Г.

1 новый сотрудник без опыта работы - Б.

1 новый сотрудник с опытом работы - Б.

1 новый сотрудник, который работает в компании шесть месяцев - Б, В.

Суммируя все вышесказанное, отметим, что кривая чувст-вительности к коучингу позволяет выработать индивиду-альный подход к коучингу сотрудника, давая возможность в зависимости от срока работы в должности/ в компании подобрать инструмент развития и поставить цели коучинга.

Как и любой инструмент в управлении людьми, кривая чувствительности к коучингу показывает общие тенденции, не стремясь к абсолютной точности. Люди - наука не точная.

Поэтому менеджеру необходимо адаптировать этот ин­струмент к реальной ситуации в команде, определив место каждого сотрудника на кривой в зависимости от его реальных навыков, знаний и опыта, обучаемости, восприимчивости к новой информации, а не только стажа работы. Для этого менеджер должен задать себе несколько вопросов.

Каков реальный уровень знаний, навыков сотрудника?

Каков его опыт работы на аналогичной позиции?

Какова его субъективная оценка своих знаний, навыков?

Насколько он готов к коучингу?

Какие навыки для него актуальны? Развитие каких на­ми ков в наибольшей степени увеличит его эффективность?

Основные выводы

Цель планирования коучинга - составление плана коучинга: - график совместных визитов на определенный период

времени;

- частотность совместных визитов для каждого сотруд­ника;

- цели коучинга на ближайшие совместные визиты для каждого сотрудника.

Кривая чувствительности к коучингу позволяет выработать индивидуальный подход к коучингу сотрудника, давая возможность в зависимости от срока работы и должности/компании подобрать инструмент развития и поставить цели коучинга.

В первые полгода работы в должности (в проекте) сотрудник слабо восприимчив к коучингу. Этому сотруднику необходимы тренинг и наставничество на рабочем месте. Оптимальная частота совместных визитов - два раза в месяц. При этом первые три-четыре месяца это будут визиты с целью наставничества, затем постепенно с целью коучинга.

Следующие 3 месяца - период для выработки привычки к коучингу. Оптимальная частота совместных шиитов - 1 раз в месяц.

Вокруг года (9-15 месяцев) - период, наиболее бла-гоприятный для коучинга.

Именно в этот период необходимо обеспечить переход сотрудника от базового уровня навыков до уровня «мастер». Оптимальная частота коучинга для таких сотрудников -1-2 раза в месяц.

После 15 месяцев работы в должности восприимчивость к коучингу по основным профессиональным навыкам начинает падать. Необходимо переходить к коучингу более продвинутых навыков. Оптимальная частота коучинга - один раз в полтора месяца, но понадобится частое общение по телефону.

Задача менеджера определить место каждого сотруд­ника на кривой восприимчивости к коучингу в зависи­мости от его реальных навыков, знаний и опыта, обучае­мости, восприимчивости к новой информации, а не толь­ко стажа работы.

Вопросы для самопроверки

(отметьте один или несколько правильных ответов)

1.         Кривая чувствительности коучинга нужна для:

A.        Определения цели коучинга.

Б. Определения бонуса сотрудника.

B.        Определения времени на коучинг.
Г. Определения инструмента развития.

2.         План коучинга включает:

A.        Цели коучинга.
Б. Планы продаж.

B.        Частоту совместных визитов.
Г. График совместных визитов.
Д. Отчет о совместных визитах.

3.         Наиболее благоприятный период для коучинга - это:

A.        Первые шесть месяцев.
Б. Следующие три месяца.

B.        Вокруг года.

Г. После пятнадцати месяцев.

4.         Наиболее неблагоприятный период для коучинга - это:

А. Первые шесть месяцев. Б. Следующие три месяца. В. Вокруг года. Г. После пятнадцати месяцев.

5.         Коучинг проводится реже:

А. Первые шесть месяцев. Б. Следующие три месяца. В. Вокруг года. Г. После пятнадцати месяцев.

Ответы: 1: А, В, Г; 2: А, В, Г; 3: В; 4: А; 5: Г.

