2.2 Матрица коучинга

Теоретическая основа матрицы коучинга восходит к зна­менитому ситуационному лидерству Херси и Бланшара и использует те же инструменты категоризации сотрудников -уровень их компетентности и мотивации.

Использовав матрицу коучинга (т.е.  определив  место сотрудника в одном из четырех квадратов), менеджер может: - распределить   время   на   коучинг,   выделив   главные

приоритеты;

- определить цели коучинга для каждого сотрудника; - определить методы коучинга для каждого сотрудника; - оценить тенденции в развитии каждого сотрудника.

Таким образом, матрица коучинга позволяет выработать индивидуальный подход к развитию каждого сотрудника и за счет этого увеличить эффективность коучинга.

МОТИВАЦИЯ

ОБУЧАТЬ

ДЕЛЕГИРОВАТЬ

УДЕРЖИВАТЬ

РАЗВИВАТЬ

НАВЫКИ

ИЗМЕНИТЬ ТЕНДЕНЦИЮ

UP или OUT!

МОТИВИРОВАТЬ

КОНСУЛЬТИРОВАТЬ

Матрица коучинга исходит из того, что каждый сотрудник нуждается и заслуживает коучинг, но в разной степени в зависи­мости от уровня развития навыков (компетентности) и моти­вации (и соответственно от его места в матрице коучинга).

Для каждого сотрудника в зависимости от места в матрице можно определить как цели коучинга, так и общие цели менеджмента.

Перед тем как перейти к рекомендациям по использованию матрицы - подробному рассмотрению каждой категории, имеет смысл дать некоторые пояснения и практические советы к основным инструментам категоризации - компетентно­сти и мотивации.

Компетентность

Компетентность предполагает набор знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения тех или иных профессиональных обязанностей. Компетентность предпо-лагает применение этих навыков на практике. Сотрудник, который имеет знания и навыки, но не применяет их, не может считаться компетентным.

Во многих крупных компаниях существует список компе-тенций (знаний, навыков, умений), составленный на основе описания служебных обязанностей для каждой позиции/ должности. Эти компетенции оцениваются на ежегодной основе, и по итогам оценки составляется индивидуальный план разви-тия сотрудника, который включает различные инструменты развития: образование, формальные тренинги, цели коучинга, индивидуальную работу (например, изучение материалов).

Оптимальное количество основных компетенций для каждой должности - 6-10. В идеале эти компетенции должны быть описаны в терминах Индикаторов компетенций, т.е. на­блюдаемого поведения, которое поможет определить, на ка­ком уровне развития компетенции находится человек. Формулировка индикатора компетенции всегда включает слова «знание», «умение». Индикаторов компетенции внутри одной компетенции всегда несколько.

Пример:

Должность: Коммерческий представитель

Компетенция:  Навыки  проведения  индивидуального

визита к клиенту.

Индикатор: Умение провести эффективную презентацию

продукции.

Наблюдаемое поведение - это конкретные действия сотрудника, которые могут продемонстрировать уровень развития того или иного навыка или проявление его уровня мотивации. Для неподготовленного человека этот термин может звучать несколько непривычно, но, тем не менее, он абсолютно корректен. Взрослые люди не готовы к обобщенным заявлениям. Описание работы в терминах наблюдаемого поведе­ния на конкретных примерах звучит объективно, доказательно, предоставляет материал для конструктивной беседы. Конкретные примеры из работы (визитов к клиенту и т.п.) позволяют и менеджеру, и сотруднику точно определить реальный уровень развития навыков.

Уровней развития компетенций может быть от трех /до пяти. Наименования могут быть различны. Например, новичок, опытный, мастер или развито, хорошо развито, развито в совершенстве и т.п.

Описание уровней развития компетенции всегда включает глаголы в настоящем времени «знает», «умеет», «применяет», «демонстрирует» и др., а также уточняющие слова «всегда», «часто» и др.

Пример:

Должность: Коммерческий представитель. Компетенция:   Навыки  проведения  индивидуального визита к клиенту.

Индикатор: Умение завершить визит достижением дого­воренности с клиентом.

Уровень: развито: Всегда задает вопрос, направленный па достижение договоренностей с клиентом. Уровень: хорошо развито: Использует различные техники достижения договоренности с клиентом.

Перечень компетенций помогает менеджеру выстроить план коучинга сотрудника, структурировать его, переходя от базовых компетенций и базовых уровней к более продвинутым.

Перечень компетенций всегда находится на уровне здравого смысла. Если в компании не существует официального перечня компетенций, менеджер может легко создать его самостоятельно за несколько минут на основе обязанностей сотрудника и описать в терминах наблюдаемого поведения на конкретных примерах. Это очень полезное упражнение.

Пример:

Перечень компетенций коммерческого представителя.

Навыки проведения индивидуального визита к клиенту.

Навыки проведения индивидуального визита к ключевому

клиенту.

Навыки проведения групповых продаж.

Навыки проведения крупных мероприятий, акций.

Навыки управления бизнесом на территории.

Навыки организации своей трудовой деятельности!

(планирование, отчетность и др.).  I

Знание стандартов, структуры компании.

В некоторых случаях в перечень компетенций включают индикаторы, которые указывают на степень проявления мотивации у сотрудника, например, инициативность, стремле­ние работать в команде, соблюдение этических норм.

Это спорный подход.

Мини-кейс

Проранжируйте перечень компетенций коммерческого представителя для определения приоритетов в коучинге (1 - первый приоритет, 2 - второй приоритет и так до 7).

Навыки проведения индивидуального визита к клиенту

Навыки проведения индивидуального визита к ключевому

клиенту

Навыки проведения групповых продаж

Навыки проведения крупных мероприятий, акций

Навыки управления бизнесом на территории

Навыки организации своей трудовой деятельности

(планирование, отчетность и др.)
            Знание стандартов, структуры компании

Ответ:

3-4 Навыки проведения индивидуального визита к клиенту 7 Навыки проведения индивидуального визита к ключевому клиенту

5-6 Навыки проведения групповых продаж 5-6 Навыки проведения крупных мероприятий, акций 2 Навыки управления бизнесом на территории 3-4 Навыки организации своей трудовой деятельности (планирование, отчетность и др.)

1 Знание стандартов, структуры компании Естественно, в зависимости от целей отделов продаж в той или иной компании приоритетность может меняться, но тенден­ция останется той же: от стандартов и навыков ведения бизнеса к индивидуальным визитам к наиболее массовым клиентам и затем к более продвинутым навыкам.

Пример:

Перечень индикаторов компетенции «Навыки проведения

индивидуального визита к клиенту».

Умение поставить цель визита в зависимости от особенностей

клиента.

Умение  привлечь внимание клиента в  начале  визита

(открыть визит).

Описание индикатора: (мы приведем пример для одного индикатора)

Новичок: Всегда четко представляется, вручает визитную карточку.

Мастер: Всегда начинает визит, используя рекомендуемые техники привлечения внимания к клиенту. Эксперт: Всегда адаптирует открытие визита к осо­бенностям клиента, проводит яркое, запоминающееся открытие визита.

Описание более высокого уровня включает все относящееся к предыдущим уровням т.е. эксперт в открытии визита тоже всегда четко представляется в начале беседы.

Умение выявить потребности клиента

Умение провести эффективную презентацию продукции,

адаптировав под потребности клиента

Умение ответить на вопросы и возражения клиента

Умение завершить визит достижением договоренностей

Для грамотной оценки уровня развития компетенций

менеджеру необходимо:

- составить (иметь) актуальный список основных компе­тенций;

- привести для себя конкретные примеры из наблюдений за работой сотрудника, которые позволят ему определить уровень развития компетенций того или иного сотрудника.

Это очень несложная работа. Тем не менее, хотелось бы предостеречь от излишне умозрительной оценки и субъективно-сти при оценке. Список компетенций и конкретные примеры помогут менеджеру провести действительно объективную оценку уровня развития компетенций.

Пример:

Василий очень доволен Алексеем, новичком в профессии, который работает в его команде около года. На первых порах Алексей буквально впитывал информацию, быстро рос. У него неплохие результаты за три квартала, результаты становятся все лучше и лучше от месяца к месяцу. Это будущая звезда. Василию очень хочется считать Алексея мастером по уровню развития навыков. Но, к сожалению, недочеты в подготовке двух последних акций и шерохо­ватости в отчетности не дают сделать этого. Алексею не хватает существенных навыков проведения мероприятий для клиентов, и его явная область для развития - навыки организации работы, хотя клиентская база у него составлена образцово. Дело в том что по натуре Алексей склонен к спонтанности,    хаотичности.    Складывается    пестрая

картина развития навыков: в чем-то эксперт, в чем-то начинающий. То есть пока Алексей в среднем соответствует уровню «продвинутый новичок». Тенденция в развитии его компетенций - очень позитивная.

МОТИВАЦИЯ

РАЗВИВАТЬ

УДЕРЖИВАТЬ

НАВЫКИ

МОТИВИРОВАТЬ

КОНСУЛЬТИРОВАТЬ

РАЗВИВАТЬ

УДЕРЖИВАТЬ

МОТИВИРОВАТЬ

КОНСУЛЬТИРОВАТЬ

МОТИВАЦИЯ

НАВЫКИ

Мотивация

Мотивация - стремление получить высокий результат и выполнить задачу оптимальным образом. Оценить уровень мотивации сотрудника - гораздо более сложная менед­жерская задача, нежели оценка уровня развития навыков. Дело в том что мотивация - вещь абстрактная, относящаяся скорее к внутреннему миру человека. Мотивацию труднее оценить объективно.

К сожалению, мотивация не тема этой работы, поэтому мм постараемся затронуть лишь те моменты, которые имеют непосредственное отношение к определению уровня мотивации и, значит, к коучингу. Существует несколько практических, находящихся на уровне здравого смысла советов, которые помогут руководителю справиться с этой задачей. Кроме того, мы дадим несколько кратких рекомендаций по повышению мотивации в команде.

Мы рассмотрим следующие понятия: - Средний уровень мотивации

- Индикаторы мотивации

- Ответственность за мотивацию сотрудника

Успех руководителя зависит от успехов его команды. Постепенно отходят в прошлое времена палочной дисциплины и неандертальского отношения к сотрудникам «я начальник, ты...». Профессиональные руководители понимают, что уровень мотивации в команде - определяющий фактор будущих успехов. Но как определить этот уровень и как его поддержать?

До сих пор даже гуру современного менеджмента (Питер Друкер, Стивен Кови и др.) не предлагают рецепта мотивации так называемых белых воротничков, качество работы которых мож­но измерить лишь опосредованными результатами. Ведь качество, к примеру, каждого визита к клиенту, каждой беседы зависит именно от уровня мотивации. Можно провести блестящий визит, а можно посредственный.

Современные руководители очень чувствительны к уровню мотивации в команде. Существует распространенное мнение, что мотивация сотрудников отделов продаж живет не более трех лет. Каждое «негативное» высказывание сотруд­ников или снижение энергетики в команде воспринимаются как признак демотивации. И это понятно. Даже кризисные времена не отменили дефицита высокопрофессиональных кадров со стабильно высоким уровнем мотивации и, соответ­ственно, со стабильно высокими результатами.

Давайте разбираться.

Средний уровень мотивации

При оценке уровня мотивации сотрудника менеджеру может помочь понятие среднего уровня мотивации. О среднем уровне мотивации менеджер может судить по выполнению нормы, требуемой компанией. Например, для торгового представителя это может быть 10 визитов к клиентам в день с соответствующей отчетностью. Для менеджера по обслужи­ванию клиентов это может быть рассмотрение всех заявок, поступивших к нему в течение дня. Если сотрудник выполняет норму с приемлемым качеством, менеджер может не принимать в расчет при оценке уровня мотивации поведенческие фак­торы (например, отсутствие позитивного настроя, проявления негативизма, отсутствие взаимопомощи). Такие проявления неприятны, с ними нужно работать, но они не говорят о демо-тивации сотрудника. Уровень мотивации такого сотрудника -средний.

Тем не менее, если менеджера смущают поведенческие фак­торы сотрудника, ему необходимо убедиться, что норма в действительности выполняется. Вспомните пример из книги «Как я продавал Виагру». Автор проявил чудеса ловкости, чтобы имитировать выполнение требований компании. Его менеджер оказался невнимательным и, пожалуй, малопрофессиональным заложником этой ситуации.

Понятие среднего уровня мотивации помогает менеджеру судить о мотивации сотрудника объективно, а не по внешним признакам, так называемым горящим глазам или же, наоборот, циничным репликам, которые легко могут ввести в заблуждение. Это очень важно для развития команды в целом. Фактор справедливости - один из важнейших мотивационных факторов.

Мини-кейс:

Валентина работает в компании более полутора лет, у нее хорошие результаты, она побеждает в конкурсах на лучшее знание продукции, по праву гордится своим мас­терством. Ее годовой бонус - один из лучших в команде. Валентина благодарна менеджеру за то, что он так быстро помог ей овладеть профессией. Валентина сумела не толь­ко быстро стать профи в своем деле, но и за столь корот­кий срок разработать огромную территорию, на которой до нее не работал ни один сотрудник. Благодаря усилиям Валентины территория оказалась высокопотенциальной, интересной для дальнейших инвестиций. В команде появился новый сотрудник, Сергей, и территория Валентины была поделена между ними. Соответ­ственно возросли и планы. К Сергею по территориальному принципу отошли и некоторые клиенты, которыми Валентина особенно дорожила. Результаты Сергея в первом же квартале оказались сопоставимы с результатами Валентины. Это не удивительно, ведь ему не пришлось начинать с нуля. Сергей получил свою порцию похвалы как новый талант, а Валентина загрустила. По поручению менеджера ей пришлось потратить много времени, чтобы передать Сергею клиентов, ездить с ним на встречи, объяснять, помогать. Это время она могла потратить на свой бизнес, на своих клиентов. Кроме того, планы возросли, и она уже не может надеяться на привычное значительное превышение плана, аплодисменты и первые места в рей­тингах сотрудников. Больше всего ей обидно, что к ее работе, к ее успехам примазался какой-то молокосос, который все воспринимает, как должное. Валентина твердо решает сконцентрироваться на своем участке, чтобы восстановить утраченные позиции, и решительно отказаться от взаимопомощи. У Сергея есть руководитель. Пусть он с ним и возится.

Определите уровень мотивации Валентины. В чем была ошибка менеджера Валентины? Какие действия ему необходимо предпринять, чтобы скорректировать ситуацию?

Наверняка, вы без труда определили ошибку менеджера Валентины. Он нечетко поставил новые цели Валентине, не объяснил преимущества выполнения этих целей. В новые цели могла входить и поддержка Сергея, но не за счет результатов Валентины. Можно было соответственно скорректировать план, или же часть результатов Сергея по взаимной договоренности переаллоцировать на Валентину. Ошибкой было и признание заслуг Сергея без признания заслуг Валентины.

Что касается определения уровня мотивации Валентины, здесь сложнее. Ее настроение изменилось, и возникает искуше­ние говорить о снижении мотивации. Но, тем не менее, уровень се мотивации - высокий. Она по-прежнему стремится к лидерству, к отличным результатам. То, что она не готова брать на себя повышенные обязательства, скорее, результат ошибок ее руководителя, которые, конечно, в дальнейшем, если их не нивелировать, могут, хотя и маловероятно, привести к снижению мотивации. Менеджеру необходимо встретиться с Валентиной и вместе поставить новые цели, обсудить план действий на ее территории и, конечно, задейство­вать материальные и нематериальные (признание) инструменты поощрения за дополнительную работу.

