2.3 Процесс коучинга. Подготовка к дню совместных визитов

На этапе подготовки к дню совместных визитов мы рас­смотрим три темы.

Составление плана коучинга сотрудников.

Оповещение о дне совместных визитов.

Подготовка материалов для проведения дня совместных визитов.

Процесс коучинга. День совместных визитов. Составление плана коучинга сотрудников

По результатам анализа команды руководитель составляет план коучинга своих сотрудников и на его основе график коучинга своих сотрудников. Удобно планы коучинга составлять на ежеквартальной основе, а графики коучинга на ежемесячной и высылать свой график визитов команде в конце предыдущего месяца.

План коучинга команды включает: - Общие цели коучинга сотрудников;

- Частота визитов на квартал;

- Цели коучинга на ближайший день совместных визитов.

Пример плана коучинга

План коучинга заполняется в течение нескольких минут и является очень удобным инструментом отслеживания развития сотрудников и отчетности перед руководством. Инвестиции времени в этом случае окупаются сторицей.

Удобнее всего иметь файл по коучингу команды на год с заполненными матрицей и планами коучинга и складывать в файл заполненные коучинговые формы.

График совместных визитов включает расписание поездок менеджера.

Удобнее всего составлять график следующим образом:

Планирование крупных мероприятий, совещаний, собраний подразделений, тренингов и т.п. Желательно перед мероприятиями освобождать время для подготовки и, конечно, на дорогу.

Планирование времени на отчетность, плановые рутинные мероприятия, такие как встречи с руководителем, с крупными клиентами и т.д.

3.         Планирование визитов с приоритетными сотрудниками:
- новые сотрудники. Для них рекомендуется забронировать

больше времени, чем даже требуется. Новичкам может понадобиться дополнительная помощь с клиентами, кроме того, их многочисленные вопросы могут потребовать дополнительных визитов;

- «звезды». Необходимо планировать не более 2 дней совмест­ных визитов в квартал, возможно, планировать половину дня  визитов, половину дня на индивидуальную беседу.

Кроме того, необходимо планировать дополнительные встречи для обсуждения проектов.

4. Планирование мотивационных бесед.

Планирование крупных мероприятий

Планирование административной работы

Планирование сессий коучинга с приоритетными сотрудниками

Планирование мотивационных бесед

Оповещение о дне совместных визитов

О предполагаемом совместном визите сотрудник должен быть оповещен заранее. Менеджер должен разработать план на месяц, который позволил бы по меньшей мере за неделю предупредить сотрудника о предполагаемом совместном визите.

В реальной жизни чаще всего процесс оповещения проходит следующий образом.

1.         Менеджер рассылает в конце предыдущего месяца
график своих визитов всей команде.

2.         За неделю он напоминает сотруднику о своем визите.
Важно отметить, что неожиданные визиты не могут

рассматриваться как коучинг. Цель коучинга - создание наиболее благоприятной атмосферы для развития сотрудника, именно поэтому сотруднику необходимо дать достаточно времени для подготовки.

Несколько слов о неожиданных визитах. Мы уже упоминали о том, что совместные визиты могут иметь различные цели: развитие (коучинг, наставничество), контроль, апробация стратегии и др. Это означает, что если необходимо провести визит с целью контроля, аудита, то менеджер может и должен его организовать. Естественно, такой визит предполагает спонтанность. Но этот визит не может считаться коучингом. Именно оценочная направленность, неумение организовать способствующий развитию коучинговый процесс служат коучингу в коммерческих организациях в России плохую службу, вызывая негативную реакцию и настороженность сотрудников.

Часто даже в крупных компаниях совместные визиты имеют смешанную направленность. Вроде бы это коучинг, развитие, но в конце дня проставляются оценки за соблюдение стандартов.   Оценочные   визиты   не   должны   называться коучинговыми. Безусловно, оценочные визиты обязательно должны проводиться. Только визиты с целью развития - это другая крайность, которую необходимо избегать. Нормальное соотношение коучинга и оценочных визитов - три к одному. То есть менеджер в квартал проводит два-три дня коучинговых совместных визитов и один день оценочных визитов.

Иногда менеджеры опасаются так называемых «потем­кинских деревень», которые построит сотрудник, если его оповестить о совместных визитах заранее. Опасаться не стоит. Если сотрудник имеет достаточно навыков, чтобы провести идеальные визиты, то это значит, что навыки и знания у него развиты на достаточном уровне. Это очень хорошо.