Этот несложный инструмент исходит из того, что в зави-симости от опыта работы в должности или в данном проекте (задаче) сотрудник восприимчив к коучингу в разной степени.

1 год

1,5 года

6 мес

Время раооты в компании Рис. 2.1 — Кривая чувствительности к коучингу

Первые шесть месяцев

В   первые   полгода  работы   в  должности   (в   проекте) сотрудник слабо восприимчив к коучингу. Он пока не обладает:

- достаточным уровнем знаний и навыков;

- степенью осознанности, понимания ситуации и последствий своих действий, которые позволили бы ему ответить на коучинг. Он не готов сам находить решения и коррек­тировать свою деятельность.

Потребности в развитии такого сотрудника - создание прочной базы знаний и навыков. Этому сотруднику необхо­димы тренинг и наставничество на рабочем месте. Коучинг необходимо вводить постепенно, двигаясь от базо­вых навыков к более сложным.

Оптимальная частота совместных визитов - два раза в месяц. При этом первые три-четыре месяца это будут визиты с целью наставничества, затем постепенно с целью коучинга.

В данном случае необходимо избежать двух распространен­ных менеджерских ошибок.

1. Переоценка возможностей сотрудника.

Опытный сотрудник с блестящими результатами - такой же новичок, если он сталкивается с новыми навыками в новых условиях или с новым проектом. К примеру, сотрудник, который никогда не организовывал конференцию на 200 чело­век, но показывает отличные результаты на индивидуальных визитах к клиенту, не готов к коучингу по навыку проведения мероприятий. Ему нужен тренинг. Блестящему сотруднику, который получил новую должность, также нужен тренинг.

2. Недооценка возможностей сотрудника.

Новый в компании не значит новый в профессии. Для но-вичка на фирме и в самом деле будет много нового (продук­ция, правила, процедуры, политика, коллеги, территория, клиенты), но чувствительность к навыковому коучингу у него восстановится гораздо быстрее. Это сотрудники с «повышен­ным метаболизмом!». В формуле идеального сотрудника:

(знания + навыки + опыт) х мотивация = идеальный сотрудник (продуктивная работа)

у него есть главное: опыт, мотивация, базовые навыки м знания, которые нужно лишь адаптировать к новой ситуации.

Следующие 3 месяца

Это период очень благоприятен для установления новых взаимоотношений между менеджером и его сотрудником, который из ученика превращается в партнера, готового к равноправной дискуссии. Такой сотрудник сохраняет энтузиазм и мотивацию к учебе, но уже стремится к большей самостоятельности. Менеджер должен потратить время, чтобы установить новые правила игры, стимулировать желание проявить себя, подход «я сам!». Сотрудник очень быстро растет, развивает навыки, поэтому в этот период важно избе­жать следующих ошибок.

1.         Застрять в наставничестве.

Если сотрудник уже умеет что-либо делать, пусть несо­вершенно, но, скажем, на 70-80%, пора переходить к коучингу.

2.         Не придать значение установлению новых взаимоотношений.

Период ученичества очень комфортен для новичка, особенно если менеджер моделирует коммерческие визиты, показывая пример в офисе клиента. Важно не упустить момент для того, чтобы сказать: «Ты молодец. Встал на крыло. Теперь ты можешь сам. Вот такими будут наши новые правила игры».

3.         Переоценить готовность сотрудника к коучингу.

В этот период менеджер, скорее всего, будет проводить on the job trainng по одним навыкам, а коучинг - по другим в течение одного дня совместных визитов. Это очень грамотная практика.

Оптимальная частота совместных визитов - 1 раз в месяц.

Мини-кейс:

В команде у Василия два новых сотрудника. Жанна имеет опыт работы в продажах в другой фирме 3 года. Алексей -новичок в профессии. Василий взял Жанну на работу благо­даря хорошим рекомендациям с предыдущей работы -не придется долго обучать. Но если через полгода Алек­сей продолжает показывать прогресс, быстро и с энтузиаз­мом учится, задает вопросы, работает пусть немного прими­тивно, но правильно, то Жанна объяснения и замечания

Василия воспринимает не очень позитивно, всем своим видом показывая, что и так все знает. Когда Василий предлагает провести визит сам, чтобы показать пример соответствия требованиям, она удивляется, хотя ее навы­ки пока не идеальны. Она же должна это сама видеть и понимать! Василий зарекается брать на работу людей с опытом в другой компании. Правильно говорят: научить легче, чем переучить. В чем ошибка Василия?

