4.2 Техника коучинга GROW

Человек должен быть тем, кем может стать. Он должен жить в мире со своей сутью.

Абрахам Маслоу

Техника GROW универсальная и наиболее известная в бизнес-коучинге техника (см. подр.: Джон Уитмор. Коучинг высокой эффективности, МАК, 2005 год). Она может применяться и на совместном коммерческом визите. Применение GROW в коучинге принятия решения, выработке идеи, ex­ecutive коучинге и других видах бизнес-коучинга требует от­дельного подробного рассмотрения. Существуют нюансы, отличия даже на уровне перевода аббревиатуры. Эта работа посвящена коучингу на совместном коммерческом визите, поэтому мы будет приводить примеры, актуальные именно для этой ситуации. Кроме того, мы продемонстрируем, как GROW может работать в ситуации решения проблемы.

Табл. 4.4 — Техника коучинга GROW

Если внимательно прочитать расшифровку техники GROW, то легко заметить, что она очень похожа на технику OMRA. Та же цель, тот же результат, обсуждение действий в будущем. Отличия в том, что:

1. Отсутствует этап приведения примера (в OMRA: О -наблюдение), т.е. приведение конкретных фактов, описания конкретной ситуации.

2. Составление плана действий (в OMRA: А - действия) разбито на два этапа: О - обсуждение возможностей, вариантов и W - намерений, действий в будущем.

Второй пункт можно отнести к несомненным достоинствам GROW, несмотря на явную притянутость слова WILL (буду), чтобы образовать красивую и такую подходящую по смыслу аббревиатуру GROW - РОСТ.

Два этапа выработки плана действий с сотрудником об­легчают процесс.

Что же касается отсутствия этапа конкретного наблюдения (примера, факта, описания ситуации), то это явный недостаток техники GROW. Коучинг на совместном коммерческом визите должен быть максимально конкретным, практичным. Здесь понадобится некоторая адаптация.

Поэтому далее мы рассмотрим два случая применения GROW: - для различных видов бизнес-коучинга в чистом виде, без

адаптации;

- для коучинга на совместном коммерческом визите с необхо­димой адаптацией для этого случая.

Техника GROW для различных видов бизнес-коучинга.

Коучинг принятия решения, выработки идеи, решения проблемы, задачи всегда нацелен на будущее (что нужно сделать, чтобы добиться цели). Во время коучинга коуч вы­ступает проводником, направляющим вектором для раз-мышлений сотрудника. Напомним, что сотрудник доста­точно компетентен (имеет информацию, знания, навыки и опыт), чтобы найти решение. Естественно, что ситуации решения проблем и поиска ответов встречаются не только в бизнесе, но и в обычной жизни, где техника GROW таксисе может помочь.

GROW - прекрасный инструмент составления плана действий при ежегодных и других оценочных беседах (но не оценки).

GROW- незаменимая техника в таких полярных ситуациях, как коучинг «звезд» (профессиональное развитие, работа над проектами, постановка цели, создание индивидуального плана развития и др.) и мотивационная беседа (конструк­тивная критика, устранение демотивации, развитие крат­косрочного плана действий (UP или OUT)).

Ниже приведен вариант расшифровки техники GROW для различных видов бизнес-коучинга, в котором отражена общая направленность такой беседы на будущее.

Табл. 4.5 — Техника коучинга GROW

Пример:

Сотрудник: Послушай, у меня проблема.

Коуч: Что случилось?

Сотрудник: У моего ключевого дистрибьютора произошла смена власти. Пришла «новая метла». Там все в шоке, а я никак не могу прорваться к новому руководству.

Коуч: Действительно, ситуация тревожная. Давай обсудим, что можно сделать.

Сотрудник: Я за этим к тебе и пришел.

Коуч: В чем твоя первоочередная задача?

Сотрудник: Хотя бы назначить встречу с ним. Мне пока не удается.

Коуч: Почему это так важно?

Сотрудник: Этот дистрибьютор дает около 30% моих продаж. Я боюсь, что во всеобщей неразберихе из-за смены руководства пострадают закупки. Кроме того, я слышал, что он хочет добиться того, чтобы сменились не только его менед­жеры по ключевым клиентам, но и представители поставщиков. По-моему, это неадекватно, просто смешно.

Коуч: Давай поставим реалистичную долгосрочную цель.

Сотрудник: Так мне хотя бы до него добраться.

Коуч: И все же...

Сотрудник: Я хотел бы сохранить тот же уровень сотруд­ничества, что и раньше.

Коуч: А если не получится?

Сотрудник: Тогда мне нужно быстро переориентировать свои усилия на других клиентов, чтобы подстраховаться.

Коуч: Представь, что тебе удалось сохранить сотруд­ничество, дает ли какие-либо дополнительные возможности вся эта ситуация?

Сотрудник: Ну, даже не знаю... Ничего хорошего я не вижу...

Коуч: пауза

Сотрудник: Хотя, если подумать... Сейчас у него пойдет переоценка работы со всеми компаниями. Если удастся заин­тересовать его, то, возможно, удастся и потеснить кого-нибудь.

Коуч: Кого именно?

Сотрудник: Наиболее реалистично X. У них как раз сейчас свои внутренние проблемы. А вообще... нужно еще подумать...

Коуч: То есть ситуация тревожная. Клиент для тебя важен. Твоя цель - сохранить и по возможности улучшить позиции, одновременно подстраховавшись у других дистрибьюторов.

Сотрудник: Угу...

Коуч: Расскажи поподробнее об этом человеке. Что тебе удалось узнать?

Сотрудник: Ничего хорошего. Это ставленник центрального филиала, тридцатилетний сын одного из местных боссов. Зовут Потап. Очень уверенный в себе, амбициозный. Судя по всему, он ставит себе разогнать прежнюю команду и создать свою. Мне шепнули, что он очень настроен против ком­мерческих представителей компаний, подозревает всех в коррумпированности и откатах.

Коуч: Как ты думаешь, что для него сейчас главное?

Сотрудник: Он хочет взять бизнес в свои руки, это понятно.

Коуч: Кто является для него авторитетом?

Сотрудник: Очевидно, его шефы, но и наши местные величины, наверное. Сейчас он встречается с уровнем не меньше, чем директор компании. Набивает себе цену.

Коуч: Скажи, пожалуйста, на кого ты можешь переориен­тироваться? Кто с удовольствием отъест от него кусок?

Сотрудник: Y давно мечтает получить у нас эксклюзивные условия. Но я не хотел ссориться и с этим клиентом, ты знаешь. Кроме того, у Y ситуация нестабильна, ты это знаешь тоже. И вообще, у кого она сейчас стабильна? Я бы не хотел скла­дывать все апельсины в одну корзину.

Коуч: То есть цели клиента очевидны, человек он свое­образный, авторитеты для него тоже легко просчитываются, отступные ходы существуют. По-моему, ситуация довольно ясна.

Сотрудник: Да уж, яснее некуда. Вот только что с этим всем делать?

Коуч: Давай посмотрим, какие есть варианты.

Сотрудник: Я уже голову сломал.

Коуч: Давай начнем с самого простого. С отступных путей.

Сотрудник: Тут, действительно, ничего сложного. На следующей же неделе проедусь по клиентам, намекну, что мы пересматриваем условия сотрудничества в сторону улучшения.

Коуч: Отлично. Я запишу эту идею, и мы чуть позже поговорим о конкретных планах и приоритетах. А в том, что касается поиска контактов для входа к нашему сложному клиенту?

Сотрудник: Здесь я, конечно, надеялся на тебя.

Коуч: Ты говорил, что все же есть авторитеты, чья реко­мендация может сыграть?