Таким образом, понятие среднего уровня мотивации,

которое базируется на выполнении объективных показате­лей, нормы, помогает отвлечься от внешних, поведенческих, факторов, чтобы точно определить уровень мотивации: - выше среднего, высокий;

- средний;

- ниже среднего, низкий.

Индикаторы мотивации

Итак, первое, что нужно сделать менеджеру, руководителю, -убедиться, что все сотрудники его команды выполняют норму. Убедиться нужно как можно более объективно, чтобы избежать иллюзий.

Второе, о чем необходимо задуматься руководителю, -это поведение сотрудника, которое может свидетельство­вать об уровне мотивации. Речь идет о так называемых ин­дикаторах (признаках) мотивации.

Индикаторов (признаков) мотивации несколько:

инициатива, проактивность;

творческий подход;

уровень коммуникации с руководителем;

По степени проявления индикаторов мотивации можно точно судить о высоком уровне мотивации сотрудника, который выполняет норму.

Каждый руководитель, особенно в бизнес-подразделениях коммерческих организаций, стремится иметь команду победи­телей, а не просто середнячков. Успех команды - успех

менеджера. Успех способны обеспечить лишь сотрудники с высокой мотивацией, у которых индикаторы мотивации проявляются в наивысшей степени. Уменьшение проявления индикаторов мотивации - это первое, по чему можно судить о снижении мотивации у высокомотивированного сотрудника. Он меньше проявляет инициативы, не готов брать на себя дополнительную ответственность, реже общается с менеджером. Рассмотрим индикаторы более подробно.

1.         Инициатива, проактивность.
Высокомотивированный сотрудник проявляет инициативу,

выходит с предложениями, активен. Но в отличие от любителей поговорить и загрести жар чужими руками он готов взять на себя и претворение инициативы в жизнь (инициатива плюс ответственность равно проактивность). Неудивительно, новые сотрудники, которые приходят с высоким уровнем мотива­ции, часто бывают полны инициатив. Высокомотивирован­ный опытный сотрудник видит не только проблему, он приходит с инициативой по ее решению, часто предлагает несколько вариантов решения проблемы.

Инициатива, проактивность - основной индикатор моти­вации.

2.         Творческий подход.

Творческий подход - это стремление найти нестандартное решение проблемы, найти оригинальный подход к клиенту, использовать оригинальные приемы в работе, новые техники, «изюминки», работать с наивысшим качеством, которое отличает от коллег и конкурентов. Творческий подход свойственен

высокой мотивации и, к сожалению, исчезает при ее снижении. Каждый менеджер стремится иметь сотрудника, который не просто выполняет обязанности, но делает это творчески, с огоньком.

3. Уровень коммуникации с руководителем.

Высокомотивированный сотрудник сам стремится к обще­нию с руководителем, звонит, активно участвует в обсуждениях. Снижение интенсивности общения по инициативе сотрудника -признак снижения мотивации.

Напомним, что мы говорим о признаках высокой мотивации у сотрудников, которые выполняют свои обязанности. Сотрудники, не выполняющие норму, также бывают весьма ак­тивны, умело имитируют пресловутый блеск в глазах, часто по делу и не по делу беспокоят менеджера. Отличие - в за­интересованности в результате, в реальных показателях вы­полнения стандартов работы.

Сотрудник, который хорошо и даже отлично выполняет свою работу, но не проявляет индикаторов (признаков) мотивации, -сотрудник со средним уровнем мотивации. Это очень хороший сотрудник. Иногда топ-менеджеры делают ошибку, стремясь к тому, чтобы все их сотрудники были звездами, не приемля среднего качества. Господа топ-менеджеры, к сожалению, такой подход могут позволить в себе лишь компании с топ-заработными платами, топ-престижем в очень благоприятной ситуации на рынке труда. То есть это буквально несколько компаний в мире, где и существует система выбраковки на регулярной  основе  нижних  15%

сотрудников, потогонного труда и высокой текучки. В такие компании приходят люди за строчкой в резюме, карьерой и деньгами. В остальных компаниях именно сотрудники со средним уровнем мотивации, которые хорошо или отлично работают из дня в день, и приносят результат, и, что немаловажно на нижних должностях, такие сотрудники стабильны. Задача менеджера - поощрять инициативу, творческий подход у таких сотрудников, повышать их мотивацию до высокого уровня. Это очень благодатный материал.

Пример:

Мнение менеджера. Что мне делать с Василием? И все-то он выполняет вроде правильно, но в то же время звезд с неба совсем не хватает. Прогресс продвигается так мед­ленно, что иногда кажется, что учеником он останется на всю оставшуюся жизнь. Надо бы серьезно поговорить с ним. Только в чем его упрекнуть? Вроде бы не бездель­ничает, не обманывает, продукцию честно изучает. И далеко не дурак, к тому же. Откуда же такое ощущение сонного царства?

Мнение сотрудника. Работа, в принципе, нравится. Конечно, это не то, о чем я мечтал всю жизнь. Но лиха беда начало. Мой жизненный принцип - тише едешь, дальше будешь!!! Зато упорства не занимать. Упорная работа каждый день - залог успеха. «Нужно возделывать свой сад», - как сказал классик. Терпеть не могу достижения выставлять напоказ. Работа должна сама говорить за себя.

Конечно, я еще не ас, даже не мастер, но старшим учеником могу себя с уверенностью назвать. А тут и мастерство не за горами. Работаю много. Но при всем при этом считаю, что работа - это место, где зарабатываешь деньги и не бо­лее того. Я никогда не вспоминаю о работе в свободное время. Кстати, благодаря умелой организации труда его, свободного времени, становится все больше.

Типичный пример, не правда ли? Такого сотрудника легко недооценить, посчитать слишком расслабленным, с ленцой. Так и хочется его упрекнуть. Его, действительно, можно упрекнуть за неумение подать себя. Но не за отношение к работе как к месту зарабатывания денег. Эта позиция гораздо более взвешенная, чем позиция трудоголика, которая приводит к ущербу для качества работы, личной жизни и здоровья. Ме­неджер должен поощрять у сотрудника умение представлять свои успехи (правило курицы: снес яйцо - прокукарекай), ини­циативу, оказывать признание за прогресс. Тогда в скором времени он и обгонит, и перегонит некоторых талантов, ко­торые быстро загораются, но часто так же быстро гаснут. Ответственность за уровень мотивацию Общеизвестен факт, что на уровень мотивации сотрудника влияют три игрока, три стороны: - сам сотрудник;

- его непосредственный руководитель; - компания, в которой работает сотрудник.

Часто менеджер настолько озабочен уровнем мотивации, настроем, командным духом своих сотрудников, что он готов взять на себя ответственность за любое снижение мотивации. Ведь на тренингах его учили, что именно непосредственный руководитель влияет на мотивацию сотрудника в наиболь­шей степени. Что сотрудник сначала работает с начальни­ком, а потом в компании.

Это не совсем так.

За средний уровень мотивации отвечает сам сотрудник. За выполнение норм, стандартов он получает оплату труда и обязан их выполнять.

В случае обнаружения невыполнения нормы менеджер обязан как можно быстрее провести мотивационную беседу, чтобы объяснить последствия невыполнения обязанностей и напомнить о нормах. В результате беседы необходимо выработать краткосрочный (максимум на 6, лучше на 3 месяца) план действий по исправлению ситуации. Это подход «или UP или OUT», что означает или восстановление выполнения основных показателей, или увольнение.

Современный менеджмент говорит: расставайтесь быстро, но дайте сотруднику шанс. Шанс на восстановление показа­телей примерно один из десяти (цифра не точная, получена эмпирически).

За высокий уровень мотивации отвечают три стороны именно в таком порядке: - руководитель;

- компания;

- сотрудник.

Здесь роль менеджера невозможно переоценить - она ключевая. Компания лишь создает базовые условия работы. Сам сотрудник уже выполняет свои обязанности.

Менеджер должен поощрять проявления индикаторов мотивации: инициативу, проактивность, творческий подход, поощрять общение, направлять потоки информации на себя.

Принцип мотивации - что поощряешь, то и получаешь.

Главнейший нематериальный мотивационный фактор -признание заслуг. Четкость целей, заинтересованность менеджера в деятельности сотрудника, внимание к сотруд­нику также помогут удержать мотивацию. Атмосфера доверия -фундамент команды, мотивации, результативности. Все это -очень простые вещи, на уровне здравого смысла. Но они работают! И как же быстро исчезает желание гореть на рабо­те, когда их нет!

В нашем примере Валентина уже не готова брать на себя дополнительные обязательства (проактивность), но пока готова работать с отличным качеством. Она не готова и сама пойти на откровенный разговор с менеджером (уровень коммуникации), дожидаясь удобного случая. Менеджера Валентины это должно насторожить.

Высокий уровень мотивации

ЦЕЛЬ:

Поддержать уровень мотивации ИНСТРУМЕНТЫ:

Поощрение индикаторов

мотивации, признание заслуг.

внимание и др.

ИНДИКАТОРЫ:

Инициатива Творческий подход Качество коммуникации

Средний уровень мотивации

ИНДИКАТОРЫ:

Выполнение норм, стандартов работы

ЦЕЛЬ:

Восстановить показатели или

быстро расстаться ИНСТРУМЕНТЫ:

Мотивационная беседа о

выполнении норм и создание

корректирующего

плана действии

Низкий уровень мотвации

В менеджменте принято считать, что со временем уровень мотивации неизбежно снижается, наступает «усталость металла». В среднем, значительное снижение мотивации может наступить через три года в одной должности. Но что можно считать снижением мотивации? От чего зависит, в какой степени мотивация снизится? Ведь есть огромное количество сотрудников, которые великолепно работают пять, десять, пятнадцать лет.

Ответим на эти существенные вопросы.

Снижением мотивации можно считать длительное, условно более шести недель, снижение проявлений индикаторов мотива­ции и любое невыполнение норм. Невыполнение норм вообще опасно. Считается, что такому сотруднику бывает очень сложно восстановиться, и даже в другой фирме, на другой должности он в скором времени допустит невыполнение стандартов. Именно поэтому так важен сбор информации с предыдущих мест работы сотрудника.

Временные, краткосрочные колебания настроя -нормальное явление. Они бывают у всех. Корректировать их нужно только тогда, когда они проявляются в виде негативных замечаний, неконструктивного поведения.

На поддержание длительного уровня мотивации влияют:

Уровень компенсации и условий работы (гигиенические факторы по Герцбергу) - выше среднего.

Разнообразие работы.

Грамотный менеджмент руководителя.

4.         Индивидуальные особенности сотрудника.
Последний   пункт   требует   некоторых   комментариев.

Современные исследователи сходятся на том, что мотивация (стремление к результату, энтузиазм, инициативность, стремление к вертикальному и горизонтальному росту) -особенность врожденная, уровень которой определяется гормонами, которые выделяет наш гипофиз. Примерно 15% людей природно обладают высокой мотивацией, они будут работать хорошо всегда. 15% людей не будут работать ни при каких условиях. Они очень быстро гаснут, теряют энтузиазм даже в очень привлекательных условиях. Остальные 70% будут хорошо работать в зависимости от условий, в которые они попали.

Поэтому так важен отбор сотрудников. Ошибки, сде­ланные на уровне отбора, селекции, почти невозможно исправить позже. Ищите людей с историей успеха, которые нацелены на результат, ищите доказательства в их прошлом.

Отбор и мотивирование сотрудников не тема нашей работы, тем не менее, мы надеемся, что краткие рекоменда­ции помогут вам в этом важном деле.

Мини-кейс

Определите потенциальный уровень мотивации сотрудников (высокий, средний - выше среднего, средний - ниже средне­го, низкий), которые на интервью рассказали следующее о своей учебе в школе.

A.        Учился я хорошо. По тем предметам, которые мне
были интересны, были четверки, пятерки. По тем
предметам, которые мне были неинтересны,
получалось по-разному.

Б. Я всегда была лучшей. Чтобы получить отличные оценки по физ-ре, которую я терпеть не могла, я год бегала по утрам.

B.        Я еще в средней школе понял, что я гуманитарий. Поэтому
по математике я учился по принципу «чтобы не два».

Г. В университет я приходил даже не за тем, чтобы учиться.

Тусовка! Атмосфера! Но учился я всегда хорошо, выше

среднего. Терпеть не могу быть хуже других! Д. Драм кружок, кружок по фото и еще плясать охота.

На учебу времени не всегда хватало. Но в институт

я поступил.

Правильный ответ:

А:   ниже   среднего:   есть   признаки   быстрой   потери

интереса,   отсутствия   стремления   к   стабильной

работе, преодолению трудностей. Б:  высокий: умеет  добиваться  высоких результатов

даже   при   неблагоприятных условиях.   Опасность:

явный перфекционизм и завышенное эго потребуют

особого внимания менеджера. В:   низкий:   допускает  работу   поминимуму,   главное,

чтобы     были     соблюдены     внешние    условия    -

потенциальный «очковтиратель». Г: выше среднего: имеет высокие нормы и требования

к себе, однако работа может оказаться не в списке

приоритетов. Д:     низкий:     не    нацелен    на    результат,     следует

за сиюминутным интересом.

Применение матрицы коучинга

Матрица коучинга - удобный инструмент для определения целей коучинга и общих целей менеджмента для каждой категории сотрудников.

Рекомендуется использовать матрицу: - один раз в шесть месяцев для определения общего уровня

развития компетенций и тенденций в развитии;

- при необходимости для определения (часто неформального, «в уме») цели коучинга для данного конкретного навыка.

Например, сотрудник может быть в одном квадрате по базовым навыкам и в другом квадрате по более продвинутым. Соответственно цели коучинга у него будут различными.

Процесс коучинга

Возьмем случай, кейс Валентины из последнего примера.

МОТИВАЦИЯ

РАЗВИВАТЬ

УДЕРЖИВАТЬ

НАВЫКИ

МОТИВИРОВАТЬ

КОНСУЛЬТИРОВАТЬ

Это сотрудник с высокими навыками и высокой мотива­цией, которая имеет тенденцию к падению.

Цель коучинга для такого сотрудника - развитие продви­нутых навыков (кстати, это может быть и навык настав­ничества новых сотрудников).

Цель менеджмента - восстановить уровень мотивации, чтобы в конечном итоге удержать эффективного сотрудника.

Рассмотрим подробнее работу с каждым квадратом матрицы в разрезе и коучинга, и управления людьми.

1. Сотрудник с высокой мотивацией, но низким уровнем развития компетенций (навыков).

Чаще всего это новичок.

Такой сотрудник является первым приоритетом в коучинге и первым приоритетом с точки зрения менеджмента команды.

Рекомендуемое время на развитие такого сотрудника -примерно 40% от времени коучинга.

Пример подсчета времени:

Менеджер планирует: 50% рабочего времени выделить на совместные визиты с сотрудниками (11 рабочих дней), 40% от времени на коучинг он планирует отдать новичкам. Это 5 дней.

Обратите внимание, что и опытный сотрудник может оказаться таким новичком по данному, конкретному навыку, если сталкивается с проектом/задачей впервые или же кардинально меняются условия ведения бизнеса.

Такой сотрудник учится с энтузиазмом и быстро прогрессирует.

Цель коучинга такого сотрудника - развитие основных навыков.

Метод развития для него - наставничество (on the job training) с последующим переходом к коучингу. Менеджер должен поставить перед собой амбициозные задачи: обучить базовым навыкам за 6-9 месяцев, за 15-18 месяцев помочь сотруднику достичь профессионального мастерства.