Ответ: Василий упустил момент, когда от настав­ничества пора было переходить к коучингу (т.е. пора было отходить от демонстрации и корректировки).

Вокруг года (9-15 месяцев)

Этот период наиболее благоприятен для коучинга.

Сотрудник имеет достаточно знаний, навыков, опыта, чтобы быть восприимчивым к этому инструменту развития, т.е. самому приходить к нужным выводам, находить реше­ния, развиваться. Именно в этот период необходимо обес­печить переход сотрудника от базового уровня навыков до уровня «мастер».

От менеджера требуется отличное владение техниками коучинга и правильное определение областей развития каждого сотрудника.

Оптимальная частота коучинга для таких сотрудников -1-2 раза в месяц.

После 15 месяцев

После 15 месяцев работы в должности восприимчивость к коучингу по основным, базовым профессиональным навыкам начинает быстро падать. Сотрудник чувствует себя уверенно, в некотором роде более уверенно, чем его руководитель, который не работает с его клиентской базой. Уровень основ­ных навыков у него достаточно высок.

Пример:

Валентина работает в компании более года, у нее хорошие результаты, она побеждает в конкурсах на лучшее знание продукции, по праву гордится своим мастерст­вом. Ее годовой бонус - один из лучших в команде. Валентина благодарна менеджеру за то, что он так быстро помог ей овладеть профессией, но теперь она готова к большему. Поэтому она испытывает разочарование, когда менеджер ей предлагает на следующем совместном визите отшлифовать навыки достижения договоренностей с клиен­тов. Разве она не умеет договариваться? За что тогда ей платят бонус? Ей бы обсудить с менеджером подготовку к акции, которую предложил офис для самых крупных клиентов. Она ведь пока в руках не держала таких денег и не знает, с чего начать.

Многим менеджерам первой линии знакома такая ситуация. С коучингом ходить ему вменяют в обязанности, а основные навыки у сотрудника уже развиты.

Как же правильно проводить коучинг «звезд»? Правило здесь одно:

Делегируйте новые проекты и обязанности. Проводите коучинг вокруг новых навыков, которые понадобятся для их исполнения.

В нашем примере навыки продаж - пройденный этап для Валентины. Для нее более актуальны навыки проведения мероприятий для клиентов (планирование, бюджетирование, организация и др.). Ей может понадобиться и тренинг, и наставничество, и коучинг.

Такими продвинутыми навыками могут быть навыки групповых продаж, работы с ключевыми клиентами, управ-ление проектами и др.

Для новых навыков выстраивается своя кривая чувст-вительности к коучингу, что дает сотруднику возможность постоянно чувствовать профессиональный рост.

Оптимальная частота коучинга - один раз в полтора месяца, но понадобится частое общение по телефону.

Мини-кейс:

В команде Василия шесть сотрудников. Три опытных сотрудника со стажем работы более трех лет. Из них две «звезды» с очень хорошими результатами и один сотрудник со средними результатами. А также в команде три новичка, два из них на испытательном сроке, только что вернулись с вводного тренинга, причем один из них имеет опыт работы в аналогичной должности в другой фирме, а один работает около шести месяцев и уже показывает стабильные результаты.

Определите инструмент развития каждого сотрудника:

A)        тренинг;

Б) наставничество;

B)        коучинг основных навыков;

Г) коучинг продвинутых навыков.

2 «звезды» -

1 «стабильный сотрудник с опытом» -1 новый сотрудник без опыта работы -1 новый сотрудник с опытом работы -1 новый сотрудник, который работает в компании шесть месяцев -

Ответ:

2 «звезды» - Г.

1 «стабильный сотрудник с опытом» - В, Г.