Сотрудник: Вот ты о чем... Даже не знаю. Хотя... В принципе, говорят, что он меломан, обожает джаз, не пропускает ни одного интересного концерта. У меня есть знакомые в джазовых кругах.

Коуч: Ход, конечно, нестандартный, но тем и хорош. А что касается более приземленных кругов?

Сотрудник: Слушай, меня все больше ведет в неформат. Ты знаешь, что я дружен с деканом университета, он курирует и престижный курс МВА, который заканчивает Потап.

Коуч: Да, это можно задействовать. Что еще?

Сотрудник: Было бы здорово заполучить рекомендации из мэрии или профильного министерства. У меня есть ходы, но, боюсь, не тот уровень.

Коуч: Я поговорю с коллегами. Что еще мы можем сделать, чтобы он сам заинтересовался нами?

Сотрудник: В принципе, я могу пустить по рынку слухи о кардинальном пересмотре условий. Как раз кстати запуск нового бренда и акция «Успей к началу!»

Коуч: Как мы еще мы можем использовать наши ин­струменты работы с клиентами?

Коуч и сотрудник обсуждают конкретные акции.

Коуч: Таким образом, открываются возможности со всех сторон. Мы можем начать разрабатывать отступные пути с конкурентами Потапа, расставив приоритеты, конечно. Можем поискать поддержку верхов и нестандартные контакты. Можем запустить информацию о пересмотре условий. Можем использовать наши акции, чтобы прорваться через кордоны.

Приведены только реплики коуча:

Коуч: С чего ты начнешь?

А с точки зрения подготовки, анализа ситуации?

Как ты расставишь приоритеты в своих действиях?

Давай установим конкретные сроки...

Как ты оценишь успех?

Давай подумаем, как лучше представиться при записи на встречу?

И т.д.

Коуч в завершение беседы:

Я обязательно вернусь к тебе, чтобы рассказать о возможных рекомендациях от властей. Посмотрим, что здесь можно сделать. А ты как раз расскажешь мне, как продвигаются дела.

Данная ситуация изначально более позитивна, чем ситуация коучинга на совместном коммерческом визите. Сотрудник сам делает первый шаг, приходя к коучу с вопросом. Нет обсуждения недочетов сотрудника в прошлом, поэтому у коуча гораздо меньше шансов получить неблагоприятную реакцию от сотрудника.

Тем не менее, нелишним будет рассмотреть технику шаг за шагом.

Фразы,   которые   помогут   коучу   на   этапе   «Goal» («Цель»).

В чем твоя основная (главная) цель (задача)? Что для тебя важно? Почему это важно? Какие еще есть цели?

На этапе «Goal» («Цель») для коуча важно выявить приоритеты сотрудника, его цели, не только крат­косрочные, но и долгосрочные. Ключевой вопрос, что для него важно в данной ситуации. Именно вопрос о важности (ключевой прием коучинга) поможет выявить настоящие цели, даст возможность собеседнику коуча осознать их. Коуч не должен останавливаться, задавая уточняющие вопросы, от общего к частному, пока он не поймет, что помог сотруднику выявить его реальные цели, понять, что и почему важно для него.

Проанализируем действия коуча в нашем примере.

Коуч: В чем твоя первоочередная задача?

Сфокусировано-открытый вопрос

Сотрудник: Хотя бы назначить встречу с ним. Мне пока не удается.

Коуч: Почему это так важно?

Вопрос о важности

Сотрудник: Этот дистрибьютор дает около 30% моих продаж. Я боюсь, что во всеобщей неразберихе из-за смены руководства пострадают закупки...

Коуч: Давай поставим реалистичную долгосрочную цель.

Предложение поставить цель...

Сотрудник: Так мне хотя бы до него добраться.

Коуч: И все же...

Отговорка сотрудника, коуч настаивает.

Сотрудник: Я хотел бы сохранить тот же уровень сотруд­ничества, что и раньше.

Коуч: А если не получится?

Уточняющий вопрос

Далее коуч продолжает задавать уточняющие вопросы. Понимая, что сотрудник уже полностью озвучил цели, переформулирует услышанное.

Коуч: То есть ситуация тревожная. Клиент для тебя важен. Твоя цель - сохранить и по возможности улучшить позиции, одновременно подстраховавшись у других дистрибьюторов.

Таким образом, на этапе «Goal» («Цель») коуч задает вопрос о важности, о приоритетных целях, постепенно дви­гаясь от общего к частному, переходит к вспомогательным целям, обязательно переформулирует услышанное.

Вопрос о важности

Что важно в данной ситуации?

Вопрос о приоритетных целях

Какие цели ты ставишь в первую очередь?

Вопрос о вспомогательных целях

Какие еще цели?

Перфразирование

(переформул ировка)

услышанного

То есть... другими словами...

Единственная ошибка, которую может допустить коуч на этом этапе, - это не до конца выяснить цели. Чтобы не до­пустить этого, он должен постоянно задавать себе вопрос: это единственная цель? это реальная цель или отговорка? могут ли быть цели в других областях? Коуч, как минимум, должен рассмотреть следующие пары:

- цели в области бизнеса - цели для построения взаимоот­ношений;

- цели для сотрудника - цели для компании;

- краткосрочные цели - долгосрочные цели.

Фразы,   которые   помогут   коучу   на   этапе   Reality Реальность.

Общие вопросы:.

Расскажи подробнее об этой ситуации? Что тебе может помочь? Что еще ты считаешь важным упомянуть? Какой информацией ты располагаешь? Что тебе удалось узнать?

Как ты оцениваешь ситуацию? Как ты действовал в этой ситуации?

Есть ли другие игроки, участники ситуации? Кто еще может повлиять на ситуацию?

Что важно, главное для участников ситуации? Какие у них приоритеты?

Вопросы о препятствиях.

Что тебе может помешать? Есть ли какие-либо препятствия?

Что играет против тебя?

На этапе Reality Реальность перед коучем стоит задачи путем открытых вопросов выяснить все моменты, которые его собеседник считает важными для оценки ситуации. Коуч должен как бы вместе с собеседником исследовать, изучать ситуацию, его роль - направляющая: «Просвети меня!» При этом каждый вопрос, который задает коуч, должен развивать предыдущий, «цепляться» за него.

Как мы видим, вопросы развивают и уточняют темы, моменты упомянутые сотрудником на этом этапе.

Посмотрим, как это происходило на примере вопросов коуча.

Коуч: Расскажи поподробнее об этом человеке. Что тебе удалось узнать?

Общий вопрос

Коуч: Как ты думаешь, что для него (клиента) сейчас главное?

Приоритезирующий, фокусировано-открытый вопрос о важности

Коуч: Кто является для него авторитетом?

Развивающий вопрос

Коуч: Скажи, пожалуйста, на кого ты можешь переориентироваться? Кто с удовольствием отъест от него кусок?

Развивающий вопрос

Коуч записывает все области, пункты, которые его собе­седник считает важными, для дальнейшего поиска вариантов.

Когда коуч понимает, что основная информация получена и структурирована, он переформулирует услышанное, чтобы иметь основу для дальнейшей беседы.

Коуч: То есть цели клиента очевидны, человек он свое­образный, авторитеты для него тоже легко просчитываются, отступные ходы существуют. По-моему, ситуация довольно ясна.

Обычно на этом этапе у коуча не возникает сложностей.

Фразы, которые помогут коучу на этапе Opportunity Возможности, варианты.

Какие ты видишь варианты?

Что первое тебе приходит в голову? Что можно сделать? Каков самый простой путь?

Что еще мы можем сделать? А в такой-то области? Что еще?