Общие цели менеджмента - развитие с поддержанием мотивации на высоком уровне (столкнувшись с первыми сложностями, сотрудник может испытывать значительные колебания мотивации).

Метод работы с таким сотрудником - частое общение, поддержка. Менеджер должен направить поток информации на себя, приучить сотрудника часто выходить на связь, активно обсуждать возникающие вопросы. Задача менеджера -«держать руку на пульсе, отслеживая уровень мотивации, оказывая признание за прогресс, часто хвалить, ловить сотрудника на хорошем, чтобы закрепить правильное пове­дение.

Оптимальная частота совместных визитов: 2 раза в месяц.

Пример:

Ирина переведена из мерчандайзеров в коммерческие представители. Это продвижение, которого она ждала почти два года. Повышение предполагает и расширение обязанностей, и хорошие перспективы дальнейшего карьерного роста, и увеличение компенсационного пакета. Ирина привыкла к тому, что ее менеджер полностью ей доверяет и не часто планирует совместные визиты с ней. После получения новой должности Ирина побывала на первичном тренинге для коммерческих представителей, а также встретилась со своим менеджером, который поставил ей новые задачи и обговорил действия на ближайшее время. Ей все понятно. Продукцию она знает, знакома с некоторыми клиентами, хорошо ориентируется на территории. Конечно, придется освоить новые навыки визитов к клиентам, но это легкая прогулка по сравнению с той лавиной нового, с которой она справилась два года назад, когда она пришла в компанию. Каково было удивление Ирины, когда она получила от своего руководителя план совместных визитов на ближайший квартал. Целых шесть дней вместе! Только этого ей не хватало!

В нашем примере менеджер Ирины поступает совершенно правильно. Сотрудник может сам и не осознавать, в какой степени ему нужна поддержка, пока он не столкнулся с первыми сложностями и новыми требованиями. Но менеджеру понадобится выделить специальное время для беседы, чтобы объяснить Ирине цель совместных визитов, помочь ей осознать их необходимость. (Лучше бы он провел такую беседу до высылки плана визитов на квартал, во время первой встречи, на мажорной ноте повышения в должности!)

2. Сотрудник с высокой мотивацией и высоким уров­нем развития компетенций (навыков).

Это «звезды»!

Это те самые сотрудники, которые приносят наивысший результат. Это золотой фонд любого руководителя. В идеальной команде таких сотрудников не менее 30%.

Такой сотрудник является первым приоритетом в коучинге и первым приоритетом с точки зрения менеджмента команды.

Цель коучинга такого сотрудника - последовательное наделе­ние полномочиями, делегирование обязанностей и развитие необходимых продвинутых навыков.

Метод развития для него - коучинг в виде совместных визитов и индивидуальных встреч.

Оптимальное время на коучинг - 40% от времени, выделенно­го на коучинг. Причем это время должно включать обсуждение специализированных проектов, которые сотрудник может внедрить для повышения прибылей подразделения. Это дополни­тельное время может принимать форму встреч и/или большего количества бесед по телефону, совсем необязательно только лишь в виде совместных визитов к клиенту. Тем не менее, совместные визиты также необходимы, но уже не с целью развития базовых навыков, а с целью развития более продви­нутых навыков и освоения новой стратегии и/или методов работы.

Оптимальная частота совместных визитов: 1 раз в полтора месяца.

Менеджеры часто имеют тенденцию уделять больше времени новым сотрудникам, а также проблемным сотруд­никам. Это в корне неверно! Безусловно, новые сотрудники -первый приоритет, но совсем не проблемные сотрудники (мы поговорим об этом при рассмотрении следующих двух квадратов матрицы).

«Звезды» также, а часто в большей степени нуждаются во внимании и в развитии. Часто это люди с выраженным эго, которое и является драйвером их успехов. Эго «звезд» нуж­дается в постоянном «поглаживании», т.е. потребность в признании у таких сотрудников крайне (!) высока. Часто у менеджера развивается толерантность к успехам «звезд», он считает эти успехи нормой. «Звезда» так не считает нико­гда (!). Внимание и признание - первейшая потребность сотрудника с высокой мотивацией и компетентностью.

Кроме того, это люди, которые привыкли к профессио­нальному росту и самосовершенствованию, а зачастую и к карьерному росту. Перечисленные мотивационные факторы являются для них основными. Поэтому менеджер должен предлагать для развития такого сотрудника новые области в виде все более продвинутых, сложных и интересных навыков, т.е. иметь план развития такого сотрудника. Стремление к карьерному росту такого сотрудника не всегда на руку ме­неджеру, не всегда он может его обеспечить, но учитывать обя­зан всегда. Такому сотруднику необходимо обрисовать перспективы профессионального и карьерного роста в разрезе навыков, которыми необходимо овладеть, и проектов, которые необходимо развить.

Менеджеру также необходимо учитывать, что скорость «метаболизма» у таких сотрудников высока, т.е. при воз­можности они стремятся к быстрому карьерному росту. В среднем (цифра получена эмпирически), два-три года -это срок, на который может рассчитывать менеджер «звезды» до ее ухода. Естественно, не везде есть возможность роста, бывают особенности характера (например склонность к консерватизму), которые удерживает звезд, преобладание в их мотивационном профиле других мотивационных факторов (например взаимоотношений в команде), которое также служит стимулом к удержанию. Но в целом тенденция к «быстрому метаболизму» «звезд» прослеживается ярко, ее нужно учитывать.

Общие цели менеджмента - удержать сотрудников с высо­кой компетенцией и мотивацией.

Кроме того, менеджер должен использовать позитивный опыт «звезд», их best practices (наилучшие наработки) и тиражировать их для повышения эффективности всей команды. Кроме того, необходимо добиться наивысшей результа­тивности «звезд», не давать им расслабляться. Напомним, это те самые сотрудники, которые приносят самые большие результаты.

Некоторые «звезды» могут страдать излишним перфекцио­низмом, повышенной требовательностью к себе, которые приводят к проявлениям болезненного самолюбия, обидчивости и трудоголии. Установить рамки, помочь найти баланс и, следовательно, предотвратить выгорание та­ким сотрудникам помогут индивидуальные встречи, разго­воры по душам со своим менеджером.

У некоторых «звезд» наблюдается и нежелание работать в команде и делиться успехами, индивидуализм. Менеджеру необходимо учитывать эту склонность при распределении обязанностей (например, не привлекать такого сотрудника для инструктажа новичков или к работе в проектной группе). В отдельных случаях менеджеру придется даже корректировать стиль общения «звезды» с коллегами, не позволять «звез-дить», не допускать снисходительного отношения.

Иначе говоря, «звезды» нуждаются в большом количест­ве времени и внимания своего руководителя. У грамотного руководителя звезда «сияет» ярко и долго.

Метод работы с таким сотрудником - частое общение, обмен мнениями, встречи по развитию проектов. Задача менеджера - держать руку на пульсе, отслеживая уровень мотивации, оказывая признание за прогресс, часто хвалить, ловить сотрудника на все лучшем, на том, что он сам ценит в своей работе, поощрять инициативность, проактивность, творческий подход, желание делиться позитивным опытом.

«Что нового?», «Что хорошего?» - это вопросы, которые служат скрытым комплиментом для таких сотрудников.

Мини-кейс:

Перечислите ошибки менеджера.

Валентина работает в компании более двух лет, она показы­вает стабильно хорошие результаты, побеждает в кон­курсах на лучшее знание продукции, по праву гордится сво­им мастерством. Ее годовой бонус - один из лучших в коман­де и в компании. Одно из ее достижений - развитие стан­дартной территории до высокопотенциальной. Несмотря на то что недавно ее территория была поделена с другим сотрудником и ее планы возросли, ей удалось до­биться превышения плана, хотя и не такого значительно­го, как в предыдущие три квартала.

После раздела территории Валентина работала сверхурочно, передавая клиентскую базу своему коллеге, показывая

Процесс коучинга     103

ему пример образцовых визитов и представляя его наи­более значимым клиентам. В свое личное время она кон­сультировала нового сотрудника по телефону. Через некоторое время Валентина почувствовала, что все это отражается на ее собственных результатах и, что ху­же, не ценится менеджером. Она решительно отказалась по­могать новичку. В ходе довольно эмоционального разго­вора с руководителем тот «надавил», и они договорились, что Валентина продолжает консультировать нового сотрудника Сергея по телефону, но не тратит время на совместные поездки с ним. В итоге Валентина стала сухо отвечать на запросы Сергея в рабочее время, а во внерабочие часы перестала отвечать на его звонки и смски. Сергей намек понял и перестал звонить. Кроме того, он, видимо, пожаловался менеджеру, который назначил встречу с Валентиной, чтобы выразить ей свое недовольство отсут­ствием взаимопомощи. Основным лейтмотивом беседы стала фраза: «Ты меня разочаровала!» На ежегодном совещании бизнес-подразделения была представлена обновленная стратегия продвижения брен­дов, которая значительно отличалась от предыдущей. На совместном визите с Валентиной менеджер обратил внимание, что во время беседы с одним из клиентов Вален­тина использовала старые материалы, чтобы ответить на вопрос клиента. Менеджер не предполагал заниматься с Валентиной техникой визита, но здесь не мог смолчать. Валентина сказала, что только в старом материале есть ответ на этот вопрос и использовать этот материал пусть не рекомендуется, но не запрещено. Осадок остался. На собрании при подведении итогов квартала менеджер хвалит Валентину за превышение плана, но отмечает, что ее успехи не дотягивают до предыдущих, и объясняет это стремлением работать постаринке. Через некоторое время менеджер приводит в пример Сергея, который и в результатах растет, и, кроме того, провел блестящую презентацию новой стратегии ВИП=клиенту. Валентина решает начать ходить на собеседования. Тем более что предложения есть.

Ответ:

Ошибки менеджера.

Ошибка в постановке цели при перераспределении территории. Менеджеру нужно было поставить цели по продажам исходя из реальной загрузки Валентины и/или часть результатов Сергея переаллоцировать на Валентину. Необходимо было провести совместное собрание с обоими сотрудниками, чтобы установить правила, сроки и разъяснить роли. Кроме того, необходимо было оказывать постоянное признание Валентине за дополнительную работу, консуль­тироваться с ней по развитию Сергея.

Отсутствие признания за заслуги. Упрек в том, что темпы роста не дотягивают до предыдущих не мог не оставить ощущение несправедливости у Валентины с ее чувствительным эго «звезды».

Недоверие к сотруднику. Придирка в использовании старых материалов - это сигнал недоверия к сотруднику. Валентина имела право использовать те материалы, которые считала нужным для данного клиента. Она - полноправная «хозяйка» своей территории и своих клиентов. Уровень ее навыков предполагает большую свободу в базовых техниках. Отсутствие доверия к сотруднику, чрезмерный контроль -ошибка сложно поправимая. Доверие - фундамент к построению команды, ее основа. Для Валентины сигнал недоверия - по­вод к немедленному поиску работы.

Публичная критика (что хуже - публичная критика под маской похвалы) - серьезная ошибка. Хвалим публично, критикуем индивидуально. Это азы управления людьми. Критика под маской похвалы - манипулятивное поведение, которое имеет очевидную основу - задетое эго самого начальника.

Невнимание к потребностям Валентины. Получив дополнительную работу, повышенные планы, новых клиентов, сверхурочные часы, Валентина нуждалась в поддержке менед­жера, но ее не получила. Здесь налицо толерантность к успехам «звезды».

3. Сотрудник с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией.

Чаще всего это «старичок», «седая борода», который растерял мотивацию. Обычно это сотрудники, которые работают в должности более трех лет. Мы уже упоминали о том, что универсальный секрет мотивации белых воротничков пока не найден. Не найдена и универсальная причина снижения мо­тивации. Назовем ее «усталость металла».

Безусловно, есть сотрудники со стабильно высокой моти­вацией, но таких меньшинство (от 15% до 30%, из которых 15% сотрудников обладают врожденно высокой нацеленно­стью на результат). У большинства сотрудников уровень мо­тивации зависит от условий работы, в том числе поощрений, и от менеджерских усилий руководителя. Есть сотрудники, которые вовсе не способны к стабильно хорошей работе.

В целом, любому руководителю придется столкнуться с ситуацией снижения мотивации у опытных сотрудников.

Условно мы можем разделить этих сотрудников на две категории: - сотрудники с высокой компетентностью, но сниженной

мотивацией,  которые поддерживают средний уровень

активности, т.е. выполняют норму;

- сотрудники с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией, которые не выполняют норму.

Для обеих категорий мы будем предлагать сходный, но все же специфичный подход.

Сотрудники с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией, которые выполняют норму.

Такие сотрудники выполняют формальные требования компании, но в отличие от сотрудников с высокой и средней мотивацией они не показывают приемлемых результатов или же их результаты минимально приемлемы в течение длительного (более полугода) периода времени. Такие сотрудники малоинициативны, не проактивны, от них сложно ждать творческого подхода. Часто такие сотрудники сложны в общении, в том числе в команде, они проявляют негативизм, резистентность, сопротивление изменениям.

Сниженная мотивация не молчит!

Сотрудники с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией, которые не выполняют норму.

Это сотрудники, которые не применяют или слабо приме­няют свои компетенции на практике. Уровень их мотивации и результатов стабильно низкий. Это ЧП в команде. Таких сотрудников мы приравняем к следующему квадрату матрицы коучинга: сотрудники с низкой мотиваций и низкой компетентностью. Для нас не важно, что сотрудник умеет (наличие исторических знаний и навыков), важно, что он делает, применяет (наблюдаемое поведение).

Далее мы будем рассматривать сотрудников с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией, которые выпол­няют норму.

Цель коучинга и цель менеджмента такого сотрудника одинаковы - восстановление уровня мотивации сотрудника, изменение негативной тенденции.

Метод работы для него - консультирование, мотивационная беседа. Во время беседы менеджер констатирует высокий уровень компетенций, выполнение базовых стандартов работы и выясняет причину снижения мотивации на основе конкретных фактов и конкретных результатов (во многих случаях этого сделать не удастся). Кроме того, менеджер еще раз проговаривает нормы, стандарты работы и дает по­нять, насколько важно выполнять рабочие требования, объ­ясняет последствия наличия стабильно низких результатов. В ходе беседы менеджер совместно с сотрудником вырабатывает план действий по исправлению ситуации.

Схема мотивационной беседы с сотрудником с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией.

Я-заявление - мощный инструмент и лучший прием обратной связи. Выдвигая «Я-заявление» менеджер как бы говорит: «Это мое мнение. Вот, что я по этому чувствую. Если не согласен, поправь меня».

В качестве причины снижения мотивации «седые бороды» часто выдвигают отсутствие карьерного роста. Менеджеру необходимо ясно дать понять, что

не продвигают для мотивации, а продвигают моти­вированных людей,

т.е. первичны стабильно высокие результаты, вторично продвижение по карьерной лестнице.

Хорошая   работа  -  это  норма.   Продвигают  не  за хорошую, а за отличную работу.

Мотивирование такого сотрудника включает в себя и привлечение (вовлечение) его в различные проекты (круп­ные мероприятия и т.п.) в том случае, если восстанавливается выполнение основных обязанностей. Сотрудника ни в коем случае нельзя оставлять в покое.