Но как же убедиться, что сотрудник все же применяет эти навыки на практике? Рекомендация очень простая. Укажите сотруднику тех клиентов из базы, к которым вы хотели бы совершить визит. Это могут быть: - клиенты, которых сотрудник давно не посещал;

- сложные клиенты;

- высокопотенциальные клиенты;

- другой тип клиентов по сравнению с теми, к которым совершались предыдущие совместные визиты.

Во время оповещения менеджер должен проинформировать сотрудника о:

Дате совместного визита.

Цели коучинга.

3. Клиентах, к которым менеджер предлагает совершить визит (менеджер может захотеть, чтобы сотрудник работал в обычном режиме, или же он может посетить в течение дня определенных клиентов).

Рекомендуется оповещать о совместных визитах в пись­менном виде.

Памятка:

Оповещение о дне совместных визитов

Оповещение проводится в виде: - рассылки графика совместных визитов на месяц всем

сотрудникам в конце предыдущего месяца; - напоминания сотруднику за неделю до совместного визита

в письменном виде о:

Дате совместного визита.

Цели коучинга.

Клиентах, к которым менеджер предлагает совершить

визит.

Сбор материалов.

Подготовка ко дню совместных визитов во многом определяет успех будущего коучинга. Первое, что необходимо сделать менеджеру во время подготовки, - подобрать дан­ные и материалы.

1.         Данные о работе сотрудника.

- Данные о результатах деятельности сотрудника: результаты продаж, тестирований, лицензирования, сертификации, выкладки на полках, любой категоризации сотрудников, принятой в компании.

- Данные KPI сотрудников по стандартам, принятым в компании (это могут быть количество визитов в день, охват клиентов определенной категории, частота визитов к клиентам и другие показатели).

- Данные независимых источников (так называемые Rep-check (проверки работы торговых представителей), данные опросов клиентов, данные фокус-груп потреби­телей и т.п.).

2.         Данные о территории.

- Бизнес-планы развития территории/ данных клиентов.

- Данные о бизнес-ситуации на территории (конкуренты, история работы компании, клиентские базы, поли­тическая и экономическая обстановка, предпочтения клиентов и др.).

На основе этих данных менеджер принимает решение о необходимости проведения коучинга по управлению бизнесом.

3.         План визитов на день.

По возможности при наличии базы данных клиентов рас­печатывается: - План визитов сотрудника на день.

- История работы с запланированными клиентами (минимум последние 2-3 месяца).

Эти данные позволят отследить правильность постановки цели работы с данными клиентами и целей визита к ним, а также навыки планирования работы сотрудником. При необходимости следует провести коучинг по управлению бизнесом вокруг этих важнейших тем.

4. Формы коучинга и/или записи менеджера с преды­дущих сеансов коучинга.

Формы позволят оценить прогресс сотрудника, проверить выполнение задания с предыдущих дней совместных визитов и поставить новые цели коучинга.

Как мы видим, при подготовке менеджер подбирает довольно большое количество материалов, которые позволят ему добиться максимальной эффективности коучингового дня. Эти материалы необходимо тщательно проанализировать, чтобы: - Принять решение о необходимости проведения коучинга по

управлению бизнесом,

- Скорректировать цели коучинга.

Пример: Случай 1.

Михаил работает в фирме около девяти месяцев. Его результаты средние. Цель коучинга, которая была поставлена на предыдущем дне совместных визитов: научиться адаптировать презентацию бренда под потребности клиента. Во время подготовки ко дню совместных визитов менеджер

Михаила проанализировал его базу клиентов. Он обнаружил, что Михаил посещал клиентов, запланированных на день совместных визитов, в два раза чаще рекомендуемого, а некоторых высокопотенциальных клиентов он не посещал ни разу за последние три месяца.

Менеджер решает провести коучинг по управлению бизнесом (планирование визитов) в конце дня совместных визитов. Во время визитов к клиентам он решает в первую очередь обратить внимание на результативность визитов. Действительно ли этих клиентов нужно так часто посещать? Приносит ли это реальные результаты в деньгах? Есть ли какая-либо особая причина непосещения других, не менее важных клиентов? Вокруг этих тем и будет построен коучинг. Навыки презентации продукции придется на время отложить. Случай 2.