А на крайний случай?

Если бы ты был на месте... (клиента), что бы ты хотел? Что бы тебя заинтересовало? Что бы ты ожидал?

Как еще мы бы могли использовать...?

Какие еще ресурсы мы можем использовать? Кто еще может тебе помочь?

Давай поищем нестандартные ходы.

На этапе Opportunity Возможности, варианты коуч вместе с собеседником исследует существующие варианты действий и путем уточняющих, поощряющих вопросов помочгает най­ти новые, возможно, нестандартные варианты, а также отобрать лучшие из них. Именно на этом этапе возникает ощущение: «wow!», «нашел!», «меня осенило».

На этом этапе коуч может столкнуться (чаще всего так и бывает) с некой резистентностью сотрудника, которая пред­ставляет собой вполне нормальное явление. Ведь человек приходит к коучу за советом, за готовым решением, чаще всего вовсе не стремясь к самостоятельным размышлениям. Типичная ситуация, когда подкоучиваемый считает, что он исчерпал свои возможности и не видит вариантов, и хочет, чтобы коуч поработал за него. Коучу понадобится деликат­ность, терпение, а также простейшие техники постановки уточняющих вопросов. Задавая вопросы, коуч переходит от пункта к пункту, которые он отметил как важные на этапе исследования реальности (понадобятся записи коуча).

Ход беседы должен быть примерно такой.

Каков самый простой путь? Какие еще ты видишь варианты? Ты говорил, что есть и другой игрок в этой ситуа­ции. Какие варианты ты видишь здесь? Ты говорил, что для клиента важно и... Какие варианты есть здесь? Что еще?

Коуч переходит от простого к сложному, от общего к частному.

На этом этапе важно не допустить работы коуча вместо собеседника. Естественно, в некоторых ситуациях коучу придется подтолкнуть, подсказать, иногда даже сослаться на теоретическую или идеальную ситуацию, на успешный опыт. Тем не менее, сотрудник сам должен найти решение, чтобы впоследствии приватизировать его, считать своим, взять на себя обязательства, а также уметь в дальнейшем действовать в подобных ситуациях. В этом смысл коучинга!

Посмотрим, как это происходило в нашем примере.

Коуч: Давай посмотрим, какие есть варианты.

Общий вопрос.

Сотрудник: Я уже голову сломал.

Знак резистентности сотрудника.

Коуч: Давай начнем с самого простого. С отступных путей.

Вопрос «от простого»

Сотрудник: Тут, действительно, ничего сложного. На следующей же неделе проедусь по клиентам, намекну, что мы пересматриваем условия сотрудничества в сторону улучшения.

Резистентность преодолена.

Коуч: Отлично. Я запишу эту идею, и мы чуть позже поговорим о конкретных планах и приоритетах.

А в том, что касается поиска контактов для входа к нашему сложному клиенту?

Развивающий вопрос

Сотрудник: Здесь я, конечно, надеялся на тебя.

Знак резистентности сотрудника

Коуч: Ты говорил, что все же есть авторитеты, чья реко­мендация может сыграть?

Наводящий вопрос

Сотрудник: Вот ты о чем... В принципе, говорят, что он меломан, обожает джаз, не пропускает ни одного интересного концерта. У меня есть знакомые в джазовых кругах.

Коуч: Ход, конечно, нестандартный, но тем и хорош. А что касается более приземленных кругов?

Сотрудник: Слушай, меня все больше ведет в неформат. Ты знаешь, что я дружен с деканом университета, он курирует и престижный курс МВА, который заканчивает Потап.

Коуч: Да, это можно задействовать. Что еще?

Развивающий, поощряющий вопрос

Сотрудник: Было бы здорово заполучить рекомендации из мэрии или профильного министерства. У меня есть ходы, но, боюсь, не тот уровень.

Коуч: Я поговорю с коллегами. Что еще мы можем сделать, чтобы он сам заинтересовался нами?

Развивающий, поощряющий вопрос и так далее

На этом этапе коуч продолжает задавать вопросы, разно­сторонне исследуя ситуацию, еще некоторое время после того, как ему может показаться, что варианты исчерпаны и собеседник уже ничего не может предложить. Часто бы­вает, что именно в это время и возникают лучшие идеи.

Сам коч в большинстве случаев не знает правильного ответа и не может прогнозировать, к каким вариантам приведет коучинг. Роль первооткрывателя всегда принадлежит сотруднику.

Затем коуч переформулирует услышанное, чтобы иметь основу для дальнейшего создания плана действий.

Коуч: Таким образом, открываются возможности со всех сторон. Мы можем начать разрабатывать отступные пути с конкурентами, расставив приоритеты, конечно. Можем поискать поддержку верхов и нестандартные контакты. Можем запустить информацию о пересмотре условий. Можем исполь­зовать наши акции, чтобы прорваться через кордоны.

Фразы, которые помогут коучу на этапе Will: Действие (намерение).

Давай наметим конкретный план.

Каков будет твой первый шаг? Что потом?

В чем будет твоя роль?

Какие ресурсы тебе понадобятся?

Какие цели ты себе ставишь на этом этапе? Что ты в итоге

собираешься получить?

Как ты собираешься это сделать? Какие ... (инструменты)

ты будешь использовать?

Какие будут сроки исполнения?

Как ты будешь оценивать успех? Как ты будешь оценивать

промежуточные результаты?

На этапе «Действие» задача коуча помочь сотруднику формализовать план действий, т.е. обеспечить соблюде­ние всех требований к созданию качественного плана дейст­вий. Это значит, что должны быть описаны не только дейст­вия, но и цели по классической методике SMART (точно сформулированные, измеримые, амбициозные, реалистичные, с конкретными сроками исполнения), а также должны быть указаны исполнители, их роли, KPI, инструменты измерения успеха. Все действия должны быть приоритезированы: должны быть выделены первоочередные и второстепенные задачи.

Обязательные составляющие плана действий.

1.         Приоритет

Обозначение приоритетных и второстепенных задач

Действие Конкретные шаги

Цели, инструменты

Цель на каждом этапе, средства достижения цели

4.         Ответственность, роли

Ответственные лица, роли при выполнении задачи

5.         Сроки исполнения
Крайние сроки реализации шага

Инструменты оценки выполнения плана

Табл. 4.6 — Шаблон для создания Плана действий.

Пример: Табл. 4.7 — Шаблон для создания плана действий

Наиболее частотные ошибки при составлении Плана действий.

Отсутствуют KPI для оценки результатов реализации того или иного шага (тогда как это важнейший и наиболее трудоемкий момент).

Отсутствуют цели для каждого этапа.

Не понятны приоритеты.

Избежать подобных недочетов поможет грамотный коучинг со стороны менеджера. К слову, и при коучинге личной эффективности, в котором также часто используется GROW, понадобятся те же принципы составления плана действий. Даже личные цели желательно формализовать и записать, чтобы значительно увеличить шанс их реализации.

Вопросы коуча должны быть направлены на все обя­зательные составляющие плана действий.

Проанализируем вопросы из нашего примера:

С чего ты начнешь? Вопрос о действиях

А с точки зрения подготовки, анализа ситуации? Развивающий вопрос о действиях

Как ты расставишь приоритеты в своих действиях? Вопрос о приоритетах

Давай установим конкретные сроки... Вопрос о сроках

Как ты оценишь успех? Вопрос о KPI

Кроме того, коуч в завершении беседы переформулирует итоги и определяет роли:

-           Я обязательно вернусь к тебе, чтобы рассказать о воз­
можных рекомендациях от властей. Посмотрим, что здесь
можно сделать. А ты как раз расскажешь мне, как продви­
гаются дела.