Метод коучинга: мотивационная беседа. Коучинг в чистом виде для такого сотрудника не проводится. Коучинг имеет смысл только для мотивированных людей. Совмест­ный визит при необходимости менеджер использует для сбора информации для последующей мотивационной беседы (провел хорошие визиты - хорошо, это доказательство высокой компетентности, провел плохие визиты - хорошо, это доказа­тельство сниженной мотивации).

Кроме того, менеджер должен поддерживать тесную во­влекающую связь с сотрудником, предлагать тому самому со­общать о своих успехах, отслеживать его участие в проектах. Необходим и частый контроль, интенсивность которого необходимо обговорить с сотрудником, а также признание за любые успехи.

Шансы на восстановление мотивации у такого сотрудника довольно высоки.

Тем не менее, менеджер не должен тратить на такого сотрудника более 15% процентов драгоценного времени, выделенного на коучинг.

Мы уже предостерегали от трат излишнего количества времени на таких проблемных сотрудников. Время руково­дителя нужно заслужить. Частые, краткие контакты (например, по телефону) после мотивационной беседы -лучшая рекомендация в этих случаях.

Пример:

Марина работает в должности торгового агента более девяти лет. Начинала одним из первых сотрудником компании, считает себя старожилом. Во время совещаний и совместных визитов она показывает хороший уровень знаний и навыков. Марина трудится в одном из сравнительно небольших городов Центральной России, отвечает и за соседний городок тоже. Часть поставок в ее города идет через мос­ковские филиалы дистрибьюторов. Марина заметила, что и часть ее результатов списывается на Москву, в особенности это касается крупных поставок. Каждый раз при подведении итогов ей приходится доказывать свои заслуги, к сожалению, отстоять удается не все. В подшефных городах у нее, как говорится, «все схвачено». Часто достаточно звонка хорошо знакомому клиенту, чтобы провести визит. Со многими клиентами у нее сложились неформальные взаимоотношения. Повышение в ее городишке ей не грозит,  переезжать  она  не  хочет.   Крупные  поставки

чреваты «отъемом» ее продаж Москвой, перевыполнение текущего плана чревато подъемом следующего. Поэтому Марина давно уже приняла для себя решение работать ровно столько, сколько нужно, чтобы соблюсти внешние приличия. Все равно с ее связями она на своей территории может больше, чем любой другой агент, который штурмует клиентов день и ночь.

В нашем примере Марина - довольно ценный за счет своих связей и опыта и компетентный сотрудник. Ей бы не было цены, если бы она еще и работала в полную силу. Задача ее руководителя - в первую очередь организовать справедливое подведение итогов, чтобы поставить ей реалистичные, но амбициозные планы. Хороший рецепт - вовлечь Марину в организацию мероприятий для клиентов на ее территории, которые заставят ее шевелиться и принесут дополнительный результат. Кроме того, менеджер может поставить задачу расширения и здорового обновления клиентской базы, а также посетить вместе с Мариной высокопотенциальных клиентов, чтобы вместе выяснить их реальный потенциал, который, вероятно, окажется выше планируемого Мариной. Менеджер может сам предлагать Марине клиентов для совместных визитов, чтобы избежать «потемкинских деревень» - визитов к ее друзьям. Он должен стимулировать Марину к тому, чтобы она больше общалась с ним, сообщала о своих успехах. Менеджер должен вникать в детали, которые помогут ему владеть подлинной ситуацией на территории. Его интерес обязательно даст Марине понять, что «диванные и телефонные визиты» не приветствуются и не допускаются. Все эти меры должны повысить активность Марины.

4. Сотрудник с низкой компетентностью и сниженной мотивацией.

Эти сотрудники деградируют из: - опытных и компетентных сотрудников, которые полностью

или частично потеряли желание работать. Их навыки

и знания устаревают или не проявляются в реальной работе.

Уметь - не значит применять;

- новых сотрудников, которые не успели овладеть навыками, но уже успели демотивироваться, разочароваться в работе.

Цель коучинга и менеджмента для такого сотрудника -«UP» или «OUT», т.е. восстановить выполнение стандартов или расстаться.

Метод работы с таким сотрудником - мотивационная беседа. Во время беседы менеджер выясняет причину снижения мотивации на основе конкретных фактов и конкретных результатов. Кроме того, менеджер еще раз проговаривает нормы, стандарты работы и дает понять, насколько важно выполнять рабочие требования, объясняет последствия наличия стабильно низких результатов. В зависимости от выявленной причины невыполнения требований менеджер или принимает решение об увольнении, или же в ходе беседы совместно с сотрудником вырабатывает план действий по исправлению ситуации.

План должен быть рассчитан на 3-6 месяцев с частым обго­воренным с менеджером контролем (отчет сотрудника перед менеджером).

Во многих случаях менеджеру придется столкнуться с сопротивлением сотрудника. Именно поэтому важно перейти на формализованное, письменное общение, чтобы иметь фактологический материал для увольнения.

Коучинг таких сотрудников не проводится. Совместный визит может иметь оценочную или контролирующую направленность. На этих сотрудников менеджер не должен тратить более 5% своего времени, выделенного на коучинг. Фактически, это только мотивационная беседа, контроль и сбор фактов. Ни в коем случае нельзя ввязываться в длительные конфликтные взаимоотношения. Общение должно быть формализовано и сведено к минимуму, желательно в основном в письменном виде.

Пример:

Олег пришел работать в отдел продаж со студенческой скамьи. В институте он изучал маркетинг, финансы, экономику. Его дипломная работа признана лучшей на курсе. Должность торгового агента он с самого начала рассматривал как первый опыт, неизбежное зло. В даль­нейшем он бы хотел занять достойное место в офисе в качестве маркетолога или исследователя рынка. На худой конец, руководителя команды торговых агентов. Но он оказался совершенно не готов к посещению тридцати торговых точек в день, перетаскиванию коробок с материа­лами и заискиванию перед клиентами. И так нужно отрабо­тать минимум три года? Это хуже, чем в армии побывать.

Основные выводы:

Матрица коучинга позволяет выработать индивидуаль­ный подход к развитию каждого сотрудника (опреде­лить как цели коучинга, так и общие цели менеджмента) и за счет этого увеличить эффективность коучинга. Матрица использует два инструмента категоризации -компетентность и мотивацию.

МОТИВАЦИЯ

ОБУЧАТЬ

ДЕЛЕГИРОВАТЬ

УДЕРЖИВАТЬ

РАЗВИВАТЬ

НАВЫКИ

ИЗМЕНИТЬ ТЕНДЕНЦИЮ

UP или OUT!

МОТИВИРОВАТЬ

КОНСУЛЬТИРОВАТЬ

Компетентность предполагает набор знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения тех или иных   профессиональных  обязанностей   и   применение этих навыков на практике. Компетентность описыва­ется в терминах индикаторов компетентности по не­скольким уровням (знает, умеет, применяет...). Мотивация - стремление получить высокий результат и выполнить задачу оптимальным образом. О среднем уровне мотивации менеджер может судить по выполнению нормы. Понятие среднего уровня мо­тивации помогает объективно определить уровень мо­тивации. За средний уровень мотивации отвечает сам сотрудник. Индикаторы (признаки) мотивации:

Инициатива, проактивность.

Творческий подход.

Уровень коммуникации с руководителем.

На высокий уровень мотивации прежде всего влияет непосредственный руководитель сотрудника. Снижением мотивации можно считать длительное, условно более шести недель, снижение проявлений индикаторов мотивации и любое невыполнение норм. Сотрудник с высокой мотивацией, но низким уровнем развития компетенций - это новичок - первый приоритет руководителя. Время на развитие такого сотрудника - примерно 40% от времени коучинга. Цель коучинга - развитие основных навыков. Метод развития - наставничество (on the job training) с по­следующим переходом к коучингу. Сотрудники с высокой мотивацией и высоким уровнем развития компетенций - это «звезды», которые приносят наивысший результат - первый приоритет руководителя. Цель коучинга такого сотрудника - по­следовательное наделение полномочиями, деле­гирование и развитие необходимых продвинутых на­выков. Метод развития - коучинг в виде совместных визитов и индивидуальных встреч. Оптимальное время на коучинг - 40% от времени, выделенного на коучинг. Это индивидуальные встречи, беседы и со­вместные визиты. Общие цели менеджмента -удержать сотрудников с высокой компетенцией и мо­тивацией, использовать их позитивный для повыше­ния эффективности всей команды. Необходимо до­биться наивысшей результативности «звезд». Сотрудник с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией - «старичок», «седая борода», который рас­терял мотивацию. Цель коучинга и цель менеджмента такого сотрудника одинаковы - восстановление уровня мотивации сотрудника, изменение тенденции. Метод работы для него - консультирование, мотивационная беседа.

Сотрудник с низкой компетентностью и сниженной мотивацией.

Цель коучинга и менеджмента для такого сотрудника -«UP» или «OUT», т.е. восстановить выполнение стан­дартов или расстаться.

Метод работы с таким сотрудником - мотивационная беседа.

Сотрудники со сниженной мотивацией не являются приоритетом для руководителя. Коучинг в чистом виде для них не применяется.

Вопросы для самопроверки

1.         Матрица коучинга нужна для:

A.        Определения цели коучинга.

Б. Проведения собеседования с сотрудником.

B.        Определения времени на коучинг.
Г. Определения инструмента развития.

Д. Определения цели менеджмента такого сотрудника

2.         Средний уровень мотивации помогает:

A.        Определить цели коучинга.

Б. Определить бонус сотрудника.

B.        Определить время на коучинг.

Г. Придать объективность оценке, отвлечься от субъективных факторов.

3.         Инструменты категоризации матрицы коучинга:

А. Цели коучинга и цели менеджмента.

Б. Процент времени, выделенного на коучинг.

В. Приоритеты в коучинге.

Г. Компетентность (навыки) и мотивация.

4.         Первый приоритет с точки зрения коучинга и менедж­
мента:

A.        Проблемные сотрудники (со сниженной мотивацией).
Б. Новые    сотрудники    (с    высокой    мотивацией,    но

недостаточными навыками).

B.        Сотрудники   с   высокой   компетенцией   и   высокой
мотивацией.

5.         Коучинг чаще всего применяют для развития:

A.        Проблемные сотрудники (со сниженной мотивацией).
Б. Новые    сотрудники    (с    высокой    мотивацией,    но

недостаточными навыками).

B.        Сотрудники   с   высокой   компетенцией   и   высокой
мотивацией.

6.         Коучинг не применяют для развития:

A.        Проблемные сотрудники (со сниженной мотивацией).
Б. Новые    сотрудники    (с    высокой    мотивацией,    но

недостаточными навыками).

B.        Сотрудники   с   высокой   компетенцией   и   высокой
мотивацией.

Ответы: 1: А, В, Г, Д; 2: Г; 3: Г; 4: Б, В; 5: В, А (после на­ставничества); 6: А.

Кейс:

Определите место сотрудника на кривой чувствитель­ности к коучингу и матрице коучинга, обозначив тенденцию за последнее время

В команде 8 торговых агентов по работе с мелкооптовыми торговыми точками

3 новичка в компании (один пришел после обучения в институте (А), один из другой компании-конкурента (Б), один из дистрибьюторской компании (В)). Все трое работают около 4 месяцев.

сотрудник перешел из другого подразделения (розничной торговли), где работал хорошо, но сейчас демотивирован переводом (Г).

«звезды» со стабильно хорошими результатами. Одна «звезда» подала заявку на место в отделе по работе с ключевыми клиентами, сейчас ждет ответа (Д). Другой высокорезультатив­ный сотрудник в рейтинге команды с первого перешел на второе место с перевыполнением плана на 24% (Е).

1 сотрудник в компании работает 1 год, но результаты Вас не устраивают - плохое знание продукции, неудовле­творительные результаты продаж, клиенты его не знают (Ж).

1 сотрудник имеет неплохие результаты (работает 3 года), но он не командный игрок, индивидуалист, создает небла­гоприятный климат в команде (3).

МОТИВАЦИЯ

ОБУЧАТЬ

ДЕЛЕГИРОВАТЬ

РАЗВИВАТЬ

УДЕРЖИВАТЬ

UP или OUT!

КОНСУЛЬТИРОВАТЬ

ИЗМЕНИТЬ ТЕНДЕНЦИЮ

НАВЫКИ

Все о коучинге в продажах

ОБУЧИТЬ

ДЕЛЕГИРОВАТЬ

УДЕРЖИВАТЬ

РАЗВИВАТЬ

НАВЫКИ

ИЗМЕНИТЬ ТЕНДЕНЦИЮ

UP или OUTJ

МОТИВИРОВАТЬ

КОНСУЛЬТИРОВАТЬ

МОТИВАЦИЯ

Увлекательное занятие, не правда ли? И полезное, особенно, если сопроводить заполнение матрицы коучинга постановкой целей для каждого сотрудника.

Сотрудник А - недавний студент, не успел растерять боевой задор, но обладает ограниченным опытом, который не позволяет быстро ввести коучинг как инструмент его развития. Поэтому он в нижней левой части кривой. Уровень его навыков прогрессирует, но ему понадобится примерно 6-9 месяцев, чтобы перейти в правый верхний квадрат матрицы коучинга.

Цель развития - развитие основных навыков. Метод -наставничество с осторожным переходом к коучингу. Цель менеджмента - развитие, сохранение уровня мотивации.

Сотрудник Б - пришедший из компании-конкурента, должен показать быстрый прогресс в знаниях и навыков и станет хорошим кандидатом для коучинга гораздо быстрее. Уровень его мотивации вряд ли будет столь же высок, как у сотрудника А, есть шанс, что мотивация, сохраняя высокий уровень, будет стремиться к снижению.

Цели для него - как у сотрудника А. Возможно, ему уже нора переходить к коучингу.

Сотрудник В - пришедший из дистрибьюторской компании, обладает опытом в бизнесе, но со своей спецификой. Его могут смущать особенности нового бизнеса. Считая себя «тертым калачом», он может быть не готов к интенсивной перестройке. Поэтому, вероятно, уровень его мотивации ниже, чем у А и Б. Уровень компетенций может оказаться пестрым. Поэтому при сохранении тех же целей, что и у предыдущих сотрудников, имеет смысл рекомендовать для него наставничество в сочетании с коучингом.

Демотивированный сотрудник Г, который перешел из другого подразделения, находится в центре матрицы. Он многое умеет, но ему придется многое освоить. Конечно, он разочарован переводом, но это не значит, что он будет плохо работать. Все зависит от менеджера.

Цель развития - адаптация знаний и навыков. Метод -наставничество с быстрым переходом к коучингу. Цель менедж­мента - мотивирование.

«Звезда» Д, ждущая повышения, будет стараться пока­зать себя в наилучшем свете. Цель менеджера: использова­ние навыков «звезды», получение от нее максимальных резуль­татов. Вряд ли стоит ставить новые цели коучинга до разрешения ситуации с переводом.

«Звезда» Е сотрудник с высокой мотивацией и компе­тентностью. Ничто пока не говорит нам о снижении его тем­пов. Места в рейтингах - вещь условная. Цели для такого сотрудника - удержание, делегирование полномочий, разви­тие продвинутых навыков.

Сотрудник Ж - типичный кандидат на увольнение. С ним необходимо провести беседу и выработать краткосрочный план действий. Но, похоже, уже пора переходить к формализации взаимоотношений.

Индивидуалист 3 - стабильный игрок без движения в какую-либо сторону. Менеджеру необходимо в ходе коучинга во время индивидуальных бесед (не во время дня совместных визитов) развивать коммуникативные навыки до нормы.

Итак, команда проанализирована, пора приступать непосред­ственно к процессу организации и проведения дня совместных визитов с целью коучинга.

