2.4.3 Период наблюдения во время визитов. Определение областей развития

В коучинге на совместном коммерческом визите считается, что необходимо сделать, как минимум, пять визитов с сотрудником в течение дня, а лучше провести все визиты вместе. Это связано с тем, что коучинг проводится на основе типовых областей развития, выявить которые возможно, только отсмотрев ряд визитов.

Во время визитов менеджер выполняет роль пассивного лидера (это термин, принятый в коучинге), то есть он не вмешивается в беседу, но тем не менее активно работает.

Главные задачи менеджера в период наблюдения во время совместных визитов к клиенту в области коучинга:

1.         Определение областей развития сотрудника.

2.         Сбор конкретных примеров на выявленные области
развития.

Естественно, менеджер может преследовать и другие цели: бизнес (оценка стратегии продвижения, потенциала клиента и др.), контроль (соответствие информации, предоставленной сотрудником, реальной ситуации и др.). Но, тем не менее, главная задача - коучинг.

В течение дня период наблюдения во время визитов можно условно разделить на два этапа:.

1.         Определение областей развития в течение нескольких
первых визитов.

2.         Наблюдение за выявленными областями развития
и сбор конкретных примеров в течение всего дня.

Остановимся подробнее на этих этапах.

Определение областей развития

в течение нескольких первых визитов

Одна из основных задач коуча - заставить

клиента сосредоточиться на том, что

действительно нуждается во внимании.

Джина Харрис. Коучинг: личностный рост и успех

А) Определение приоритетных областей развития

В течение первых двух-трех визитов менеджер внимательно наблюдает за происходящим на визите, чтобы определить типовые области для развития. Естественно, в большинстве случаев на каждом визите будет достаточно моментов, которые можно и нужно улучшить. Менеджера должны интересовать только типичные, не разовые ситуации, но тоже не все.

Менеджер должен наблюдать, держа в фокусе внимания: - области для развития, намеченные на данный день;

- области для развития, приоритетные для результа­тивности визитов.

Как только менеджер отмечает типовой момент (ошибка, неумение, несовершенство, недочет) в этих областях, он концентрируется только на них, собирая конкретные примеры для последующего обсуждения.

Рассмотрим приоритетные области для результативности коммерческого визита и типичные ошибки в них (отметим первые два приоритета). Кроме того, укажем примерное количество сеансов коучинга, которое может понадобиться для обеспечения значимого прогресса в этих областях.

Естественно, в зависимости от индустрии, области, в которой работает коммерческая организация или подразделение, могут быть дополнительные приоритеты. Могут быть и незначительные отличия в структуре коммерческого визита и, тем более, в терминологии. Поэтому мы использовали структуру и наиболее распространенные термины, принятые в литературе.

Процесс коучинга

Табл. 2.1 — Области развития и типичные ошибки в структуре коммерческого визита

Таким образом, для результата коммерческого визита главные факторы: выявление потребностей (ситуации и факторов, влияющих на принятие решения) в профес­сиональной форме, презентация выгод клиенту и дости­жение договоренностей во время завершения продаж.

Это ключевые моменты ПРОДАЖИ!

Менеджер во время наблюдения во время визита держит и фокусе внимания эти приоритеты, а также области развития, намеченные на данный день коучинга.

Другие области для развития станут объектом коучинга после достижения значимого прогресса в приоритетных областях.

Мини-кейс:

Определите области развития сотрудника Ситуация: В начале визита к ВИП-клиенту (пришлось подождать у кабинета более сорока минут) сотрудник напоми­нает о договоренностях о проведении ознакомительного круглого стола в одном из филиалов клиента с целью более активного продвижения продукции компании, спрашивает, удалось ли тому выбрать дату. Клиент недовольно отвечает, что пока не было времени, аврал перед закрытием месяца. Сотрудник переходит к small talk и осведомляется, в целом, как дела? Клиент отвечает односложно. Сотрудник задает клиенту риторический вопрос о том, заинтересован ли тот

в увеличении продаж продукции компании сотрудника. Не до­жидаясь ответа, он добавляет, что тогда тот наверняка заин­тересуется и новым предложением, которое вступит в силу в следующем квартале. Клиент безмолвствует. Сотрудник спрашивает, сколько он планирует закупить продукции дан­ной категории и планирует ли увеличивать долю его продук­тов? Клиент предлагает встретиться через пару месяцев, когда у него будет больше времени, да и предложение ста­нет более актуальным.