Техника GROW при коучинге на совместном ком­мерческом визите.

Техника GROW имеет ряд особенностей при применении для коучинга на совместном коммерческом визите:

- общая направленность не только на будущее, но и на прошлое. Идет обсуждение конкретных действий сотруд­ника, уже совершенных во время визита;

- применение техники GROW сопровождается гораздо менее формализованным планом действий. Вместо этого менеджер моделирует ситуацию с сотрудником (ролевая игра «Давай попробуем!»);

- исследование «реальности» конкретно и скорее направлено на результат, который уже получил сотрудник на реальном визите и ситуации, причин этого результата.

Если мы будем сравнивать стандартную технику коучинга на совместном коммерческом визите OMRA и технику GROW, то мы также заметим ряд отличий при несомненном сходстве (мы не будем рассматривать разницу аббривиатур, названий, только различия по сути).

Основных отличий два.

1.         В технике GROW отсутствует описание конкретной
ситуации, факта, наблюдения (этап О в OMRA).

2.         Этап составления плана действий (А в OMRA)
в GROW разбит на два этапа - рассмотрение вариантов (О)
и сам план (W).

Первое отличие является явным недостатком техники GROW для применения в ситуации коучинга на совместном коммерческом визите, суть которого как раз обсуждение конкретных наблюдений на визите, тогда как второе - дос-

тоинством, позволяя более качественно обсудить наилучшее решение.

Сравним техники OMRA и GROW.

Табл. 4.8 — Техника коучинга GROW

Учитывая все вышесказанное, мы можем предложить для совместного коммерческого визита усовершенствованную технику GROW/: O!GROW! (это авторское предложение), которая объединяет достоинства обеих техник: направленность на обсуждение конкретной ситуации в прошлом и детальное обсуждение решения для будущего.

Естественно, после применения такой комбинированной техники следует стандартный прием моделирования: «Давай попробуем!»

Табл. 4.9 — Техника коучинга O!GROW

Приведем пример применения комбинированной техники OIGROW без подробного рассмотрения каждого шага.

Менеджер: Давай вспомним, на визите к клиенту X ты во время презентации к клиенту сказал: «Обратите внимание, наш новый бренд не только лучше аналогов решает проблемы потребителей, но и безопасен в употреблении. Он не подведет. Кроме того, его выгодно отличают удобство и относительная экономичность». Клиент попросил рассказать ему подробнее об экономичности.

- Описание ситуации менеджером (Ошибки сотрудника: презентация не соответствует потребностям, завалива­ние клиента голословными утверждениями без деталей)

Сотрудник: Я помню. Я еще подумал, как ловко мне удалось выявить его истинные потребности. А то «эффективность, эффективность», а на самом деле интересует, сколько стоит. - Подтверждение сотрудником (Ох! Что-то он совсем не

смыслит в технике продаж:)

Менеджер: Скажи, пожалуйста, какие выгоды нашего бренда ты хотел рассмотреть во время презентации? - Вопрос о мотивах сотрудника

Сотрудник: Ты сам их перечислил. Эффективность, безопас­ность, удобство, экономичность. - Подтверждение сотрудником

Менеджер: О каких выгодах нашего продукта хотел в первую очередь услышать клиент, что тебе удалось выяснить во время опроса? - Вопрос о мотивах сотрудника

Сотрудник: Он в основном говорил об эффективности и удобстве. Но мне удалось его вывести на экономичность. - Подтверждение сотрудником (Ох! Что-то он совсем не

смыслит в технике продаж:)

Менеджер: А в идеале, какие выгоды мы представляем в ответ на потребности клиента? - Вопрос об идеальном результате

Сотрудник: Ну, в идеале нужно говорить только о том, что выяснилось при опросе. А в реальной жизни мне удалось подвести его к реальным потребностям. -   Признак резистентности сотрудника

Менеджер: Какова была реакция клиента? - Вопрос о результате

Сотрудник: Он попросил побольше деталей, но в принцип, заинтересовался. Спросил, сколько стоит. В конце визита мы договорились, что я приду и принесу ему более подробную информацию. Я думаю, что на следующем визите мне удастся добиться конкретных договоренностей.

-           Подтверждение сотрудником

Менеджер: А в идеале, какую реакцию клиента мы мо­жем ждать на убедительную презентацию?

-           Вопрос об идеальном результате
Сотрудник: В идеале? Ну, мы же не в книжке...

- Признак резистентности сотрудника

Менеджер:   Хорошо.   Согласен.   Какую   реакцию   ты обычно получаешь на свою презентацию? - Вопрос об идеальном результате

Сотрудник: Обычно клиент более сговорчив, мне удается убедить с первой попытки. Ведь новый бренд просто отличный.

-           Резистентность преодолена. (Конечно, сотрудник хвалит
себя, а заодно и бренд.)

Менеджер: Давай подумаем, как нам сделать так, чтобы и выгоды представить, которые реально важны для клиента, и убедить с первой попытки, чтобы клиент не запрашивал подробности, чтобы не терять время. - Вопрос о вариантах действий в будущем

Сотрудник: Ну, время я терять не будут. Завтра же к нему с детальным буклетом забегу. А что касается вариантов, наверное, надо было более подробно сразу рассказать. -   Удовлетворительный ответ сотрудника

Менеджер:   С   каких   потребностей   ты   начнешь   при презентации этой детальной информации? - Вопрос о конкретных действиях

Сотрудник: Наверное, все же с того, о чем он сам говорил. Он спрашивал об эффективности. - Удовлетворительный ответ сотрудника

Менеджер: Сколько потребностей ты планируешь обсудить с клиентом? -   Вопрос о конкретных действиях

Сотрудник: Не больше двух, больше не успеть. - Удовлетворительный ответ сотрудника

Менеджер подводит итоги, переформулирует: - Действительно, в классике продаж более убедительным считается небольшое количество выгод, скажем две, зато с детальными пояснениями для каждой. И конечно, презента­ция должна соответствовать выявленным потребностям. Ведь клиент готов слышать только то, что интересно ему.

Сотрудник: Это точно. На тренингах нам говорили, что без пояснений вместо аргумента получается лозунг или тост. В ло­зунги и тосты давно уже никто не верит. На визите мне просто хотелось сразу рассказать обо всем. Новый бренд запус­кать не так уж часто приходится. Ну, и показалось по­дозрительным, что он сразу про деньги не спросил. Другие, как услышат «новый» сразу «сколько стоит». Но вопросы пропадают, когда говорю, что примерно столько же, сколько старый.

Менеджер: Это правда. Всегда возникает искушение рас­сказать все, что знаешь, не упоминать то, что кажется и так понятным. Давай попробуем найти золотую середину. Пред­ставь: я твой клиент X. Ты представляешь новый бренд.

Общие выводы

Коучинг на совместном коммерческом визите вне зависимости от выбранной техники очень похож. Идет обсуждение конкретной ситуации, целей, результатов, лучших решений. В конце проводится моделирование.

Коуч может выбрать технику коучинга в зависимости от своих предпочтений. Результативность техники OMRA и комбинированной техники О! GROW! одинакова.

Менеджеры, владеющие несколькими техниками коучинга, обычно выбирают OMRA для ситуаций экс­пертного коучинга на совместном коммерческом визите как специализированную технику для этих ситуаций и GROW для всех других видов коучинга (коучинг по работе над проектами, по постановке цели, коучинг принятия решений и др.), а также используют технику GROW для мотивационных бесед.

Табл. 4.10 — Памятка: Техника коучинга GROW

Табл. 4.11 — Памятка: Техника коучинга GROW на совместном коммерческом визите (O!GROW)

Человек должен быть тем, кем может стать. Он должен жить в мире со своей сутью.