Теоретическая основа матрицы коучинга восходит к зна­менитому ситуационному лидерству Херси и Бланшара и использует те же инструменты категоризации сотрудников -уровень их компетентности и мотивации.

Использовав матрицу коучинга (т.е.  определив  место сотрудника в одном из четырех квадратов), менеджер может: - распределить   время   на   коучинг,   выделив   главные

приоритеты;

- определить цели коучинга для каждого сотрудника; - определить методы коучинга для каждого сотрудника; - оценить тенденции в развитии каждого сотрудника.

Таким образом, матрица коучинга позволяет выработать индивидуальный подход к развитию каждого сотрудника и за счет этого увеличить эффективность коучинга.

МОТИВАЦИЯ

ОБУЧАТЬ

ДЕЛЕГИРОВАТЬ

УДЕРЖИВАТЬ

РАЗВИВАТЬ

НАВЫКИ

ИЗМЕНИТЬ ТЕНДЕНЦИЮ

UP или OUT!

МОТИВИРОВАТЬ

КОНСУЛЬТИРОВАТЬ

Матрица коучинга исходит из того, что каждый сотрудник нуждается и заслуживает коучинг, но в разной степени в зависи­мости от уровня развития навыков (компетентности) и моти­вации (и соответственно от его места в матрице коучинга).

Для каждого сотрудника в зависимости от места в матрице можно определить как цели коучинга, так и общие цели менеджмента.

Перед тем как перейти к рекомендациям по использованию матрицы - подробному рассмотрению каждой категории, имеет смысл дать некоторые пояснения и практические советы к основным инструментам категоризации - компетентно­сти и мотивации.

Компетентность

Компетентность предполагает набор знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения тех или иных профессиональных обязанностей. Компетентность предпо-лагает применение этих навыков на практике. Сотрудник, который имеет знания и навыки, но не применяет их, не может считаться компетентным.

Во многих крупных компаниях существует список компе-тенций (знаний, навыков, умений), составленный на основе описания служебных обязанностей для каждой позиции/ должности. Эти компетенции оцениваются на ежегодной основе, и по итогам оценки составляется индивидуальный план разви-тия сотрудника, который включает различные инструменты развития: образование, формальные тренинги, цели коучинга, индивидуальную работу (например, изучение материалов).

Оптимальное количество основных компетенций для каждой должности - 6-10. В идеале эти компетенции должны быть описаны в терминах Индикаторов компетенций, т.е. на­блюдаемого поведения, которое поможет определить, на ка­ком уровне развития компетенции находится человек. Формулировка индикатора компетенции всегда включает слова «знание», «умение». Индикаторов компетенции внутри одной компетенции всегда несколько.

Пример:

Должность: Коммерческий представитель

Компетенция:  Навыки  проведения  индивидуального

визита к клиенту.

Индикатор: Умение провести эффективную презентацию

продукции.

Наблюдаемое поведение - это конкретные действия сотрудника, которые могут продемонстрировать уровень развития того или иного навыка или проявление его уровня мотивации. Для неподготовленного человека этот термин может звучать несколько непривычно, но, тем не менее, он абсолютно корректен. Взрослые люди не готовы к обобщенным заявлениям. Описание работы в терминах наблюдаемого поведе­ния на конкретных примерах звучит объективно, доказательно, предоставляет материал для конструктивной беседы. Конкретные примеры из работы (визитов к клиенту и т.п.) позволяют и менеджеру, и сотруднику точно определить реальный уровень развития навыков.

Уровней развития компетенций может быть от трех /до пяти. Наименования могут быть различны. Например, новичок, опытный, мастер или развито, хорошо развито, развито в совершенстве и т.п.

Описание уровней развития компетенции всегда включает глаголы в настоящем времени «знает», «умеет», «применяет», «демонстрирует» и др., а также уточняющие слова «всегда», «часто» и др.

Пример:

Должность: Коммерческий представитель. Компетенция:   Навыки  проведения  индивидуального визита к клиенту.

Индикатор: Умение завершить визит достижением дого­воренности с клиентом.

Уровень: развито: Всегда задает вопрос, направленный па достижение договоренностей с клиентом. Уровень: хорошо развито: Использует различные техники достижения договоренности с клиентом.

Перечень компетенций помогает менеджеру выстроить план коучинга сотрудника, структурировать его, переходя от базовых компетенций и базовых уровней к более продвинутым.

Перечень компетенций всегда находится на уровне здравого смысла. Если в компании не существует официального перечня компетенций, менеджер может легко создать его самостоятельно за несколько минут на основе обязанностей сотрудника и описать в терминах наблюдаемого поведения на конкретных примерах. Это очень полезное упражнение.

Пример:

Перечень компетенций коммерческого представителя.

Навыки проведения индивидуального визита к клиенту.

Навыки проведения индивидуального визита к ключевому

клиенту.

Навыки проведения групповых продаж.

Навыки проведения крупных мероприятий, акций.

Навыки управления бизнесом на территории.

Навыки организации своей трудовой деятельности!

(планирование, отчетность и др.).  I

Знание стандартов, структуры компании.

В некоторых случаях в перечень компетенций включают индикаторы, которые указывают на степень проявления мотивации у сотрудника, например, инициативность, стремле­ние работать в команде, соблюдение этических норм.

Это спорный подход.

Мини-кейс

Проранжируйте перечень компетенций коммерческого представителя для определения приоритетов в коучинге (1 - первый приоритет, 2 - второй приоритет и так до 7).

Навыки проведения индивидуального визита к клиенту

Навыки проведения индивидуального визита к ключевому

клиенту

Навыки проведения групповых продаж

Навыки проведения крупных мероприятий, акций

Навыки управления бизнесом на территории

Навыки организации своей трудовой деятельности

(планирование, отчетность и др.)
            Знание стандартов, структуры компании

Ответ:

3-4 Навыки проведения индивидуального визита к клиенту 7 Навыки проведения индивидуального визита к ключевому клиенту

5-6 Навыки проведения групповых продаж 5-6 Навыки проведения крупных мероприятий, акций 2 Навыки управления бизнесом на территории 3-4 Навыки организации своей трудовой деятельности (планирование, отчетность и др.)

1 Знание стандартов, структуры компании Естественно, в зависимости от целей отделов продаж в той или иной компании приоритетность может меняться, но тенден­ция останется той же: от стандартов и навыков ведения бизнеса к индивидуальным визитам к наиболее массовым клиентам и затем к более продвинутым навыкам.

Пример:

Перечень индикаторов компетенции «Навыки проведения

индивидуального визита к клиенту».

Умение поставить цель визита в зависимости от особенностей

клиента.

Умение  привлечь внимание клиента в  начале  визита

(открыть визит).

Описание индикатора: (мы приведем пример для одного индикатора)

Новичок: Всегда четко представляется, вручает визитную карточку.

Мастер: Всегда начинает визит, используя рекомендуемые техники привлечения внимания к клиенту. Эксперт: Всегда адаптирует открытие визита к осо­бенностям клиента, проводит яркое, запоминающееся открытие визита.

Описание более высокого уровня включает все относящееся к предыдущим уровням т.е. эксперт в открытии визита тоже всегда четко представляется в начале беседы.

Умение выявить потребности клиента

Умение провести эффективную презентацию продукции,

адаптировав под потребности клиента

Умение ответить на вопросы и возражения клиента

Умение завершить визит достижением договоренностей

Для грамотной оценки уровня развития компетенций

менеджеру необходимо:

- составить (иметь) актуальный список основных компе­тенций;

- привести для себя конкретные примеры из наблюдений за работой сотрудника, которые позволят ему определить уровень развития компетенций того или иного сотрудника.

Это очень несложная работа. Тем не менее, хотелось бы предостеречь от излишне умозрительной оценки и субъективно-сти при оценке. Список компетенций и конкретные примеры помогут менеджеру провести действительно объективную оценку уровня развития компетенций.

Пример:

Василий очень доволен Алексеем, новичком в профессии, который работает в его команде около года. На первых порах Алексей буквально впитывал информацию, быстро рос. У него неплохие результаты за три квартала, результаты становятся все лучше и лучше от месяца к месяцу. Это будущая звезда. Василию очень хочется считать Алексея мастером по уровню развития навыков. Но, к сожалению, недочеты в подготовке двух последних акций и шерохо­ватости в отчетности не дают сделать этого. Алексею не хватает существенных навыков проведения мероприятий для клиентов, и его явная область для развития - навыки организации работы, хотя клиентская база у него составлена образцово. Дело в том что по натуре Алексей склонен к спонтанности,    хаотичности.    Складывается    пестрая

картина развития навыков: в чем-то эксперт, в чем-то начинающий. То есть пока Алексей в среднем соответствует уровню «продвинутый новичок». Тенденция в развитии его компетенций - очень позитивная.

МОТИВАЦИЯ

РАЗВИВАТЬ

УДЕРЖИВАТЬ

НАВЫКИ

МОТИВИРОВАТЬ

КОНСУЛЬТИРОВАТЬ

РАЗВИВАТЬ

УДЕРЖИВАТЬ

МОТИВИРОВАТЬ

КОНСУЛЬТИРОВАТЬ

МОТИВАЦИЯ

НАВЫКИ

Мотивация

Мотивация - стремление получить высокий результат и выполнить задачу оптимальным образом. Оценить уровень мотивации сотрудника - гораздо более сложная менед­жерская задача, нежели оценка уровня развития навыков. Дело в том что мотивация - вещь абстрактная, относящаяся скорее к внутреннему миру человека. Мотивацию труднее оценить объективно.

К сожалению, мотивация не тема этой работы, поэтому мм постараемся затронуть лишь те моменты, которые имеют непосредственное отношение к определению уровня мотивации и, значит, к коучингу. Существует несколько практических, находящихся на уровне здравого смысла советов, которые помогут руководителю справиться с этой задачей. Кроме того, мы дадим несколько кратких рекомендаций по повышению мотивации в команде.

Мы рассмотрим следующие понятия: - Средний уровень мотивации

- Индикаторы мотивации

- Ответственность за мотивацию сотрудника

Успех руководителя зависит от успехов его команды. Постепенно отходят в прошлое времена палочной дисциплины и неандертальского отношения к сотрудникам «я начальник, ты...». Профессиональные руководители понимают, что уровень мотивации в команде - определяющий фактор будущих успехов. Но как определить этот уровень и как его поддержать?

До сих пор даже гуру современного менеджмента (Питер Друкер, Стивен Кови и др.) не предлагают рецепта мотивации так называемых белых воротничков, качество работы которых мож­но измерить лишь опосредованными результатами. Ведь качество, к примеру, каждого визита к клиенту, каждой беседы зависит именно от уровня мотивации. Можно провести блестящий визит, а можно посредственный.

Современные руководители очень чувствительны к уровню мотивации в команде. Существует распространенное мнение, что мотивация сотрудников отделов продаж живет не более трех лет. Каждое «негативное» высказывание сотруд­ников или снижение энергетики в команде воспринимаются как признак демотивации. И это понятно. Даже кризисные времена не отменили дефицита высокопрофессиональных кадров со стабильно высоким уровнем мотивации и, соответ­ственно, со стабильно высокими результатами.

Давайте разбираться.

Средний уровень мотивации

При оценке уровня мотивации сотрудника менеджеру может помочь понятие среднего уровня мотивации. О среднем уровне мотивации менеджер может судить по выполнению нормы, требуемой компанией. Например, для торгового представителя это может быть 10 визитов к клиентам в день с соответствующей отчетностью. Для менеджера по обслужи­ванию клиентов это может быть рассмотрение всех заявок, поступивших к нему в течение дня. Если сотрудник выполняет норму с приемлемым качеством, менеджер может не принимать в расчет при оценке уровня мотивации поведенческие фак­торы (например, отсутствие позитивного настроя, проявления негативизма, отсутствие взаимопомощи). Такие проявления неприятны, с ними нужно работать, но они не говорят о демо-тивации сотрудника. Уровень мотивации такого сотрудника -средний.

Тем не менее, если менеджера смущают поведенческие фак­торы сотрудника, ему необходимо убедиться, что норма в действительности выполняется. Вспомните пример из книги «Как я продавал Виагру». Автор проявил чудеса ловкости, чтобы имитировать выполнение требований компании. Его менеджер оказался невнимательным и, пожалуй, малопрофессиональным заложником этой ситуации.

Понятие среднего уровня мотивации помогает менеджеру судить о мотивации сотрудника объективно, а не по внешним признакам, так называемым горящим глазам или же, наоборот, циничным репликам, которые легко могут ввести в заблуждение. Это очень важно для развития команды в целом. Фактор справедливости - один из важнейших мотивационных факторов.

Мини-кейс:

Валентина работает в компании более полутора лет, у нее хорошие результаты, она побеждает в конкурсах на лучшее знание продукции, по праву гордится своим мас­терством. Ее годовой бонус - один из лучших в команде. Валентина благодарна менеджеру за то, что он так быстро помог ей овладеть профессией. Валентина сумела не толь­ко быстро стать профи в своем деле, но и за столь корот­кий срок разработать огромную территорию, на которой до нее не работал ни один сотрудник. Благодаря усилиям Валентины территория оказалась высокопотенциальной, интересной для дальнейших инвестиций. В команде появился новый сотрудник, Сергей, и территория Валентины была поделена между ними. Соответ­ственно возросли и планы. К Сергею по территориальному принципу отошли и некоторые клиенты, которыми Валентина особенно дорожила. Результаты Сергея в первом же квартале оказались сопоставимы с результатами Валентины. Это не удивительно, ведь ему не пришлось начинать с нуля. Сергей получил свою порцию похвалы как новый талант, а Валентина загрустила. По поручению менеджера ей пришлось потратить много времени, чтобы передать Сергею клиентов, ездить с ним на встречи, объяснять, помогать. Это время она могла потратить на свой бизнес, на своих клиентов. Кроме того, планы возросли, и она уже не может надеяться на привычное значительное превышение плана, аплодисменты и первые места в рей­тингах сотрудников. Больше всего ей обидно, что к ее работе, к ее успехам примазался какой-то молокосос, который все воспринимает, как должное. Валентина твердо решает сконцентрироваться на своем участке, чтобы восстановить утраченные позиции, и решительно отказаться от взаимопомощи. У Сергея есть руководитель. Пусть он с ним и возится.

Определите уровень мотивации Валентины. В чем была ошибка менеджера Валентины? Какие действия ему необходимо предпринять, чтобы скорректировать ситуацию?

Наверняка, вы без труда определили ошибку менеджера Валентины. Он нечетко поставил новые цели Валентине, не объяснил преимущества выполнения этих целей. В новые цели могла входить и поддержка Сергея, но не за счет результатов Валентины. Можно было соответственно скорректировать план, или же часть результатов Сергея по взаимной договоренности переаллоцировать на Валентину. Ошибкой было и признание заслуг Сергея без признания заслуг Валентины.

Что касается определения уровня мотивации Валентины, здесь сложнее. Ее настроение изменилось, и возникает искуше­ние говорить о снижении мотивации. Но, тем не менее, уровень се мотивации - высокий. Она по-прежнему стремится к лидерству, к отличным результатам. То, что она не готова брать на себя повышенные обязательства, скорее, результат ошибок ее руководителя, которые, конечно, в дальнейшем, если их не нивелировать, могут, хотя и маловероятно, привести к снижению мотивации. Менеджеру необходимо встретиться с Валентиной и вместе поставить новые цели, обсудить план действий на ее территории и, конечно, задейство­вать материальные и нематериальные (признание) инструменты поощрения за дополнительную работу.