Ответ:

Сотрудник очевидно страдает отсутствием навыков внима­тельного слушания (пропустил мимо ушей пассаж о занятости клиента, не дожидается ответа), не умеет задавать ситуаци­онные вопросы (задает риторические вопросы, выбирает не­актуальную тему для ситуационного вопроса, забрасывает вопросами, задает два вопроса одновременно), не может привлечь внимание клиента, заинтересовать (сразу переходит к опросу, не присоединяется к репликам клиента, не предлагает актуальных для клиента тем беседы).

Из всего этого многообразия (простите, хотелось сказать «безобразия») необходимо выбрать самые существенные области для развития на основе приоритетов для результатов визита.

Области развития: основная область - выявление потребностей клиента (ситуационные вопросы), вспомогательная область - привлечение внимания клиента.

Б) Рекомендуемое количество областей развития

После того как менеджер определяет, что его сотрудник нуждается в коучинге в одной или двух приоритетных областях, нецелесообразно концентрироваться на других недочетах.

Часто во время совместных визитов на российской почве менеджеры допускают серьезную ошибку, разбирая с сотруд­ником все его недочеты, допущенные в течение дня. Иногда менеджеры даже проводят разбор полета после каждого визита. Это неудачная практика.

Дело в том что, во-первых, продолжительные обсуждения с концентрацией на негативных моментах производят крайне демотивирующее влияние на сотрудника, вызывают резистент­ность, нежелание что-либо менять в отсутствие менеджера, общее неприятие коучинга.

Кроме того, исследования в области нейрофизиологии взрослых людей показывают, что человек не может делать значимый прогресс в одновременном формировании навыков более чем в двух-трех областях. Он распыляется, расфоку­сируется. Это значит, что большая часть усилий менеджера пройдет впустую и эмоционально даже приведет к негативному эффекту.

Гораздо целесообразнее работать над не более чем двумя-тремя областями развития одновременно, делая их раз­ноплановыми в смысле тематики и сложности: например, одна область из навыков развития бизнеса, вторая - из первых приоритетов в навыках продаж, плюс несложная неприоритетная область из тех же навыков продаж.

Одновременное развитие ограниченного количества навыков - общепринятая мировая практика, которая обеспечивает: - быстрый устойчивый прогресс;

- преемственность обучения, развития;

- сохранение и повышение позитивного настроя, мотивации сотрудника.

Как мы видим, области развития могут сменять друг друга за неодинаковый период времени, в некоторых случаях менеджер может возвращаться к той или иной области развития, если он видит регресс сотрудника, который может объясняться сменой впечатлений, перегруженностью информацией и представляет собой вполне нормальное явление.

Сбор конкретных примеров во время последующих визитов

Человек, который слушает, работает больше,

чем человек, который говорит.

Стивен Кови

Итак, менеджер определился с областями развития для беседы в конце коучингового дня. В течение последующих визитов он: - убеждается в правильности выявленных областей развития;

- собирает     конкретные     примеры     для     обсуждения с сотрудником.

В целом, менеджер во время визитов записывает немного. Может даже создаться впечатление, что он почти не работает.

Профессиональные коучи, действительно, мало записывают, мало говорят, мало вмешиваются в процесс. Суть их работы -действовать мало, но правильно. Это настоящее мастерство, которым начинающему коучу придется овладеть. Не прерывать, держать паузу и особенно задать правильный вопрос, чтобы обеспечить эффект «вау», «эврика», «я нашел», «как же я раньше не понимал», гораздо сложнее, чем сделать замечание, показать пример или решить самому.

Менеджер слушает, выделяя ключевые моменты, и делает пометки только на выбранные области развития. Записывать необходимо реплики обоих собеседников (и сотрудника, и клиента), чтобы точно воспроизвести контекст ситуации.

Точность в данном случае критически важна. Именно точность воспроизведения примеров во многом обеспечивает качество коучинга.

Пример:

Ситуация: см. предыдущую ситуацию с визитом к ВИП-

клиенту.

Записи менеджера:

С: Удалось ли выбрать дату для круглого стола?

К:

Нет времени, аврал!

Вы в увеличении продаж? (!!!)

С: Заинтересованы ли

заинтересуетесь

нашим  новым  предложением

Наверняка

в след. кварт. (!!!). К:-

С: Сколько планируете купить и на сколько увеличить

долю?(!!!)

К:

Сит. вопрос. + привл. вним. + вним. слуш.!

На следующих визитах менеджер продолжает собирать примеры на выбранные области развития.

Памятка

Период наблюдения во время визита.

Минимум пять визитов в день.

1.         Два этапа:

- Определение областей развития.

- Сбор    конкретных    примеров    на    выбранные    области развития.

2.         Области развития.

- 2-3

- Приоритетные для результатов продаж (выявление потреб­ностей, показ выгод, достижение договоренностей).

3.         Сбор конкретных примеров.
- На выбранные области развития.