Абрахам Маслоу

Техника GROW универсальная и наиболее известная в бизнес-коучинге техника (см. подр.: Джон Уитмор. Коучинг высокой эффективности, МАК, 2005 год). Она может применяться и на совместном коммерческом визите. Применение GROW в коучинге принятия решения, выработке идеи, ex­ecutive коучинге и других видах бизнес-коучинга требует от­дельного подробного рассмотрения. Существуют нюансы, отличия даже на уровне перевода аббревиатуры. Эта работа посвящена коучингу на совместном коммерческом визите, поэтому мы будет приводить примеры, актуальные именно для этой ситуации. Кроме того, мы продемонстрируем, как GROW может работать в ситуации решения проблемы.

Табл. 4.4 — Техника коучинга GROW

Если внимательно прочитать расшифровку техники GROW, то легко заметить, что она очень похожа на технику OMRA. Та же цель, тот же результат, обсуждение действий в будущем. Отличия в том, что:

1. Отсутствует этап приведения примера (в OMRA: О -наблюдение), т.е. приведение конкретных фактов, описания конкретной ситуации.

2. Составление плана действий (в OMRA: А - действия) разбито на два этапа: О - обсуждение возможностей, вариантов и W - намерений, действий в будущем.

Второй пункт можно отнести к несомненным достоинствам GROW, несмотря на явную притянутость слова WILL (буду), чтобы образовать красивую и такую подходящую по смыслу аббревиатуру GROW - РОСТ.

Два этапа выработки плана действий с сотрудником об­легчают процесс.

Что же касается отсутствия этапа конкретного наблюдения (примера, факта, описания ситуации), то это явный недостаток техники GROW. Коучинг на совместном коммерческом визите должен быть максимально конкретным, практичным. Здесь понадобится некоторая адаптация.

Поэтому далее мы рассмотрим два случая применения GROW: - для различных видов бизнес-коучинга в чистом виде, без

адаптации;

- для коучинга на совместном коммерческом визите с необхо­димой адаптацией для этого случая.

Техника GROW для различных видов бизнес-коучинга.

Коучинг принятия решения, выработки идеи, решения проблемы, задачи всегда нацелен на будущее (что нужно сделать, чтобы добиться цели). Во время коучинга коуч вы­ступает проводником, направляющим вектором для раз-мышлений сотрудника. Напомним, что сотрудник доста­точно компетентен (имеет информацию, знания, навыки и опыт), чтобы найти решение. Естественно, что ситуации решения проблем и поиска ответов встречаются не только в бизнесе, но и в обычной жизни, где техника GROW таксисе может помочь.

GROW - прекрасный инструмент составления плана действий при ежегодных и других оценочных беседах (но не оценки).

GROW- незаменимая техника в таких полярных ситуациях, как коучинг «звезд» (профессиональное развитие, работа над проектами, постановка цели, создание индивидуального плана развития и др.) и мотивационная беседа (конструк­тивная критика, устранение демотивации, развитие крат­косрочного плана действий (UP или OUT)).

Ниже приведен вариант расшифровки техники GROW для различных видов бизнес-коучинга, в котором отражена общая направленность такой беседы на будущее.

Табл. 4.5 — Техника коучинга GROW

Пример:

Сотрудник: Послушай, у меня проблема.

Коуч: Что случилось?

Сотрудник: У моего ключевого дистрибьютора произошла смена власти. Пришла «новая метла». Там все в шоке, а я никак не могу прорваться к новому руководству.

Коуч: Действительно, ситуация тревожная. Давай обсудим, что можно сделать.

Сотрудник: Я за этим к тебе и пришел.

Коуч: В чем твоя первоочередная задача?

Сотрудник: Хотя бы назначить встречу с ним. Мне пока не удается.

Коуч: Почему это так важно?

Сотрудник: Этот дистрибьютор дает около 30% моих продаж. Я боюсь, что во всеобщей неразберихе из-за смены руководства пострадают закупки. Кроме того, я слышал, что он хочет добиться того, чтобы сменились не только его менед­жеры по ключевым клиентам, но и представители поставщиков. По-моему, это неадекватно, просто смешно.

Коуч: Давай поставим реалистичную долгосрочную цель.

Сотрудник: Так мне хотя бы до него добраться.

Коуч: И все же...

Сотрудник: Я хотел бы сохранить тот же уровень сотруд­ничества, что и раньше.

Коуч: А если не получится?

Сотрудник: Тогда мне нужно быстро переориентировать свои усилия на других клиентов, чтобы подстраховаться.

Коуч: Представь, что тебе удалось сохранить сотруд­ничество, дает ли какие-либо дополнительные возможности вся эта ситуация?

Сотрудник: Ну, даже не знаю... Ничего хорошего я не вижу...

Коуч: пауза

Сотрудник: Хотя, если подумать... Сейчас у него пойдет переоценка работы со всеми компаниями. Если удастся заин­тересовать его, то, возможно, удастся и потеснить кого-нибудь.

Коуч: Кого именно?

Сотрудник: Наиболее реалистично X. У них как раз сейчас свои внутренние проблемы. А вообще... нужно еще подумать...

Коуч: То есть ситуация тревожная. Клиент для тебя важен. Твоя цель - сохранить и по возможности улучшить позиции, одновременно подстраховавшись у других дистрибьюторов.

Сотрудник: Угу...

Коуч: Расскажи поподробнее об этом человеке. Что тебе удалось узнать?

Сотрудник: Ничего хорошего. Это ставленник центрального филиала, тридцатилетний сын одного из местных боссов. Зовут Потап. Очень уверенный в себе, амбициозный. Судя по всему, он ставит себе разогнать прежнюю команду и создать свою. Мне шепнули, что он очень настроен против ком­мерческих представителей компаний, подозревает всех в коррумпированности и откатах.

Коуч: Как ты думаешь, что для него сейчас главное?

Сотрудник: Он хочет взять бизнес в свои руки, это понятно.

Коуч: Кто является для него авторитетом?

Сотрудник: Очевидно, его шефы, но и наши местные величины, наверное. Сейчас он встречается с уровнем не меньше, чем директор компании. Набивает себе цену.

Коуч: Скажи, пожалуйста, на кого ты можешь переориен­тироваться? Кто с удовольствием отъест от него кусок?

Сотрудник: Y давно мечтает получить у нас эксклюзивные условия. Но я не хотел ссориться и с этим клиентом, ты знаешь. Кроме того, у Y ситуация нестабильна, ты это знаешь тоже. И вообще, у кого она сейчас стабильна? Я бы не хотел скла­дывать все апельсины в одну корзину.

Коуч: То есть цели клиента очевидны, человек он свое­образный, авторитеты для него тоже легко просчитываются, отступные ходы существуют. По-моему, ситуация довольно ясна.

Сотрудник: Да уж, яснее некуда. Вот только что с этим всем делать?

Коуч: Давай посмотрим, какие есть варианты.

Сотрудник: Я уже голову сломал.

Коуч: Давай начнем с самого простого. С отступных путей.

Сотрудник: Тут, действительно, ничего сложного. На следующей же неделе проедусь по клиентам, намекну, что мы пересматриваем условия сотрудничества в сторону улучшения.

Коуч: Отлично. Я запишу эту идею, и мы чуть позже поговорим о конкретных планах и приоритетах. А в том, что касается поиска контактов для входа к нашему сложному клиенту?

Сотрудник: Здесь я, конечно, надеялся на тебя.

Коуч: Ты говорил, что все же есть авторитеты, чья реко­мендация может сыграть?

