Глава 5 Коучинг по управлению бизнесом

Управление - это делать дела правильно; лидерство - это делать правильные дела. Питер Друкер, Уоррен Беннис

Перед каждым линейным менеджером встает задача обучения сотрудника основам управления бизнесом на территории. Это может быть создание и управление базами данных клиентов, категоризации клиентов, планирование деятельности, навыки анализа результатов, навыки составления маршрутов и др.

В отличие от навыкового коучинга, который бесконечен (ведь всегда найдется область профессионального роста и раз­вития), коучинг в области управления бизнесом дискретен, т.е. проводится по мере необходимости и используется чаще всего при подведении итогов за определенный период (например, при обсуждении квартальных результатов) или при возникновении явных недочетов.

При планировании коучинга по управлению бизнесом необходимо избегать трех, к сожалению, нередких ошибок менеджера.

1. Увлеченность навыковым коучингом в ущерб коучингу по управлению бизнесом. Если менеджер обнаружи­вает какой-либо недочет, gap в области управления бизнесом, необходимо именно его сделать приоритетом на совместных визитах. И визиты подстроить под этот приоритет.

Коучинг навыков ведения бизнесом (управление территорией, клиентской базой, продажами, ресурса­ми, отчетность и др.) - первый приоритет в коучинге в бизнес-среде.

Например, если сотрудник с неправильной частотой посещает целевых клиентов, необходимо предложить ему запланировать визиты к ним. Можно включить в план дня определенное количество как приоритетных, так и неприоритетных клиентов, чтобы сотрудник на собственном опыте убедился, какие визиты приносят наибольшую пользу. И коучинг должен быть построен вокруг разницы в выполнении цели визита.

2.         Работа вместо или совместно с сотрудником во время коучинга по управлению бизнесом.

Подобную ситуацию можно описать следующим образом.

Менеджер обнаруживает, к примеру, ошибки в базе дан­ных клиентов. Он приглашает сотрудника, и они вместе ана­лизируют базу данных и вносят коррективы. Такой подход неверен. Сотруднику необходимо указать на недочеты, дать задание, дать возможность самостоятельно внести коррективы и затем провести коучинг на основе полученных результатов.

3.         Разбор полетов, критика вместо коучинга по управлению бизнесом.

Если в подразделении отсутствует культура коучинга по управлению бизнесом, тема управления бизнесом выходит на первый план зачастую лишь при получении неудовле­творительных результатов. И беседа соответственно сводится к критике, разбору полетов. Однако нужно иметь в виду, что люди чаще всего совершают ошибки из-за отсутствия навы­ков и/или информации. Прежде чем переходить к критике, порицанию за недочеты или недостаточные результаты, менеджер должен быть уверен, что исчерпан ресурс коучинга. Подведение итогов, оценочные, бонусные интервью - это скорее ситуация коучинга по постановке цели, по составлению плана действий, нежели ситуация чистого предоставления обратной связи, тем более негативной.

В дальнейшем мы будем рассматривать коучинг общей ситуации управления бизнесом на территории, оставив за рамками этой работы коучинг отдельных навыков (база данных клиентов, маршрутизация, планирование и др.), который не имеет специфики по сравнению с навыковым коучингом на совместном коммерческом визите (навыки продаж, комму­никации и т.п.).

Процесс коучинга по управлению бизнесом можно условно разделить на четыре этапа.

1.         Подготовительный этап.

Менеджер готовит данные для беседы с сотрудником, Анализирует эти данные. На основе данных он вырабатывает свою гипотезу оценки ситуации на территории сотрудника. Кроме того, он категоризирует ситуацию сотрудника для того чтобы выработать план беседы.

2.         Беседа с сотрудником.

Во время беседы менеджер подтверждает или опровергает свою гипотезу оценки ситуации на территории сотрудника. Он вместе с сотрудником определяет критические факторы успеха и основные тормозящие факторы развития бизнеса для дальнейшего развития плана действий.

3.         Создание плана действий сотрудника по развитию бизнеса
на территории.

Итогом беседы становится конкретный план действий сотрудника.

4.         Этап отслеживания и контроля выполнения плана дей­
ствий.

Менеджер обговаривает с сотрудником периодичность отчет­ности и контроля, отслеживает выполнение плана действий.

Анализ ситуации

Анализ результатов работы сотрудника и основных показателей его продуктивности (KPI)

Гипотеза (оценка) менеджера ситуации на территории

Беседа с сотрудником

Определение критических факторов успеха и факторов, тормозящих развитие бизнеса на территории

Разработка плана действий

Отслеживание выполнения/ Оценка результатов, контроль

Рассмотрим подробнее каждый из этих этапов.