- В кратком, схематичном виде.

В коучинге на совместном коммерческом визите считается, что необходимо сделать, как минимум, пять визитов с сотрудником в течение дня, а лучше провести все визиты вместе. Это связано с тем, что коучинг проводится на основе типовых областей развития, выявить которые возможно, только отсмотрев ряд визитов.

Во время визитов менеджер выполняет роль пассивного лидера (это термин, принятый в коучинге), то есть он не вмешивается в беседу, но тем не менее активно работает.

Главные задачи менеджера в период наблюдения во время совместных визитов к клиенту в области коучинга:

1.         Определение областей развития сотрудника.

2.         Сбор конкретных примеров на выявленные области
развития.

Естественно, менеджер может преследовать и другие цели: бизнес (оценка стратегии продвижения, потенциала клиента и др.), контроль (соответствие информации, предоставленной сотрудником, реальной ситуации и др.). Но, тем не менее, главная задача - коучинг.

В течение дня период наблюдения во время визитов можно условно разделить на два этапа:.

1.         Определение областей развития в течение нескольких
первых визитов.

2.         Наблюдение за выявленными областями развития
и сбор конкретных примеров в течение всего дня.

Остановимся подробнее на этих этапах.

Определение областей развития

в течение нескольких первых визитов

Одна из основных задач коуча - заставить

клиента сосредоточиться на том, что

действительно нуждается во внимании.

Джина Харрис. Коучинг: личностный рост и успех

А) Определение приоритетных областей развития

В течение первых двух-трех визитов менеджер внимательно наблюдает за происходящим на визите, чтобы определить типовые области для развития. Естественно, в большинстве случаев на каждом визите будет достаточно моментов, которые можно и нужно улучшить. Менеджера должны интересовать только типичные, не разовые ситуации, но тоже не все.

Менеджер должен наблюдать, держа в фокусе внимания: - области для развития, намеченные на данный день;

- области для развития, приоритетные для результа­тивности визитов.

Как только менеджер отмечает типовой момент (ошибка, неумение, несовершенство, недочет) в этих областях, он концентрируется только на них, собирая конкретные примеры для последующего обсуждения.

Рассмотрим приоритетные области для результативности коммерческого визита и типичные ошибки в них (отметим первые два приоритета). Кроме того, укажем примерное количество сеансов коучинга, которое может понадобиться для обеспечения значимого прогресса в этих областях.

Естественно, в зависимости от индустрии, области, в которой работает коммерческая организация или подразделение, могут быть дополнительные приоритеты. Могут быть и незначительные отличия в структуре коммерческого визита и, тем более, в терминологии. Поэтому мы использовали структуру и наиболее распространенные термины, принятые в литературе.

Процесс коучинга

Табл. 2.1 — Области развития и типичные ошибки в структуре коммерческого визита

Таким образом, для результата коммерческого визита главные факторы: выявление потребностей (ситуации и факторов, влияющих на принятие решения) в профес­сиональной форме, презентация выгод клиенту и дости­жение договоренностей во время завершения продаж.

Это ключевые моменты ПРОДАЖИ!

Менеджер во время наблюдения во время визита держит и фокусе внимания эти приоритеты, а также области развития, намеченные на данный день коучинга.

Другие области для развития станут объектом коучинга после достижения значимого прогресса в приоритетных областях.

Мини-кейс:

Определите области развития сотрудника Ситуация: В начале визита к ВИП-клиенту (пришлось подождать у кабинета более сорока минут) сотрудник напоми­нает о договоренностях о проведении ознакомительного круглого стола в одном из филиалов клиента с целью более активного продвижения продукции компании, спрашивает, удалось ли тому выбрать дату. Клиент недовольно отвечает, что пока не было времени, аврал перед закрытием месяца. Сотрудник переходит к small talk и осведомляется, в целом, как дела? Клиент отвечает односложно. Сотрудник задает клиенту риторический вопрос о том, заинтересован ли тот

в увеличении продаж продукции компании сотрудника. Не до­жидаясь ответа, он добавляет, что тогда тот наверняка заин­тересуется и новым предложением, которое вступит в силу в следующем квартале. Клиент безмолвствует. Сотрудник спрашивает, сколько он планирует закупить продукции дан­ной категории и планирует ли увеличивать долю его продук­тов? Клиент предлагает встретиться через пару месяцев, когда у него будет больше времени, да и предложение ста­нет более актуальным.

Ответ:

Сотрудник очевидно страдает отсутствием навыков внима­тельного слушания (пропустил мимо ушей пассаж о занятости клиента, не дожидается ответа), не умеет задавать ситуаци­онные вопросы (задает риторические вопросы, выбирает не­актуальную тему для ситуационного вопроса, забрасывает вопросами, задает два вопроса одновременно), не может привлечь внимание клиента, заинтересовать (сразу переходит к опросу, не присоединяется к репликам клиента, не предлагает актуальных для клиента тем беседы).