Сотрудник: Вот ты о чем... Даже не знаю. Хотя... В принципе, говорят, что он меломан, обожает джаз, не пропускает ни одного интересного концерта. У меня есть знакомые в джазовых кругах.

Коуч: Ход, конечно, нестандартный, но тем и хорош. А что касается более приземленных кругов?

Сотрудник: Слушай, меня все больше ведет в неформат. Ты знаешь, что я дружен с деканом университета, он курирует и престижный курс МВА, который заканчивает Потап.

Коуч: Да, это можно задействовать. Что еще?

Сотрудник: Было бы здорово заполучить рекомендации из мэрии или профильного министерства. У меня есть ходы, но, боюсь, не тот уровень.

Коуч: Я поговорю с коллегами. Что еще мы можем сделать, чтобы он сам заинтересовался нами?

Сотрудник: В принципе, я могу пустить по рынку слухи о кардинальном пересмотре условий. Как раз кстати запуск нового бренда и акция «Успей к началу!»

Коуч: Как мы еще мы можем использовать наши ин­струменты работы с клиентами?

Коуч и сотрудник обсуждают конкретные акции.

Коуч: Таким образом, открываются возможности со всех сторон. Мы можем начать разрабатывать отступные пути с конкурентами Потапа, расставив приоритеты, конечно. Можем поискать поддержку верхов и нестандартные контакты. Можем запустить информацию о пересмотре условий. Можем использовать наши акции, чтобы прорваться через кордоны.

Приведены только реплики коуча:

Коуч: С чего ты начнешь?

А с точки зрения подготовки, анализа ситуации?

Как ты расставишь приоритеты в своих действиях?

Давай установим конкретные сроки...

Как ты оценишь успех?

Давай подумаем, как лучше представиться при записи на встречу?

И т.д.

Коуч в завершение беседы:

Я обязательно вернусь к тебе, чтобы рассказать о возможных рекомендациях от властей. Посмотрим, что здесь можно сделать. А ты как раз расскажешь мне, как продвигаются дела.

Данная ситуация изначально более позитивна, чем ситуация коучинга на совместном коммерческом визите. Сотрудник сам делает первый шаг, приходя к коучу с вопросом. Нет обсуждения недочетов сотрудника в прошлом, поэтому у коуча гораздо меньше шансов получить неблагоприятную реакцию от сотрудника.

Тем не менее, нелишним будет рассмотреть технику шаг за шагом.

Фразы,   которые   помогут   коучу   на   этапе   «Goal» («Цель»).

В чем твоя основная (главная) цель (задача)? Что для тебя важно? Почему это важно? Какие еще есть цели?

На этапе «Goal» («Цель») для коуча важно выявить приоритеты сотрудника, его цели, не только крат­косрочные, но и долгосрочные. Ключевой вопрос, что для него важно в данной ситуации. Именно вопрос о важности (ключевой прием коучинга) поможет выявить настоящие цели, даст возможность собеседнику коуча осознать их. Коуч не должен останавливаться, задавая уточняющие вопросы, от общего к частному, пока он не поймет, что помог сотруднику выявить его реальные цели, понять, что и почему важно для него.

Проанализируем действия коуча в нашем примере.

Коуч: В чем твоя первоочередная задача?

Сфокусировано-открытый вопрос

Сотрудник: Хотя бы назначить встречу с ним. Мне пока не удается.

Коуч: Почему это так важно?

Вопрос о важности

Сотрудник: Этот дистрибьютор дает около 30% моих продаж. Я боюсь, что во всеобщей неразберихе из-за смены руководства пострадают закупки...

Коуч: Давай поставим реалистичную долгосрочную цель.

Предложение поставить цель...

Сотрудник: Так мне хотя бы до него добраться.

Коуч: И все же...

Отговорка сотрудника, коуч настаивает.

Сотрудник: Я хотел бы сохранить тот же уровень сотруд­ничества, что и раньше.

Коуч: А если не получится?

Уточняющий вопрос

Далее коуч продолжает задавать уточняющие вопросы. Понимая, что сотрудник уже полностью озвучил цели, переформулирует услышанное.

Коуч: То есть ситуация тревожная. Клиент для тебя важен. Твоя цель - сохранить и по возможности улучшить позиции, одновременно подстраховавшись у других дистрибьюторов.

Таким образом, на этапе «Goal» («Цель») коуч задает вопрос о важности, о приоритетных целях, постепенно дви­гаясь от общего к частному, переходит к вспомогательным целям, обязательно переформулирует услышанное.

Вопрос о важности

Что важно в данной ситуации?

Вопрос о приоритетных целях

Какие цели ты ставишь в первую очередь?

Вопрос о вспомогательных целях

Какие еще цели?

Перфразирование

(переформул ировка)

услышанного

То есть... другими словами...

Единственная ошибка, которую может допустить коуч на этом этапе, - это не до конца выяснить цели. Чтобы не до­пустить этого, он должен постоянно задавать себе вопрос: это единственная цель? это реальная цель или отговорка? могут ли быть цели в других областях? Коуч, как минимум, должен рассмотреть следующие пары:

- цели в области бизнеса - цели для построения взаимоот­ношений;

- цели для сотрудника - цели для компании;

- краткосрочные цели - долгосрочные цели.

Фразы,   которые   помогут   коучу   на   этапе   Reality Реальность.

Общие вопросы:.

Расскажи подробнее об этой ситуации? Что тебе может помочь? Что еще ты считаешь важным упомянуть? Какой информацией ты располагаешь? Что тебе удалось узнать?

Как ты оцениваешь ситуацию? Как ты действовал в этой ситуации?

Есть ли другие игроки, участники ситуации? Кто еще может повлиять на ситуацию?

Что важно, главное для участников ситуации? Какие у них приоритеты?

Вопросы о препятствиях.

Что тебе может помешать? Есть ли какие-либо препятствия?

Что играет против тебя?

На этапе Reality Реальность перед коучем стоит задачи путем открытых вопросов выяснить все моменты, которые его собеседник считает важными для оценки ситуации. Коуч должен как бы вместе с собеседником исследовать, изучать ситуацию, его роль - направляющая: «Просвети меня!» При этом каждый вопрос, который задает коуч, должен развивать предыдущий, «цепляться» за него.

Как мы видим, вопросы развивают и уточняют темы, моменты упомянутые сотрудником на этом этапе.

Посмотрим, как это происходило на примере вопросов коуча.

Коуч: Расскажи поподробнее об этом человеке. Что тебе удалось узнать?

Общий вопрос

Коуч: Как ты думаешь, что для него (клиента) сейчас главное?

Приоритезирующий, фокусировано-открытый вопрос о важности

Коуч: Кто является для него авторитетом?

Развивающий вопрос

Коуч: Скажи, пожалуйста, на кого ты можешь переориентироваться? Кто с удовольствием отъест от него кусок?

Развивающий вопрос

Коуч записывает все области, пункты, которые его собе­седник считает важными, для дальнейшего поиска вариантов.

Когда коуч понимает, что основная информация получена и структурирована, он переформулирует услышанное, чтобы иметь основу для дальнейшей беседы.

Коуч: То есть цели клиента очевидны, человек он свое­образный, авторитеты для него тоже легко просчитываются, отступные ходы существуют. По-моему, ситуация довольно ясна.

Обычно на этом этапе у коуча не возникает сложностей.

Фразы, которые помогут коучу на этапе Opportunity Возможности, варианты.

Какие ты видишь варианты?

Что первое тебе приходит в голову? Что можно сделать? Каков самый простой путь?

Что еще мы можем сделать? А в такой-то области? Что еще?

А на крайний случай?