Таким образом, понятие среднего уровня мотивации,

которое базируется на выполнении объективных показате­лей, нормы, помогает отвлечься от внешних, поведенческих, факторов, чтобы точно определить уровень мотивации: - выше среднего, высокий;

- средний;

- ниже среднего, низкий.

Индикаторы мотивации

Итак, первое, что нужно сделать менеджеру, руководителю, -убедиться, что все сотрудники его команды выполняют норму. Убедиться нужно как можно более объективно, чтобы избежать иллюзий.

Второе, о чем необходимо задуматься руководителю, -это поведение сотрудника, которое может свидетельство­вать об уровне мотивации. Речь идет о так называемых ин­дикаторах (признаках) мотивации.

Индикаторов (признаков) мотивации несколько:

инициатива, проактивность;

творческий подход;

уровень коммуникации с руководителем;

По степени проявления индикаторов мотивации можно точно судить о высоком уровне мотивации сотрудника, который выполняет норму.

Каждый руководитель, особенно в бизнес-подразделениях коммерческих организаций, стремится иметь команду победи­телей, а не просто середнячков. Успех команды - успех

менеджера. Успех способны обеспечить лишь сотрудники с высокой мотивацией, у которых индикаторы мотивации проявляются в наивысшей степени. Уменьшение проявления индикаторов мотивации - это первое, по чему можно судить о снижении мотивации у высокомотивированного сотрудника. Он меньше проявляет инициативы, не готов брать на себя дополнительную ответственность, реже общается с менеджером. Рассмотрим индикаторы более подробно.

1.         Инициатива, проактивность.
Высокомотивированный сотрудник проявляет инициативу,

выходит с предложениями, активен. Но в отличие от любителей поговорить и загрести жар чужими руками он готов взять на себя и претворение инициативы в жизнь (инициатива плюс ответственность равно проактивность). Неудивительно, новые сотрудники, которые приходят с высоким уровнем мотива­ции, часто бывают полны инициатив. Высокомотивирован­ный опытный сотрудник видит не только проблему, он приходит с инициативой по ее решению, часто предлагает несколько вариантов решения проблемы.

Инициатива, проактивность - основной индикатор моти­вации.

2.         Творческий подход.

Творческий подход - это стремление найти нестандартное решение проблемы, найти оригинальный подход к клиенту, использовать оригинальные приемы в работе, новые техники, «изюминки», работать с наивысшим качеством, которое отличает от коллег и конкурентов. Творческий подход свойственен

высокой мотивации и, к сожалению, исчезает при ее снижении. Каждый менеджер стремится иметь сотрудника, который не просто выполняет обязанности, но делает это творчески, с огоньком.

3. Уровень коммуникации с руководителем.

Высокомотивированный сотрудник сам стремится к обще­нию с руководителем, звонит, активно участвует в обсуждениях. Снижение интенсивности общения по инициативе сотрудника -признак снижения мотивации.

Напомним, что мы говорим о признаках высокой мотивации у сотрудников, которые выполняют свои обязанности. Сотрудники, не выполняющие норму, также бывают весьма ак­тивны, умело имитируют пресловутый блеск в глазах, часто по делу и не по делу беспокоят менеджера. Отличие - в за­интересованности в результате, в реальных показателях вы­полнения стандартов работы.

Сотрудник, который хорошо и даже отлично выполняет свою работу, но не проявляет индикаторов (признаков) мотивации, -сотрудник со средним уровнем мотивации. Это очень хороший сотрудник. Иногда топ-менеджеры делают ошибку, стремясь к тому, чтобы все их сотрудники были звездами, не приемля среднего качества. Господа топ-менеджеры, к сожалению, такой подход могут позволить в себе лишь компании с топ-заработными платами, топ-престижем в очень благоприятной ситуации на рынке труда. То есть это буквально несколько компаний в мире, где и существует система выбраковки на регулярной  основе  нижних  15%

сотрудников, потогонного труда и высокой текучки. В такие компании приходят люди за строчкой в резюме, карьерой и деньгами. В остальных компаниях именно сотрудники со средним уровнем мотивации, которые хорошо или отлично работают из дня в день, и приносят результат, и, что немаловажно на нижних должностях, такие сотрудники стабильны. Задача менеджера - поощрять инициативу, творческий подход у таких сотрудников, повышать их мотивацию до высокого уровня. Это очень благодатный материал.

Пример:

Мнение менеджера. Что мне делать с Василием? И все-то он выполняет вроде правильно, но в то же время звезд с неба совсем не хватает. Прогресс продвигается так мед­ленно, что иногда кажется, что учеником он останется на всю оставшуюся жизнь. Надо бы серьезно поговорить с ним. Только в чем его упрекнуть? Вроде бы не бездель­ничает, не обманывает, продукцию честно изучает. И далеко не дурак, к тому же. Откуда же такое ощущение сонного царства?

Мнение сотрудника. Работа, в принципе, нравится. Конечно, это не то, о чем я мечтал всю жизнь. Но лиха беда начало. Мой жизненный принцип - тише едешь, дальше будешь!!! Зато упорства не занимать. Упорная работа каждый день - залог успеха. «Нужно возделывать свой сад», - как сказал классик. Терпеть не могу достижения выставлять напоказ. Работа должна сама говорить за себя.

Конечно, я еще не ас, даже не мастер, но старшим учеником могу себя с уверенностью назвать. А тут и мастерство не за горами. Работаю много. Но при всем при этом считаю, что работа - это место, где зарабатываешь деньги и не бо­лее того. Я никогда не вспоминаю о работе в свободное время. Кстати, благодаря умелой организации труда его, свободного времени, становится все больше.

Типичный пример, не правда ли? Такого сотрудника легко недооценить, посчитать слишком расслабленным, с ленцой. Так и хочется его упрекнуть. Его, действительно, можно упрекнуть за неумение подать себя. Но не за отношение к работе как к месту зарабатывания денег. Эта позиция гораздо более взвешенная, чем позиция трудоголика, которая приводит к ущербу для качества работы, личной жизни и здоровья. Ме­неджер должен поощрять у сотрудника умение представлять свои успехи (правило курицы: снес яйцо - прокукарекай), ини­циативу, оказывать признание за прогресс. Тогда в скором времени он и обгонит, и перегонит некоторых талантов, ко­торые быстро загораются, но часто так же быстро гаснут. Ответственность за уровень мотивацию Общеизвестен факт, что на уровень мотивации сотрудника влияют три игрока, три стороны: - сам сотрудник;

- его непосредственный руководитель; - компания, в которой работает сотрудник.

Часто менеджер настолько озабочен уровнем мотивации, настроем, командным духом своих сотрудников, что он готов взять на себя ответственность за любое снижение мотивации. Ведь на тренингах его учили, что именно непосредственный руководитель влияет на мотивацию сотрудника в наиболь­шей степени. Что сотрудник сначала работает с начальни­ком, а потом в компании.

Это не совсем так.

За средний уровень мотивации отвечает сам сотрудник. За выполнение норм, стандартов он получает оплату труда и обязан их выполнять.

В случае обнаружения невыполнения нормы менеджер обязан как можно быстрее провести мотивационную беседу, чтобы объяснить последствия невыполнения обязанностей и напомнить о нормах. В результате беседы необходимо выработать краткосрочный (максимум на 6, лучше на 3 месяца) план действий по исправлению ситуации. Это подход «или UP или OUT», что означает или восстановление выполнения основных показателей, или увольнение.

Современный менеджмент говорит: расставайтесь быстро, но дайте сотруднику шанс. Шанс на восстановление показа­телей примерно один из десяти (цифра не точная, получена эмпирически).

За высокий уровень мотивации отвечают три стороны именно в таком порядке: - руководитель;

- компания;

- сотрудник.

Здесь роль менеджера невозможно переоценить - она ключевая. Компания лишь создает базовые условия работы. Сам сотрудник уже выполняет свои обязанности.

Менеджер должен поощрять проявления индикаторов мотивации: инициативу, проактивность, творческий подход, поощрять общение, направлять потоки информации на себя.

Принцип мотивации - что поощряешь, то и получаешь.

Главнейший нематериальный мотивационный фактор -признание заслуг. Четкость целей, заинтересованность менеджера в деятельности сотрудника, внимание к сотруд­нику также помогут удержать мотивацию. Атмосфера доверия -фундамент команды, мотивации, результативности. Все это -очень простые вещи, на уровне здравого смысла. Но они работают! И как же быстро исчезает желание гореть на рабо­те, когда их нет!

В нашем примере Валентина уже не готова брать на себя дополнительные обязательства (проактивность), но пока готова работать с отличным качеством. Она не готова и сама пойти на откровенный разговор с менеджером (уровень коммуникации), дожидаясь удобного случая. Менеджера Валентины это должно насторожить.

Высокий уровень мотивации

ЦЕЛЬ:

Поддержать уровень мотивации ИНСТРУМЕНТЫ:

Поощрение индикаторов

мотивации, признание заслуг.

внимание и др.

ИНДИКАТОРЫ:

Инициатива Творческий подход Качество коммуникации

Средний уровень мотивации

ИНДИКАТОРЫ:

Выполнение норм, стандартов работы

ЦЕЛЬ:

Восстановить показатели или

быстро расстаться ИНСТРУМЕНТЫ:

Мотивационная беседа о

выполнении норм и создание

корректирующего

плана действии

Низкий уровень мотвации

В менеджменте принято считать, что со временем уровень мотивации неизбежно снижается, наступает «усталость металла». В среднем, значительное снижение мотивации может наступить через три года в одной должности. Но что можно считать снижением мотивации? От чего зависит, в какой степени мотивация снизится? Ведь есть огромное количество сотрудников, которые великолепно работают пять, десять, пятнадцать лет.

Ответим на эти существенные вопросы.

Снижением мотивации можно считать длительное, условно более шести недель, снижение проявлений индикаторов мотива­ции и любое невыполнение норм. Невыполнение норм вообще опасно. Считается, что такому сотруднику бывает очень сложно восстановиться, и даже в другой фирме, на другой должности он в скором времени допустит невыполнение стандартов. Именно поэтому так важен сбор информации с предыдущих мест работы сотрудника.

Временные, краткосрочные колебания настроя -нормальное явление. Они бывают у всех. Корректировать их нужно только тогда, когда они проявляются в виде негативных замечаний, неконструктивного поведения.

На поддержание длительного уровня мотивации влияют:

Уровень компенсации и условий работы (гигиенические факторы по Герцбергу) - выше среднего.

Разнообразие работы.

Грамотный менеджмент руководителя.

4.         Индивидуальные особенности сотрудника.
Последний   пункт   требует   некоторых   комментариев.

Современные исследователи сходятся на том, что мотивация (стремление к результату, энтузиазм, инициативность, стремление к вертикальному и горизонтальному росту) -особенность врожденная, уровень которой определяется гормонами, которые выделяет наш гипофиз. Примерно 15% людей природно обладают высокой мотивацией, они будут работать хорошо всегда. 15% людей не будут работать ни при каких условиях. Они очень быстро гаснут, теряют энтузиазм даже в очень привлекательных условиях. Остальные 70% будут хорошо работать в зависимости от условий, в которые они попали.

Поэтому так важен отбор сотрудников. Ошибки, сде­ланные на уровне отбора, селекции, почти невозможно исправить позже. Ищите людей с историей успеха, которые нацелены на результат, ищите доказательства в их прошлом.

Отбор и мотивирование сотрудников не тема нашей работы, тем не менее, мы надеемся, что краткие рекоменда­ции помогут вам в этом важном деле.

Мини-кейс

Определите потенциальный уровень мотивации сотрудников (высокий, средний - выше среднего, средний - ниже средне­го, низкий), которые на интервью рассказали следующее о своей учебе в школе.

A.        Учился я хорошо. По тем предметам, которые мне
были интересны, были четверки, пятерки. По тем
предметам, которые мне были неинтересны,
получалось по-разному.

Б. Я всегда была лучшей. Чтобы получить отличные оценки по физ-ре, которую я терпеть не могла, я год бегала по утрам.

B.        Я еще в средней школе понял, что я гуманитарий. Поэтому
по математике я учился по принципу «чтобы не два».

Г. В университет я приходил даже не за тем, чтобы учиться.

Тусовка! Атмосфера! Но учился я всегда хорошо, выше

среднего. Терпеть не могу быть хуже других! Д. Драм кружок, кружок по фото и еще плясать охота.

На учебу времени не всегда хватало. Но в институт

я поступил.

Правильный ответ:

А:   ниже   среднего:   есть   признаки   быстрой   потери

интереса,   отсутствия   стремления   к   стабильной

работе, преодолению трудностей. Б:  высокий: умеет  добиваться  высоких результатов

даже   при   неблагоприятных условиях.   Опасность:

явный перфекционизм и завышенное эго потребуют

особого внимания менеджера. В:   низкий:   допускает  работу   поминимуму,   главное,

чтобы     были     соблюдены     внешние    условия    -

потенциальный «очковтиратель». Г: выше среднего: имеет высокие нормы и требования

к себе, однако работа может оказаться не в списке

приоритетов. Д:     низкий:     не    нацелен    на    результат,     следует

за сиюминутным интересом.

Применение матрицы коучинга

Матрица коучинга - удобный инструмент для определения целей коучинга и общих целей менеджмента для каждой категории сотрудников.

Рекомендуется использовать матрицу: - один раз в шесть месяцев для определения общего уровня

развития компетенций и тенденций в развитии;

- при необходимости для определения (часто неформального, «в уме») цели коучинга для данного конкретного навыка.

Например, сотрудник может быть в одном квадрате по базовым навыкам и в другом квадрате по более продвинутым. Соответственно цели коучинга у него будут различными.

Процесс коучинга

Возьмем случай, кейс Валентины из последнего примера.

МОТИВАЦИЯ

РАЗВИВАТЬ

УДЕРЖИВАТЬ

НАВЫКИ

МОТИВИРОВАТЬ

КОНСУЛЬТИРОВАТЬ

Это сотрудник с высокими навыками и высокой мотива­цией, которая имеет тенденцию к падению.

Цель коучинга для такого сотрудника - развитие продви­нутых навыков (кстати, это может быть и навык настав­ничества новых сотрудников).

Цель менеджмента - восстановить уровень мотивации, чтобы в конечном итоге удержать эффективного сотрудника.

Рассмотрим подробнее работу с каждым квадратом матрицы в разрезе и коучинга, и управления людьми.

1. Сотрудник с высокой мотивацией, но низким уровнем развития компетенций (навыков).

Чаще всего это новичок.

Такой сотрудник является первым приоритетом в коучинге и первым приоритетом с точки зрения менеджмента команды.

Рекомендуемое время на развитие такого сотрудника -примерно 40% от времени коучинга.

Пример подсчета времени:

Менеджер планирует: 50% рабочего времени выделить на совместные визиты с сотрудниками (11 рабочих дней), 40% от времени на коучинг он планирует отдать новичкам. Это 5 дней.

Обратите внимание, что и опытный сотрудник может оказаться таким новичком по данному, конкретному навыку, если сталкивается с проектом/задачей впервые или же кардинально меняются условия ведения бизнеса.

Такой сотрудник учится с энтузиазмом и быстро прогрессирует.

Цель коучинга такого сотрудника - развитие основных навыков.

Метод развития для него - наставничество (on the job training) с последующим переходом к коучингу. Менеджер должен поставить перед собой амбициозные задачи: обучить базовым навыкам за 6-9 месяцев, за 15-18 месяцев помочь сотруднику достичь профессионального мастерства.