Управление - это делать дела правильно; лидерство - это делать правильные дела. Питер Друкер, Уоррен Беннис

Перед каждым линейным менеджером встает задача обучения сотрудника основам управления бизнесом на территории. Это может быть создание и управление базами данных клиентов, категоризации клиентов, планирование деятельности, навыки анализа результатов, навыки составления маршрутов и др.

В отличие от навыкового коучинга, который бесконечен (ведь всегда найдется область профессионального роста и раз­вития), коучинг в области управления бизнесом дискретен, т.е. проводится по мере необходимости и используется чаще всего при подведении итогов за определенный период (например, при обсуждении квартальных результатов) или при возникновении явных недочетов.

При планировании коучинга по управлению бизнесом необходимо избегать трех, к сожалению, нередких ошибок менеджера.

1. Увлеченность навыковым коучингом в ущерб коучингу по управлению бизнесом. Если менеджер обнаружи­вает какой-либо недочет, gap в области управления бизнесом, необходимо именно его сделать приоритетом на совместных визитах. И визиты подстроить под этот приоритет.

Коучинг навыков ведения бизнесом (управление территорией, клиентской базой, продажами, ресурса­ми, отчетность и др.) - первый приоритет в коучинге в бизнес-среде.

Например, если сотрудник с неправильной частотой посещает целевых клиентов, необходимо предложить ему запланировать визиты к ним. Можно включить в план дня определенное количество как приоритетных, так и неприоритетных клиентов, чтобы сотрудник на собственном опыте убедился, какие визиты приносят наибольшую пользу. И коучинг должен быть построен вокруг разницы в выполнении цели визита.

2.         Работа вместо или совместно с сотрудником во время коучинга по управлению бизнесом.

Подобную ситуацию можно описать следующим образом.

Менеджер обнаруживает, к примеру, ошибки в базе дан­ных клиентов. Он приглашает сотрудника, и они вместе ана­лизируют базу данных и вносят коррективы. Такой подход неверен. Сотруднику необходимо указать на недочеты, дать задание, дать возможность самостоятельно внести коррективы и затем провести коучинг на основе полученных результатов.

3.         Разбор полетов, критика вместо коучинга по управлению бизнесом.

Если в подразделении отсутствует культура коучинга по управлению бизнесом, тема управления бизнесом выходит на первый план зачастую лишь при получении неудовле­творительных результатов. И беседа соответственно сводится к критике, разбору полетов. Однако нужно иметь в виду, что люди чаще всего совершают ошибки из-за отсутствия навы­ков и/или информации. Прежде чем переходить к критике, порицанию за недочеты или недостаточные результаты, менеджер должен быть уверен, что исчерпан ресурс коучинга. Подведение итогов, оценочные, бонусные интервью - это скорее ситуация коучинга по постановке цели, по составлению плана действий, нежели ситуация чистого предоставления обратной связи, тем более негативной.

В дальнейшем мы будем рассматривать коучинг общей ситуации управления бизнесом на территории, оставив за рамками этой работы коучинг отдельных навыков (база данных клиентов, маршрутизация, планирование и др.), который не имеет специфики по сравнению с навыковым коучингом на совместном коммерческом визите (навыки продаж, комму­никации и т.п.).

Процесс коучинга по управлению бизнесом можно условно разделить на четыре этапа.

1.         Подготовительный этап.

Менеджер готовит данные для беседы с сотрудником, Анализирует эти данные. На основе данных он вырабатывает свою гипотезу оценки ситуации на территории сотрудника. Кроме того, он категоризирует ситуацию сотрудника для того чтобы выработать план беседы.

2.         Беседа с сотрудником.

Во время беседы менеджер подтверждает или опровергает свою гипотезу оценки ситуации на территории сотрудника. Он вместе с сотрудником определяет критические факторы успеха и основные тормозящие факторы развития бизнеса для дальнейшего развития плана действий.

3.         Создание плана действий сотрудника по развитию бизнеса
на территории.

Итогом беседы становится конкретный план действий сотрудника.

4.         Этап отслеживания и контроля выполнения плана дей­
ствий.

Менеджер обговаривает с сотрудником периодичность отчет­ности и контроля, отслеживает выполнение плана действий.

Анализ ситуации

Анализ результатов работы сотрудника и основных показателей его продуктивности (KPI)

Гипотеза (оценка) менеджера ситуации на территории

Беседа с сотрудником

Определение критических факторов успеха и факторов, тормозящих развитие бизнеса на территории

Разработка плана действий

Отслеживание выполнения/ Оценка результатов, контроль

Рассмотрим подробнее каждый из этих этапов.