Если бы ты был на месте... (клиента), что бы ты хотел? Что бы тебя заинтересовало? Что бы ты ожидал?

Как еще мы бы могли использовать...?

Какие еще ресурсы мы можем использовать? Кто еще может тебе помочь?

Давай поищем нестандартные ходы.

На этапе Opportunity Возможности, варианты коуч вместе с собеседником исследует существующие варианты действий и путем уточняющих, поощряющих вопросов помочгает най­ти новые, возможно, нестандартные варианты, а также отобрать лучшие из них. Именно на этом этапе возникает ощущение: «wow!», «нашел!», «меня осенило».

На этом этапе коуч может столкнуться (чаще всего так и бывает) с некой резистентностью сотрудника, которая пред­ставляет собой вполне нормальное явление. Ведь человек приходит к коучу за советом, за готовым решением, чаще всего вовсе не стремясь к самостоятельным размышлениям. Типичная ситуация, когда подкоучиваемый считает, что он исчерпал свои возможности и не видит вариантов, и хочет, чтобы коуч поработал за него. Коучу понадобится деликат­ность, терпение, а также простейшие техники постановки уточняющих вопросов. Задавая вопросы, коуч переходит от пункта к пункту, которые он отметил как важные на этапе исследования реальности (понадобятся записи коуча).

Ход беседы должен быть примерно такой.

Каков самый простой путь? Какие еще ты видишь варианты? Ты говорил, что есть и другой игрок в этой ситуа­ции. Какие варианты ты видишь здесь? Ты говорил, что для клиента важно и... Какие варианты есть здесь? Что еще?

Коуч переходит от простого к сложному, от общего к частному.

На этом этапе важно не допустить работы коуча вместо собеседника. Естественно, в некоторых ситуациях коучу придется подтолкнуть, подсказать, иногда даже сослаться на теоретическую или идеальную ситуацию, на успешный опыт. Тем не менее, сотрудник сам должен найти решение, чтобы впоследствии приватизировать его, считать своим, взять на себя обязательства, а также уметь в дальнейшем действовать в подобных ситуациях. В этом смысл коучинга!

Посмотрим, как это происходило в нашем примере.

Коуч: Давай посмотрим, какие есть варианты.

Общий вопрос.

Сотрудник: Я уже голову сломал.

Знак резистентности сотрудника.

Коуч: Давай начнем с самого простого. С отступных путей.

Вопрос «от простого»

Сотрудник: Тут, действительно, ничего сложного. На следующей же неделе проедусь по клиентам, намекну, что мы пересматриваем условия сотрудничества в сторону улучшения.

Резистентность преодолена.

Коуч: Отлично. Я запишу эту идею, и мы чуть позже поговорим о конкретных планах и приоритетах.

А в том, что касается поиска контактов для входа к нашему сложному клиенту?

Развивающий вопрос

Сотрудник: Здесь я, конечно, надеялся на тебя.

Знак резистентности сотрудника

Коуч: Ты говорил, что все же есть авторитеты, чья реко­мендация может сыграть?

Наводящий вопрос

Сотрудник: Вот ты о чем... В принципе, говорят, что он меломан, обожает джаз, не пропускает ни одного интересного концерта. У меня есть знакомые в джазовых кругах.

Коуч: Ход, конечно, нестандартный, но тем и хорош. А что касается более приземленных кругов?

Сотрудник: Слушай, меня все больше ведет в неформат. Ты знаешь, что я дружен с деканом университета, он курирует и престижный курс МВА, который заканчивает Потап.

Коуч: Да, это можно задействовать. Что еще?

Развивающий, поощряющий вопрос

Сотрудник: Было бы здорово заполучить рекомендации из мэрии или профильного министерства. У меня есть ходы, но, боюсь, не тот уровень.

Коуч: Я поговорю с коллегами. Что еще мы можем сделать, чтобы он сам заинтересовался нами?

Развивающий, поощряющий вопрос и так далее

На этом этапе коуч продолжает задавать вопросы, разно­сторонне исследуя ситуацию, еще некоторое время после того, как ему может показаться, что варианты исчерпаны и собеседник уже ничего не может предложить. Часто бы­вает, что именно в это время и возникают лучшие идеи.

Сам коч в большинстве случаев не знает правильного ответа и не может прогнозировать, к каким вариантам приведет коучинг. Роль первооткрывателя всегда принадлежит сотруднику.

Затем коуч переформулирует услышанное, чтобы иметь основу для дальнейшего создания плана действий.

Коуч: Таким образом, открываются возможности со всех сторон. Мы можем начать разрабатывать отступные пути с конкурентами, расставив приоритеты, конечно. Можем поискать поддержку верхов и нестандартные контакты. Можем запустить информацию о пересмотре условий. Можем исполь­зовать наши акции, чтобы прорваться через кордоны.

Фразы, которые помогут коучу на этапе Will: Действие (намерение).

Давай наметим конкретный план.

Каков будет твой первый шаг? Что потом?

В чем будет твоя роль?

Какие ресурсы тебе понадобятся?

Какие цели ты себе ставишь на этом этапе? Что ты в итоге

собираешься получить?

Как ты собираешься это сделать? Какие ... (инструменты)

ты будешь использовать?

Какие будут сроки исполнения?

Как ты будешь оценивать успех? Как ты будешь оценивать

промежуточные результаты?

На этапе «Действие» задача коуча помочь сотруднику формализовать план действий, т.е. обеспечить соблюде­ние всех требований к созданию качественного плана дейст­вий. Это значит, что должны быть описаны не только дейст­вия, но и цели по классической методике SMART (точно сформулированные, измеримые, амбициозные, реалистичные, с конкретными сроками исполнения), а также должны быть указаны исполнители, их роли, KPI, инструменты измерения успеха. Все действия должны быть приоритезированы: должны быть выделены первоочередные и второстепенные задачи.

Обязательные составляющие плана действий.

1.         Приоритет

Обозначение приоритетных и второстепенных задач

Действие Конкретные шаги

Цели, инструменты

Цель на каждом этапе, средства достижения цели

4.         Ответственность, роли

Ответственные лица, роли при выполнении задачи

5.         Сроки исполнения
Крайние сроки реализации шага

Инструменты оценки выполнения плана

Табл. 4.6 — Шаблон для создания Плана действий.

Пример: Табл. 4.7 — Шаблон для создания плана действий

Наиболее частотные ошибки при составлении Плана действий.

Отсутствуют KPI для оценки результатов реализации того или иного шага (тогда как это важнейший и наиболее трудоемкий момент).

Отсутствуют цели для каждого этапа.

Не понятны приоритеты.

Избежать подобных недочетов поможет грамотный коучинг со стороны менеджера. К слову, и при коучинге личной эффективности, в котором также часто используется GROW, понадобятся те же принципы составления плана действий. Даже личные цели желательно формализовать и записать, чтобы значительно увеличить шанс их реализации.

Вопросы коуча должны быть направлены на все обя­зательные составляющие плана действий.

Проанализируем вопросы из нашего примера:

С чего ты начнешь? Вопрос о действиях

А с точки зрения подготовки, анализа ситуации? Развивающий вопрос о действиях

Как ты расставишь приоритеты в своих действиях? Вопрос о приоритетах

Давай установим конкретные сроки... Вопрос о сроках

Как ты оценишь успех? Вопрос о KPI

Кроме того, коуч в завершении беседы переформулирует итоги и определяет роли:

-           Я обязательно вернусь к тебе, чтобы рассказать о воз­
можных рекомендациях от властей. Посмотрим, что здесь
можно сделать. А ты как раз расскажешь мне, как продви­
гаются дела.