Из всего этого многообразия (простите, хотелось сказать «безобразия») необходимо выбрать самые существенные области для развития на основе приоритетов для результатов визита.

Области развития: основная область - выявление потребностей клиента (ситуационные вопросы), вспомогательная область - привлечение внимания клиента.

Б) Рекомендуемое количество областей развития

После того как менеджер определяет, что его сотрудник нуждается в коучинге в одной или двух приоритетных областях, нецелесообразно концентрироваться на других недочетах.

Часто во время совместных визитов на российской почве менеджеры допускают серьезную ошибку, разбирая с сотруд­ником все его недочеты, допущенные в течение дня. Иногда менеджеры даже проводят разбор полета после каждого визита. Это неудачная практика.

Дело в том что, во-первых, продолжительные обсуждения с концентрацией на негативных моментах производят крайне демотивирующее влияние на сотрудника, вызывают резистент­ность, нежелание что-либо менять в отсутствие менеджера, общее неприятие коучинга.

Кроме того, исследования в области нейрофизиологии взрослых людей показывают, что человек не может делать значимый прогресс в одновременном формировании навыков более чем в двух-трех областях. Он распыляется, расфоку­сируется. Это значит, что большая часть усилий менеджера пройдет впустую и эмоционально даже приведет к негативному эффекту.

Гораздо целесообразнее работать над не более чем двумя-тремя областями развития одновременно, делая их раз­ноплановыми в смысле тематики и сложности: например, одна область из навыков развития бизнеса, вторая - из первых приоритетов в навыках продаж, плюс несложная неприоритетная область из тех же навыков продаж.

Одновременное развитие ограниченного количества навыков - общепринятая мировая практика, которая обеспечивает: - быстрый устойчивый прогресс;

- преемственность обучения, развития;

- сохранение и повышение позитивного настроя, мотивации сотрудника.

Как мы видим, области развития могут сменять друг друга за неодинаковый период времени, в некоторых случаях менеджер может возвращаться к той или иной области развития, если он видит регресс сотрудника, который может объясняться сменой впечатлений, перегруженностью информацией и представляет собой вполне нормальное явление.

Сбор конкретных примеров во время последующих визитов

Человек, который слушает, работает больше,

чем человек, который говорит.

Стивен Кови

Итак, менеджер определился с областями развития для беседы в конце коучингового дня. В течение последующих визитов он: - убеждается в правильности выявленных областей развития;

- собирает     конкретные     примеры     для     обсуждения с сотрудником.

В целом, менеджер во время визитов записывает немного. Может даже создаться впечатление, что он почти не работает.

Профессиональные коучи, действительно, мало записывают, мало говорят, мало вмешиваются в процесс. Суть их работы -действовать мало, но правильно. Это настоящее мастерство, которым начинающему коучу придется овладеть. Не прерывать, держать паузу и особенно задать правильный вопрос, чтобы обеспечить эффект «вау», «эврика», «я нашел», «как же я раньше не понимал», гораздо сложнее, чем сделать замечание, показать пример или решить самому.

Менеджер слушает, выделяя ключевые моменты, и делает пометки только на выбранные области развития. Записывать необходимо реплики обоих собеседников (и сотрудника, и клиента), чтобы точно воспроизвести контекст ситуации.

Точность в данном случае критически важна. Именно точность воспроизведения примеров во многом обеспечивает качество коучинга.

Пример:

Ситуация: см. предыдущую ситуацию с визитом к ВИП-

клиенту.

Записи менеджера:

С: Удалось ли выбрать дату для круглого стола?

К:

Нет времени, аврал!

Вы в увеличении продаж? (!!!)

С: Заинтересованы ли

заинтересуетесь

нашим  новым  предложением

Наверняка

в след. кварт. (!!!). К:-

С: Сколько планируете купить и на сколько увеличить

долю?(!!!)

К:

Сит. вопрос. + привл. вним. + вним. слуш.!

На следующих визитах менеджер продолжает собирать примеры на выбранные области развития.

Памятка

Период наблюдения во время визита.

Минимум пять визитов в день.

1.         Два этапа:

- Определение областей развития.

- Сбор    конкретных    примеров    на    выбранные    области развития.

2.         Области развития.

- 2-3

- Приоритетные для результатов продаж (выявление потреб­ностей, показ выгод, достижение договоренностей).

3.         Сбор конкретных примеров.
- На выбранные области развития.

- В кратком, схематичном виде.