Общие цели менеджмента - развитие с поддержанием мотивации на высоком уровне (столкнувшись с первыми сложностями, сотрудник может испытывать значительные колебания мотивации).

Метод работы с таким сотрудником - частое общение, поддержка. Менеджер должен направить поток информации на себя, приучить сотрудника часто выходить на связь, активно обсуждать возникающие вопросы. Задача менеджера -«держать руку на пульсе, отслеживая уровень мотивации, оказывая признание за прогресс, часто хвалить, ловить сотрудника на хорошем, чтобы закрепить правильное пове­дение.

Оптимальная частота совместных визитов: 2 раза в месяц.

Пример:

Ирина переведена из мерчандайзеров в коммерческие представители. Это продвижение, которого она ждала почти два года. Повышение предполагает и расширение обязанностей, и хорошие перспективы дальнейшего карьерного роста, и увеличение компенсационного пакета. Ирина привыкла к тому, что ее менеджер полностью ей доверяет и не часто планирует совместные визиты с ней. После получения новой должности Ирина побывала на первичном тренинге для коммерческих представителей, а также встретилась со своим менеджером, который поставил ей новые задачи и обговорил действия на ближайшее время. Ей все понятно. Продукцию она знает, знакома с некоторыми клиентами, хорошо ориентируется на территории. Конечно, придется освоить новые навыки визитов к клиентам, но это легкая прогулка по сравнению с той лавиной нового, с которой она справилась два года назад, когда она пришла в компанию. Каково было удивление Ирины, когда она получила от своего руководителя план совместных визитов на ближайший квартал. Целых шесть дней вместе! Только этого ей не хватало!

В нашем примере менеджер Ирины поступает совершенно правильно. Сотрудник может сам и не осознавать, в какой степени ему нужна поддержка, пока он не столкнулся с первыми сложностями и новыми требованиями. Но менеджеру понадобится выделить специальное время для беседы, чтобы объяснить Ирине цель совместных визитов, помочь ей осознать их необходимость. (Лучше бы он провел такую беседу до высылки плана визитов на квартал, во время первой встречи, на мажорной ноте повышения в должности!)

2. Сотрудник с высокой мотивацией и высоким уров­нем развития компетенций (навыков).

Это «звезды»!

Это те самые сотрудники, которые приносят наивысший результат. Это золотой фонд любого руководителя. В идеальной команде таких сотрудников не менее 30%.

Такой сотрудник является первым приоритетом в коучинге и первым приоритетом с точки зрения менеджмента команды.

Цель коучинга такого сотрудника - последовательное наделе­ние полномочиями, делегирование обязанностей и развитие необходимых продвинутых навыков.

Метод развития для него - коучинг в виде совместных визитов и индивидуальных встреч.

Оптимальное время на коучинг - 40% от времени, выделенно­го на коучинг. Причем это время должно включать обсуждение специализированных проектов, которые сотрудник может внедрить для повышения прибылей подразделения. Это дополни­тельное время может принимать форму встреч и/или большего количества бесед по телефону, совсем необязательно только лишь в виде совместных визитов к клиенту. Тем не менее, совместные визиты также необходимы, но уже не с целью развития базовых навыков, а с целью развития более продви­нутых навыков и освоения новой стратегии и/или методов работы.

Оптимальная частота совместных визитов: 1 раз в полтора месяца.

Менеджеры часто имеют тенденцию уделять больше времени новым сотрудникам, а также проблемным сотруд­никам. Это в корне неверно! Безусловно, новые сотрудники -первый приоритет, но совсем не проблемные сотрудники (мы поговорим об этом при рассмотрении следующих двух квадратов матрицы).

«Звезды» также, а часто в большей степени нуждаются во внимании и в развитии. Часто это люди с выраженным эго, которое и является драйвером их успехов. Эго «звезд» нуж­дается в постоянном «поглаживании», т.е. потребность в признании у таких сотрудников крайне (!) высока. Часто у менеджера развивается толерантность к успехам «звезд», он считает эти успехи нормой. «Звезда» так не считает нико­гда (!). Внимание и признание - первейшая потребность сотрудника с высокой мотивацией и компетентностью.

Кроме того, это люди, которые привыкли к профессио­нальному росту и самосовершенствованию, а зачастую и к карьерному росту. Перечисленные мотивационные факторы являются для них основными. Поэтому менеджер должен предлагать для развития такого сотрудника новые области в виде все более продвинутых, сложных и интересных навыков, т.е. иметь план развития такого сотрудника. Стремление к карьерному росту такого сотрудника не всегда на руку ме­неджеру, не всегда он может его обеспечить, но учитывать обя­зан всегда. Такому сотруднику необходимо обрисовать перспективы профессионального и карьерного роста в разрезе навыков, которыми необходимо овладеть, и проектов, которые необходимо развить.

Менеджеру также необходимо учитывать, что скорость «метаболизма» у таких сотрудников высока, т.е. при воз­можности они стремятся к быстрому карьерному росту. В среднем (цифра получена эмпирически), два-три года -это срок, на который может рассчитывать менеджер «звезды» до ее ухода. Естественно, не везде есть возможность роста, бывают особенности характера (например склонность к консерватизму), которые удерживает звезд, преобладание в их мотивационном профиле других мотивационных факторов (например взаимоотношений в команде), которое также служит стимулом к удержанию. Но в целом тенденция к «быстрому метаболизму» «звезд» прослеживается ярко, ее нужно учитывать.

Общие цели менеджмента - удержать сотрудников с высо­кой компетенцией и мотивацией.

Кроме того, менеджер должен использовать позитивный опыт «звезд», их best practices (наилучшие наработки) и тиражировать их для повышения эффективности всей команды. Кроме того, необходимо добиться наивысшей результа­тивности «звезд», не давать им расслабляться. Напомним, это те самые сотрудники, которые приносят самые большие результаты.

Некоторые «звезды» могут страдать излишним перфекцио­низмом, повышенной требовательностью к себе, которые приводят к проявлениям болезненного самолюбия, обидчивости и трудоголии. Установить рамки, помочь найти баланс и, следовательно, предотвратить выгорание та­ким сотрудникам помогут индивидуальные встречи, разго­воры по душам со своим менеджером.

У некоторых «звезд» наблюдается и нежелание работать в команде и делиться успехами, индивидуализм. Менеджеру необходимо учитывать эту склонность при распределении обязанностей (например, не привлекать такого сотрудника для инструктажа новичков или к работе в проектной группе). В отдельных случаях менеджеру придется даже корректировать стиль общения «звезды» с коллегами, не позволять «звез-дить», не допускать снисходительного отношения.

Иначе говоря, «звезды» нуждаются в большом количест­ве времени и внимания своего руководителя. У грамотного руководителя звезда «сияет» ярко и долго.

Метод работы с таким сотрудником - частое общение, обмен мнениями, встречи по развитию проектов. Задача менеджера - держать руку на пульсе, отслеживая уровень мотивации, оказывая признание за прогресс, часто хвалить, ловить сотрудника на все лучшем, на том, что он сам ценит в своей работе, поощрять инициативность, проактивность, творческий подход, желание делиться позитивным опытом.

«Что нового?», «Что хорошего?» - это вопросы, которые служат скрытым комплиментом для таких сотрудников.

Мини-кейс:

Перечислите ошибки менеджера.

Валентина работает в компании более двух лет, она показы­вает стабильно хорошие результаты, побеждает в кон­курсах на лучшее знание продукции, по праву гордится сво­им мастерством. Ее годовой бонус - один из лучших в коман­де и в компании. Одно из ее достижений - развитие стан­дартной территории до высокопотенциальной. Несмотря на то что недавно ее территория была поделена с другим сотрудником и ее планы возросли, ей удалось до­биться превышения плана, хотя и не такого значительно­го, как в предыдущие три квартала.

После раздела территории Валентина работала сверхурочно, передавая клиентскую базу своему коллеге, показывая

Процесс коучинга     103

ему пример образцовых визитов и представляя его наи­более значимым клиентам. В свое личное время она кон­сультировала нового сотрудника по телефону. Через некоторое время Валентина почувствовала, что все это отражается на ее собственных результатах и, что ху­же, не ценится менеджером. Она решительно отказалась по­могать новичку. В ходе довольно эмоционального разго­вора с руководителем тот «надавил», и они договорились, что Валентина продолжает консультировать нового сотрудника Сергея по телефону, но не тратит время на совместные поездки с ним. В итоге Валентина стала сухо отвечать на запросы Сергея в рабочее время, а во внерабочие часы перестала отвечать на его звонки и смски. Сергей намек понял и перестал звонить. Кроме того, он, видимо, пожаловался менеджеру, который назначил встречу с Валентиной, чтобы выразить ей свое недовольство отсут­ствием взаимопомощи. Основным лейтмотивом беседы стала фраза: «Ты меня разочаровала!» На ежегодном совещании бизнес-подразделения была представлена обновленная стратегия продвижения брен­дов, которая значительно отличалась от предыдущей. На совместном визите с Валентиной менеджер обратил внимание, что во время беседы с одним из клиентов Вален­тина использовала старые материалы, чтобы ответить на вопрос клиента. Менеджер не предполагал заниматься с Валентиной техникой визита, но здесь не мог смолчать. Валентина сказала, что только в старом материале есть ответ на этот вопрос и использовать этот материал пусть не рекомендуется, но не запрещено. Осадок остался. На собрании при подведении итогов квартала менеджер хвалит Валентину за превышение плана, но отмечает, что ее успехи не дотягивают до предыдущих, и объясняет это стремлением работать постаринке. Через некоторое время менеджер приводит в пример Сергея, который и в результатах растет, и, кроме того, провел блестящую презентацию новой стратегии ВИП=клиенту. Валентина решает начать ходить на собеседования. Тем более что предложения есть.

Ответ:

Ошибки менеджера.

Ошибка в постановке цели при перераспределении территории. Менеджеру нужно было поставить цели по продажам исходя из реальной загрузки Валентины и/или часть результатов Сергея переаллоцировать на Валентину. Необходимо было провести совместное собрание с обоими сотрудниками, чтобы установить правила, сроки и разъяснить роли. Кроме того, необходимо было оказывать постоянное признание Валентине за дополнительную работу, консуль­тироваться с ней по развитию Сергея.

Отсутствие признания за заслуги. Упрек в том, что темпы роста не дотягивают до предыдущих не мог не оставить ощущение несправедливости у Валентины с ее чувствительным эго «звезды».

Недоверие к сотруднику. Придирка в использовании старых материалов - это сигнал недоверия к сотруднику. Валентина имела право использовать те материалы, которые считала нужным для данного клиента. Она - полноправная «хозяйка» своей территории и своих клиентов. Уровень ее навыков предполагает большую свободу в базовых техниках. Отсутствие доверия к сотруднику, чрезмерный контроль -ошибка сложно поправимая. Доверие - фундамент к построению команды, ее основа. Для Валентины сигнал недоверия - по­вод к немедленному поиску работы.

Публичная критика (что хуже - публичная критика под маской похвалы) - серьезная ошибка. Хвалим публично, критикуем индивидуально. Это азы управления людьми. Критика под маской похвалы - манипулятивное поведение, которое имеет очевидную основу - задетое эго самого начальника.

Невнимание к потребностям Валентины. Получив дополнительную работу, повышенные планы, новых клиентов, сверхурочные часы, Валентина нуждалась в поддержке менед­жера, но ее не получила. Здесь налицо толерантность к успехам «звезды».

3. Сотрудник с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией.

Чаще всего это «старичок», «седая борода», который растерял мотивацию. Обычно это сотрудники, которые работают в должности более трех лет. Мы уже упоминали о том, что универсальный секрет мотивации белых воротничков пока не найден. Не найдена и универсальная причина снижения мо­тивации. Назовем ее «усталость металла».

Безусловно, есть сотрудники со стабильно высокой моти­вацией, но таких меньшинство (от 15% до 30%, из которых 15% сотрудников обладают врожденно высокой нацеленно­стью на результат). У большинства сотрудников уровень мо­тивации зависит от условий работы, в том числе поощрений, и от менеджерских усилий руководителя. Есть сотрудники, которые вовсе не способны к стабильно хорошей работе.

В целом, любому руководителю придется столкнуться с ситуацией снижения мотивации у опытных сотрудников.

Условно мы можем разделить этих сотрудников на две категории: - сотрудники с высокой компетентностью, но сниженной

мотивацией,  которые поддерживают средний уровень

активности, т.е. выполняют норму;

- сотрудники с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией, которые не выполняют норму.

Для обеих категорий мы будем предлагать сходный, но все же специфичный подход.

Сотрудники с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией, которые выполняют норму.

Такие сотрудники выполняют формальные требования компании, но в отличие от сотрудников с высокой и средней мотивацией они не показывают приемлемых результатов или же их результаты минимально приемлемы в течение длительного (более полугода) периода времени. Такие сотрудники малоинициативны, не проактивны, от них сложно ждать творческого подхода. Часто такие сотрудники сложны в общении, в том числе в команде, они проявляют негативизм, резистентность, сопротивление изменениям.

Сниженная мотивация не молчит!

Сотрудники с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией, которые не выполняют норму.

Это сотрудники, которые не применяют или слабо приме­няют свои компетенции на практике. Уровень их мотивации и результатов стабильно низкий. Это ЧП в команде. Таких сотрудников мы приравняем к следующему квадрату матрицы коучинга: сотрудники с низкой мотиваций и низкой компетентностью. Для нас не важно, что сотрудник умеет (наличие исторических знаний и навыков), важно, что он делает, применяет (наблюдаемое поведение).

Далее мы будем рассматривать сотрудников с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией, которые выпол­няют норму.

Цель коучинга и цель менеджмента такого сотрудника одинаковы - восстановление уровня мотивации сотрудника, изменение негативной тенденции.

Метод работы для него - консультирование, мотивационная беседа. Во время беседы менеджер констатирует высокий уровень компетенций, выполнение базовых стандартов работы и выясняет причину снижения мотивации на основе конкретных фактов и конкретных результатов (во многих случаях этого сделать не удастся). Кроме того, менеджер еще раз проговаривает нормы, стандарты работы и дает по­нять, насколько важно выполнять рабочие требования, объ­ясняет последствия наличия стабильно низких результатов. В ходе беседы менеджер совместно с сотрудником вырабатывает план действий по исправлению ситуации.

Схема мотивационной беседы с сотрудником с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией.

Я-заявление - мощный инструмент и лучший прием обратной связи. Выдвигая «Я-заявление» менеджер как бы говорит: «Это мое мнение. Вот, что я по этому чувствую. Если не согласен, поправь меня».

В качестве причины снижения мотивации «седые бороды» часто выдвигают отсутствие карьерного роста. Менеджеру необходимо ясно дать понять, что

не продвигают для мотивации, а продвигают моти­вированных людей,

т.е. первичны стабильно высокие результаты, вторично продвижение по карьерной лестнице.

Хорошая   работа  -  это  норма.   Продвигают  не  за хорошую, а за отличную работу.

Мотивирование такого сотрудника включает в себя и привлечение (вовлечение) его в различные проекты (круп­ные мероприятия и т.п.) в том случае, если восстанавливается выполнение основных обязанностей. Сотрудника ни в коем случае нельзя оставлять в покое.

Метод коучинга: мотивационная беседа. Коучинг в чистом виде для такого сотрудника не проводится. Коучинг имеет смысл только для мотивированных людей. Совмест­ный визит при необходимости менеджер использует для сбора информации для последующей мотивационной беседы (провел хорошие визиты - хорошо, это доказательство высокой компетентности, провел плохие визиты - хорошо, это доказа­тельство сниженной мотивации).