Техника GROW при коучинге на совместном ком­мерческом визите.

Техника GROW имеет ряд особенностей при применении для коучинга на совместном коммерческом визите:

- общая направленность не только на будущее, но и на прошлое. Идет обсуждение конкретных действий сотруд­ника, уже совершенных во время визита;

- применение техники GROW сопровождается гораздо менее формализованным планом действий. Вместо этого менеджер моделирует ситуацию с сотрудником (ролевая игра «Давай попробуем!»);

- исследование «реальности» конкретно и скорее направлено на результат, который уже получил сотрудник на реальном визите и ситуации, причин этого результата.

Если мы будем сравнивать стандартную технику коучинга на совместном коммерческом визите OMRA и технику GROW, то мы также заметим ряд отличий при несомненном сходстве (мы не будем рассматривать разницу аббривиатур, названий, только различия по сути).

Основных отличий два.

1.         В технике GROW отсутствует описание конкретной
ситуации, факта, наблюдения (этап О в OMRA).

2.         Этап составления плана действий (А в OMRA)
в GROW разбит на два этапа - рассмотрение вариантов (О)
и сам план (W).

Первое отличие является явным недостатком техники GROW для применения в ситуации коучинга на совместном коммерческом визите, суть которого как раз обсуждение конкретных наблюдений на визите, тогда как второе - дос-

тоинством, позволяя более качественно обсудить наилучшее решение.

Сравним техники OMRA и GROW.

Табл. 4.8 — Техника коучинга GROW

Учитывая все вышесказанное, мы можем предложить для совместного коммерческого визита усовершенствованную технику GROW/: O!GROW! (это авторское предложение), которая объединяет достоинства обеих техник: направленность на обсуждение конкретной ситуации в прошлом и детальное обсуждение решения для будущего.

Естественно, после применения такой комбинированной техники следует стандартный прием моделирования: «Давай попробуем!»

Табл. 4.9 — Техника коучинга O!GROW

Приведем пример применения комбинированной техники OIGROW без подробного рассмотрения каждого шага.

Менеджер: Давай вспомним, на визите к клиенту X ты во время презентации к клиенту сказал: «Обратите внимание, наш новый бренд не только лучше аналогов решает проблемы потребителей, но и безопасен в употреблении. Он не подведет. Кроме того, его выгодно отличают удобство и относительная экономичность». Клиент попросил рассказать ему подробнее об экономичности.

- Описание ситуации менеджером (Ошибки сотрудника: презентация не соответствует потребностям, завалива­ние клиента голословными утверждениями без деталей)

Сотрудник: Я помню. Я еще подумал, как ловко мне удалось выявить его истинные потребности. А то «эффективность, эффективность», а на самом деле интересует, сколько стоит. - Подтверждение сотрудником (Ох! Что-то он совсем не

смыслит в технике продаж:)

Менеджер: Скажи, пожалуйста, какие выгоды нашего бренда ты хотел рассмотреть во время презентации? - Вопрос о мотивах сотрудника

Сотрудник: Ты сам их перечислил. Эффективность, безопас­ность, удобство, экономичность. - Подтверждение сотрудником

Менеджер: О каких выгодах нашего продукта хотел в первую очередь услышать клиент, что тебе удалось выяснить во время опроса? - Вопрос о мотивах сотрудника

Сотрудник: Он в основном говорил об эффективности и удобстве. Но мне удалось его вывести на экономичность. - Подтверждение сотрудником (Ох! Что-то он совсем не

смыслит в технике продаж:)

Менеджер: А в идеале, какие выгоды мы представляем в ответ на потребности клиента? - Вопрос об идеальном результате

Сотрудник: Ну, в идеале нужно говорить только о том, что выяснилось при опросе. А в реальной жизни мне удалось подвести его к реальным потребностям. -   Признак резистентности сотрудника

Менеджер: Какова была реакция клиента? - Вопрос о результате

Сотрудник: Он попросил побольше деталей, но в принцип, заинтересовался. Спросил, сколько стоит. В конце визита мы договорились, что я приду и принесу ему более подробную информацию. Я думаю, что на следующем визите мне удастся добиться конкретных договоренностей.

-           Подтверждение сотрудником

Менеджер: А в идеале, какую реакцию клиента мы мо­жем ждать на убедительную презентацию?

-           Вопрос об идеальном результате
Сотрудник: В идеале? Ну, мы же не в книжке...

- Признак резистентности сотрудника

Менеджер:   Хорошо.   Согласен.   Какую   реакцию   ты обычно получаешь на свою презентацию? - Вопрос об идеальном результате

Сотрудник: Обычно клиент более сговорчив, мне удается убедить с первой попытки. Ведь новый бренд просто отличный.

-           Резистентность преодолена. (Конечно, сотрудник хвалит
себя, а заодно и бренд.)

Менеджер: Давай подумаем, как нам сделать так, чтобы и выгоды представить, которые реально важны для клиента, и убедить с первой попытки, чтобы клиент не запрашивал подробности, чтобы не терять время. - Вопрос о вариантах действий в будущем

Сотрудник: Ну, время я терять не будут. Завтра же к нему с детальным буклетом забегу. А что касается вариантов, наверное, надо было более подробно сразу рассказать. -   Удовлетворительный ответ сотрудника

Менеджер:   С   каких   потребностей   ты   начнешь   при презентации этой детальной информации? - Вопрос о конкретных действиях

Сотрудник: Наверное, все же с того, о чем он сам говорил. Он спрашивал об эффективности. - Удовлетворительный ответ сотрудника

Менеджер: Сколько потребностей ты планируешь обсудить с клиентом? -   Вопрос о конкретных действиях

Сотрудник: Не больше двух, больше не успеть. - Удовлетворительный ответ сотрудника

Менеджер подводит итоги, переформулирует: - Действительно, в классике продаж более убедительным считается небольшое количество выгод, скажем две, зато с детальными пояснениями для каждой. И конечно, презента­ция должна соответствовать выявленным потребностям. Ведь клиент готов слышать только то, что интересно ему.

Сотрудник: Это точно. На тренингах нам говорили, что без пояснений вместо аргумента получается лозунг или тост. В ло­зунги и тосты давно уже никто не верит. На визите мне просто хотелось сразу рассказать обо всем. Новый бренд запус­кать не так уж часто приходится. Ну, и показалось по­дозрительным, что он сразу про деньги не спросил. Другие, как услышат «новый» сразу «сколько стоит». Но вопросы пропадают, когда говорю, что примерно столько же, сколько старый.

Менеджер: Это правда. Всегда возникает искушение рас­сказать все, что знаешь, не упоминать то, что кажется и так понятным. Давай попробуем найти золотую середину. Пред­ставь: я твой клиент X. Ты представляешь новый бренд.

Общие выводы

Коучинг на совместном коммерческом визите вне зависимости от выбранной техники очень похож. Идет обсуждение конкретной ситуации, целей, результатов, лучших решений. В конце проводится моделирование.

Коуч может выбрать технику коучинга в зависимости от своих предпочтений. Результативность техники OMRA и комбинированной техники О! GROW! одинакова.

Менеджеры, владеющие несколькими техниками коучинга, обычно выбирают OMRA для ситуаций экс­пертного коучинга на совместном коммерческом визите как специализированную технику для этих ситуаций и GROW для всех других видов коучинга (коучинг по работе над проектами, по постановке цели, коучинг принятия решений и др.), а также используют технику GROW для мотивационных бесед.

Табл. 4.10 — Памятка: Техника коучинга GROW

Табл. 4.11 — Памятка: Техника коучинга GROW на совместном коммерческом визите (O!GROW)