1 новый сотрудник без опыта работы - Б.

1 новый сотрудник с опытом работы - Б.

1 новый сотрудник, который работает в компании шесть месяцев - Б, В.

Суммируя все вышесказанное, отметим, что кривая чувст-вительности к коучингу позволяет выработать индивиду-альный подход к коучингу сотрудника, давая возможность в зависимости от срока работы в должности/ в компании подобрать инструмент развития и поставить цели коучинга.

Как и любой инструмент в управлении людьми, кривая чувствительности к коучингу показывает общие тенденции, не стремясь к абсолютной точности. Люди - наука не точная.

Поэтому менеджеру необходимо адаптировать этот ин­струмент к реальной ситуации в команде, определив место каждого сотрудника на кривой в зависимости от его реальных навыков, знаний и опыта, обучаемости, восприимчивости к новой информации, а не только стажа работы. Для этого менеджер должен задать себе несколько вопросов.

Каков реальный уровень знаний, навыков сотрудника?

Каков его опыт работы на аналогичной позиции?

Какова его субъективная оценка своих знаний, навыков?

Насколько он готов к коучингу?

Какие навыки для него актуальны? Развитие каких на­ми ков в наибольшей степени увеличит его эффективность?

Основные выводы

Цель планирования коучинга - составление плана коучинга: - график совместных визитов на определенный период

времени;

- частотность совместных визитов для каждого сотруд­ника;

- цели коучинга на ближайшие совместные визиты для каждого сотрудника.

Кривая чувствительности к коучингу позволяет выработать индивидуальный подход к коучингу сотрудника, давая возможность в зависимости от срока работы и должности/компании подобрать инструмент развития и поставить цели коучинга.

В первые полгода работы в должности (в проекте) сотрудник слабо восприимчив к коучингу. Этому сотруднику необходимы тренинг и наставничество на рабочем месте. Оптимальная частота совместных визитов - два раза в месяц. При этом первые три-четыре месяца это будут визиты с целью наставничества, затем постепенно с целью коучинга.

Следующие 3 месяца - период для выработки привычки к коучингу. Оптимальная частота совместных шиитов - 1 раз в месяц.

Вокруг года (9-15 месяцев) - период, наиболее бла-гоприятный для коучинга.

Именно в этот период необходимо обеспечить переход сотрудника от базового уровня навыков до уровня «мастер». Оптимальная частота коучинга для таких сотрудников -1-2 раза в месяц.

После 15 месяцев работы в должности восприимчивость к коучингу по основным профессиональным навыкам начинает падать. Необходимо переходить к коучингу более продвинутых навыков. Оптимальная частота коучинга - один раз в полтора месяца, но понадобится частое общение по телефону.

Задача менеджера определить место каждого сотруд­ника на кривой восприимчивости к коучингу в зависи­мости от его реальных навыков, знаний и опыта, обучае­мости, восприимчивости к новой информации, а не толь­ко стажа работы.

Вопросы для самопроверки

(отметьте один или несколько правильных ответов)

1.         Кривая чувствительности коучинга нужна для:

A.        Определения цели коучинга.

Б. Определения бонуса сотрудника.

B.        Определения времени на коучинг.
Г. Определения инструмента развития.

2.         План коучинга включает:

A.        Цели коучинга.
Б. Планы продаж.

B.        Частоту совместных визитов.
Г. График совместных визитов.
Д. Отчет о совместных визитах.

3.         Наиболее благоприятный период для коучинга - это:

A.        Первые шесть месяцев.
Б. Следующие три месяца.

B.        Вокруг года.

Г. После пятнадцати месяцев.

4.         Наиболее неблагоприятный период для коучинга - это:

А. Первые шесть месяцев. Б. Следующие три месяца. В. Вокруг года. Г. После пятнадцати месяцев.

5.         Коучинг проводится реже:

А. Первые шесть месяцев. Б. Следующие три месяца. В. Вокруг года. Г. После пятнадцати месяцев.

Ответы: 1: А, В, Г; 2: А, В, Г; 3: В; 4: А; 5: Г.