Кроме того, менеджер должен поддерживать тесную во­влекающую связь с сотрудником, предлагать тому самому со­общать о своих успехах, отслеживать его участие в проектах. Необходим и частый контроль, интенсивность которого необходимо обговорить с сотрудником, а также признание за любые успехи.

Шансы на восстановление мотивации у такого сотрудника довольно высоки.

Тем не менее, менеджер не должен тратить на такого сотрудника более 15% процентов драгоценного времени, выделенного на коучинг.

Мы уже предостерегали от трат излишнего количества времени на таких проблемных сотрудников. Время руково­дителя нужно заслужить. Частые, краткие контакты (например, по телефону) после мотивационной беседы -лучшая рекомендация в этих случаях.

Пример:

Марина работает в должности торгового агента более девяти лет. Начинала одним из первых сотрудником компании, считает себя старожилом. Во время совещаний и совместных визитов она показывает хороший уровень знаний и навыков. Марина трудится в одном из сравнительно небольших городов Центральной России, отвечает и за соседний городок тоже. Часть поставок в ее города идет через мос­ковские филиалы дистрибьюторов. Марина заметила, что и часть ее результатов списывается на Москву, в особенности это касается крупных поставок. Каждый раз при подведении итогов ей приходится доказывать свои заслуги, к сожалению, отстоять удается не все. В подшефных городах у нее, как говорится, «все схвачено». Часто достаточно звонка хорошо знакомому клиенту, чтобы провести визит. Со многими клиентами у нее сложились неформальные взаимоотношения. Повышение в ее городишке ей не грозит,  переезжать  она  не  хочет.   Крупные  поставки

чреваты «отъемом» ее продаж Москвой, перевыполнение текущего плана чревато подъемом следующего. Поэтому Марина давно уже приняла для себя решение работать ровно столько, сколько нужно, чтобы соблюсти внешние приличия. Все равно с ее связями она на своей территории может больше, чем любой другой агент, который штурмует клиентов день и ночь.

В нашем примере Марина - довольно ценный за счет своих связей и опыта и компетентный сотрудник. Ей бы не было цены, если бы она еще и работала в полную силу. Задача ее руководителя - в первую очередь организовать справедливое подведение итогов, чтобы поставить ей реалистичные, но амбициозные планы. Хороший рецепт - вовлечь Марину в организацию мероприятий для клиентов на ее территории, которые заставят ее шевелиться и принесут дополнительный результат. Кроме того, менеджер может поставить задачу расширения и здорового обновления клиентской базы, а также посетить вместе с Мариной высокопотенциальных клиентов, чтобы вместе выяснить их реальный потенциал, который, вероятно, окажется выше планируемого Мариной. Менеджер может сам предлагать Марине клиентов для совместных визитов, чтобы избежать «потемкинских деревень» - визитов к ее друзьям. Он должен стимулировать Марину к тому, чтобы она больше общалась с ним, сообщала о своих успехах. Менеджер должен вникать в детали, которые помогут ему владеть подлинной ситуацией на территории. Его интерес обязательно даст Марине понять, что «диванные и телефонные визиты» не приветствуются и не допускаются. Все эти меры должны повысить активность Марины.

4. Сотрудник с низкой компетентностью и сниженной мотивацией.

Эти сотрудники деградируют из: - опытных и компетентных сотрудников, которые полностью

или частично потеряли желание работать. Их навыки

и знания устаревают или не проявляются в реальной работе.

Уметь - не значит применять;

- новых сотрудников, которые не успели овладеть навыками, но уже успели демотивироваться, разочароваться в работе.

Цель коучинга и менеджмента для такого сотрудника -«UP» или «OUT», т.е. восстановить выполнение стандартов или расстаться.

Метод работы с таким сотрудником - мотивационная беседа. Во время беседы менеджер выясняет причину снижения мотивации на основе конкретных фактов и конкретных результатов. Кроме того, менеджер еще раз проговаривает нормы, стандарты работы и дает понять, насколько важно выполнять рабочие требования, объясняет последствия наличия стабильно низких результатов. В зависимости от выявленной причины невыполнения требований менеджер или принимает решение об увольнении, или же в ходе беседы совместно с сотрудником вырабатывает план действий по исправлению ситуации.

План должен быть рассчитан на 3-6 месяцев с частым обго­воренным с менеджером контролем (отчет сотрудника перед менеджером).

Во многих случаях менеджеру придется столкнуться с сопротивлением сотрудника. Именно поэтому важно перейти на формализованное, письменное общение, чтобы иметь фактологический материал для увольнения.

Коучинг таких сотрудников не проводится. Совместный визит может иметь оценочную или контролирующую направленность. На этих сотрудников менеджер не должен тратить более 5% своего времени, выделенного на коучинг. Фактически, это только мотивационная беседа, контроль и сбор фактов. Ни в коем случае нельзя ввязываться в длительные конфликтные взаимоотношения. Общение должно быть формализовано и сведено к минимуму, желательно в основном в письменном виде.

Пример:

Олег пришел работать в отдел продаж со студенческой скамьи. В институте он изучал маркетинг, финансы, экономику. Его дипломная работа признана лучшей на курсе. Должность торгового агента он с самого начала рассматривал как первый опыт, неизбежное зло. В даль­нейшем он бы хотел занять достойное место в офисе в качестве маркетолога или исследователя рынка. На худой конец, руководителя команды торговых агентов. Но он оказался совершенно не готов к посещению тридцати торговых точек в день, перетаскиванию коробок с материа­лами и заискиванию перед клиентами. И так нужно отрабо­тать минимум три года? Это хуже, чем в армии побывать.

Основные выводы:

Матрица коучинга позволяет выработать индивидуаль­ный подход к развитию каждого сотрудника (опреде­лить как цели коучинга, так и общие цели менеджмента) и за счет этого увеличить эффективность коучинга. Матрица использует два инструмента категоризации -компетентность и мотивацию.

МОТИВАЦИЯ

ОБУЧАТЬ

ДЕЛЕГИРОВАТЬ

УДЕРЖИВАТЬ

РАЗВИВАТЬ

НАВЫКИ

ИЗМЕНИТЬ ТЕНДЕНЦИЮ

UP или OUT!

МОТИВИРОВАТЬ

КОНСУЛЬТИРОВАТЬ

Компетентность предполагает набор знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения тех или иных   профессиональных  обязанностей   и   применение этих навыков на практике. Компетентность описыва­ется в терминах индикаторов компетентности по не­скольким уровням (знает, умеет, применяет...). Мотивация - стремление получить высокий результат и выполнить задачу оптимальным образом. О среднем уровне мотивации менеджер может судить по выполнению нормы. Понятие среднего уровня мо­тивации помогает объективно определить уровень мо­тивации. За средний уровень мотивации отвечает сам сотрудник. Индикаторы (признаки) мотивации:

Инициатива, проактивность.

Творческий подход.

Уровень коммуникации с руководителем.

На высокий уровень мотивации прежде всего влияет непосредственный руководитель сотрудника. Снижением мотивации можно считать длительное, условно более шести недель, снижение проявлений индикаторов мотивации и любое невыполнение норм. Сотрудник с высокой мотивацией, но низким уровнем развития компетенций - это новичок - первый приоритет руководителя. Время на развитие такого сотрудника - примерно 40% от времени коучинга. Цель коучинга - развитие основных навыков. Метод развития - наставничество (on the job training) с по­следующим переходом к коучингу. Сотрудники с высокой мотивацией и высоким уровнем развития компетенций - это «звезды», которые приносят наивысший результат - первый приоритет руководителя. Цель коучинга такого сотрудника - по­следовательное наделение полномочиями, деле­гирование и развитие необходимых продвинутых на­выков. Метод развития - коучинг в виде совместных визитов и индивидуальных встреч. Оптимальное время на коучинг - 40% от времени, выделенного на коучинг. Это индивидуальные встречи, беседы и со­вместные визиты. Общие цели менеджмента -удержать сотрудников с высокой компетенцией и мо­тивацией, использовать их позитивный для повыше­ния эффективности всей команды. Необходимо до­биться наивысшей результативности «звезд». Сотрудник с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией - «старичок», «седая борода», который рас­терял мотивацию. Цель коучинга и цель менеджмента такого сотрудника одинаковы - восстановление уровня мотивации сотрудника, изменение тенденции. Метод работы для него - консультирование, мотивационная беседа.

Сотрудник с низкой компетентностью и сниженной мотивацией.

Цель коучинга и менеджмента для такого сотрудника -«UP» или «OUT», т.е. восстановить выполнение стан­дартов или расстаться.

Метод работы с таким сотрудником - мотивационная беседа.

Сотрудники со сниженной мотивацией не являются приоритетом для руководителя. Коучинг в чистом виде для них не применяется.

Вопросы для самопроверки

1.         Матрица коучинга нужна для:

A.        Определения цели коучинга.

Б. Проведения собеседования с сотрудником.

B.        Определения времени на коучинг.
Г. Определения инструмента развития.

Д. Определения цели менеджмента такого сотрудника

2.         Средний уровень мотивации помогает:

A.        Определить цели коучинга.

Б. Определить бонус сотрудника.

B.        Определить время на коучинг.

Г. Придать объективность оценке, отвлечься от субъективных факторов.

3.         Инструменты категоризации матрицы коучинга:

А. Цели коучинга и цели менеджмента.

Б. Процент времени, выделенного на коучинг.

В. Приоритеты в коучинге.

Г. Компетентность (навыки) и мотивация.

4.         Первый приоритет с точки зрения коучинга и менедж­
мента:

A.        Проблемные сотрудники (со сниженной мотивацией).
Б. Новые    сотрудники    (с    высокой    мотивацией,    но

недостаточными навыками).

B.        Сотрудники   с   высокой   компетенцией   и   высокой
мотивацией.

5.         Коучинг чаще всего применяют для развития:

A.        Проблемные сотрудники (со сниженной мотивацией).
Б. Новые    сотрудники    (с    высокой    мотивацией,    но

недостаточными навыками).

B.        Сотрудники   с   высокой   компетенцией   и   высокой
мотивацией.

6.         Коучинг не применяют для развития:

A.        Проблемные сотрудники (со сниженной мотивацией).
Б. Новые    сотрудники    (с    высокой    мотивацией,    но

недостаточными навыками).

B.        Сотрудники   с   высокой   компетенцией   и   высокой
мотивацией.

Ответы: 1: А, В, Г, Д; 2: Г; 3: Г; 4: Б, В; 5: В, А (после на­ставничества); 6: А.

Кейс:

Определите место сотрудника на кривой чувствитель­ности к коучингу и матрице коучинга, обозначив тенденцию за последнее время

В команде 8 торговых агентов по работе с мелкооптовыми торговыми точками

3 новичка в компании (один пришел после обучения в институте (А), один из другой компании-конкурента (Б), один из дистрибьюторской компании (В)). Все трое работают около 4 месяцев.

сотрудник перешел из другого подразделения (розничной торговли), где работал хорошо, но сейчас демотивирован переводом (Г).

«звезды» со стабильно хорошими результатами. Одна «звезда» подала заявку на место в отделе по работе с ключевыми клиентами, сейчас ждет ответа (Д). Другой высокорезультатив­ный сотрудник в рейтинге команды с первого перешел на второе место с перевыполнением плана на 24% (Е).

1 сотрудник в компании работает 1 год, но результаты Вас не устраивают - плохое знание продукции, неудовле­творительные результаты продаж, клиенты его не знают (Ж).

1 сотрудник имеет неплохие результаты (работает 3 года), но он не командный игрок, индивидуалист, создает небла­гоприятный климат в команде (3).

МОТИВАЦИЯ

ОБУЧАТЬ

ДЕЛЕГИРОВАТЬ

РАЗВИВАТЬ

УДЕРЖИВАТЬ

UP или OUT!

КОНСУЛЬТИРОВАТЬ

ИЗМЕНИТЬ ТЕНДЕНЦИЮ

НАВЫКИ

Все о коучинге в продажах

ОБУЧИТЬ

ДЕЛЕГИРОВАТЬ

УДЕРЖИВАТЬ

РАЗВИВАТЬ

НАВЫКИ

ИЗМЕНИТЬ ТЕНДЕНЦИЮ

UP или OUTJ

МОТИВИРОВАТЬ

КОНСУЛЬТИРОВАТЬ

МОТИВАЦИЯ

Увлекательное занятие, не правда ли? И полезное, особенно, если сопроводить заполнение матрицы коучинга постановкой целей для каждого сотрудника.

Сотрудник А - недавний студент, не успел растерять боевой задор, но обладает ограниченным опытом, который не позволяет быстро ввести коучинг как инструмент его развития. Поэтому он в нижней левой части кривой. Уровень его навыков прогрессирует, но ему понадобится примерно 6-9 месяцев, чтобы перейти в правый верхний квадрат матрицы коучинга.

Цель развития - развитие основных навыков. Метод -наставничество с осторожным переходом к коучингу. Цель менеджмента - развитие, сохранение уровня мотивации.

Сотрудник Б - пришедший из компании-конкурента, должен показать быстрый прогресс в знаниях и навыков и станет хорошим кандидатом для коучинга гораздо быстрее. Уровень его мотивации вряд ли будет столь же высок, как у сотрудника А, есть шанс, что мотивация, сохраняя высокий уровень, будет стремиться к снижению.

Цели для него - как у сотрудника А. Возможно, ему уже нора переходить к коучингу.

Сотрудник В - пришедший из дистрибьюторской компании, обладает опытом в бизнесе, но со своей спецификой. Его могут смущать особенности нового бизнеса. Считая себя «тертым калачом», он может быть не готов к интенсивной перестройке. Поэтому, вероятно, уровень его мотивации ниже, чем у А и Б. Уровень компетенций может оказаться пестрым. Поэтому при сохранении тех же целей, что и у предыдущих сотрудников, имеет смысл рекомендовать для него наставничество в сочетании с коучингом.

Демотивированный сотрудник Г, который перешел из другого подразделения, находится в центре матрицы. Он многое умеет, но ему придется многое освоить. Конечно, он разочарован переводом, но это не значит, что он будет плохо работать. Все зависит от менеджера.

Цель развития - адаптация знаний и навыков. Метод -наставничество с быстрым переходом к коучингу. Цель менедж­мента - мотивирование.

«Звезда» Д, ждущая повышения, будет стараться пока­зать себя в наилучшем свете. Цель менеджера: использова­ние навыков «звезды», получение от нее максимальных резуль­татов. Вряд ли стоит ставить новые цели коучинга до разрешения ситуации с переводом.

«Звезда» Е сотрудник с высокой мотивацией и компе­тентностью. Ничто пока не говорит нам о снижении его тем­пов. Места в рейтингах - вещь условная. Цели для такого сотрудника - удержание, делегирование полномочий, разви­тие продвинутых навыков.

Сотрудник Ж - типичный кандидат на увольнение. С ним необходимо провести беседу и выработать краткосрочный план действий. Но, похоже, уже пора переходить к формализации взаимоотношений.

Индивидуалист 3 - стабильный игрок без движения в какую-либо сторону. Менеджеру необходимо в ходе коучинга во время индивидуальных бесед (не во время дня совместных визитов) развивать коммуникативные навыки до нормы.

Итак, команда проанализирована, пора приступать непосред­ственно к процессу организации и проведения дня совместных визитов с целью коучинга.