Мария - опытный сотрудник с отличными результатами. Во время совместных визитов менеджер планировал убедиться в правильном донесении новой стратегической информации до клиентов на первых двух визитах, при необходимости провести коучинг по новой стратегии. Оставшуюся часть дня он планировал посвятить навыкам работы с ключевыми клиентами. Однако при обсуждении целей визита к данному клиенту в начале дня менеджер услышал невнятное: «Рассказать новости». Мария не может поставить количественную цель визита, тогда как клиент высокопотенциальный. Она не может четко сформулировать и цели визита к другим клиентам, ссылаясь на долгие уже ставшие неформальными взаимоотношения и на то, что все они уже и так делают все, что могут. Менеджер так не считает. Клиенты, хоть и лояльные, но, как показывают ему данные, далеко не выбрали свой потенциал. Приходится забыть о навыковых темах коучинга и вернуться к темам управления бизнесом, т.е. к постановке количественных целей визита к данному конкретному клиенту.

Памятка:

Процесс коучинга. День совместных визитов. Подготовка ко дню совместных визитов.

При подготовке ко дню совместных визитов необходимо подобрать и проанализировать: - данные о результатах и KPI сотрудника;

- данные о территории;

- план визитов на день и историю работы с этими клиентами;

- формы коучинга и записи с предыдущих дней совместных

визитов.

На основе этих данных менеджер: - принимает   решение   о   необходимости   коучинга   по

управлению бизнесом;

- корректирует цели коучинга.

На этапе подготовки к дню совместных визитов мы рас­смотрим три темы.

Составление плана коучинга сотрудников.

Оповещение о дне совместных визитов.

Подготовка материалов для проведения дня совместных визитов.

Процесс коучинга. День совместных визитов. Составление плана коучинга сотрудников

По результатам анализа команды руководитель составляет план коучинга своих сотрудников и на его основе график коучинга своих сотрудников. Удобно планы коучинга составлять на ежеквартальной основе, а графики коучинга на ежемесячной и высылать свой график визитов команде в конце предыдущего месяца.

План коучинга команды включает: - Общие цели коучинга сотрудников;

- Частота визитов на квартал;

- Цели коучинга на ближайший день совместных визитов.

Пример плана коучинга

План коучинга заполняется в течение нескольких минут и является очень удобным инструментом отслеживания развития сотрудников и отчетности перед руководством. Инвестиции времени в этом случае окупаются сторицей.

Удобнее всего иметь файл по коучингу команды на год с заполненными матрицей и планами коучинга и складывать в файл заполненные коучинговые формы.

График совместных визитов включает расписание поездок менеджера.

Удобнее всего составлять график следующим образом:

Планирование крупных мероприятий, совещаний, собраний подразделений, тренингов и т.п. Желательно перед мероприятиями освобождать время для подготовки и, конечно, на дорогу.

Планирование времени на отчетность, плановые рутинные мероприятия, такие как встречи с руководителем, с крупными клиентами и т.д.

3.         Планирование визитов с приоритетными сотрудниками:
- новые сотрудники. Для них рекомендуется забронировать

больше времени, чем даже требуется. Новичкам может понадобиться дополнительная помощь с клиентами, кроме того, их многочисленные вопросы могут потребовать дополнительных визитов;

- «звезды». Необходимо планировать не более 2 дней совмест­ных визитов в квартал, возможно, планировать половину дня  визитов, половину дня на индивидуальную беседу.

Кроме того, необходимо планировать дополнительные встречи для обсуждения проектов.

4. Планирование мотивационных бесед.

Планирование крупных мероприятий

Планирование административной работы

Планирование сессий коучинга с приоритетными сотрудниками

Планирование мотивационных бесед

Оповещение о дне совместных визитов

О предполагаемом совместном визите сотрудник должен быть оповещен заранее. Менеджер должен разработать план на месяц, который позволил бы по меньшей мере за неделю предупредить сотрудника о предполагаемом совместном визите.

В реальной жизни чаще всего процесс оповещения проходит следующий образом.

1.         Менеджер рассылает в конце предыдущего месяца
график своих визитов всей команде.

2.         За неделю он напоминает сотруднику о своем визите.
Важно отметить, что неожиданные визиты не могут

рассматриваться как коучинг. Цель коучинга - создание наиболее благоприятной атмосферы для развития сотрудника, именно поэтому сотруднику необходимо дать достаточно времени для подготовки.

Несколько слов о неожиданных визитах. Мы уже упоминали о том, что совместные визиты могут иметь различные цели: развитие (коучинг, наставничество), контроль, апробация стратегии и др. Это означает, что если необходимо провести визит с целью контроля, аудита, то менеджер может и должен его организовать. Естественно, такой визит предполагает спонтанность. Но этот визит не может считаться коучингом. Именно оценочная направленность, неумение организовать способствующий развитию коучинговый процесс служат коучингу в коммерческих организациях в России плохую службу, вызывая негативную реакцию и настороженность сотрудников.

Часто даже в крупных компаниях совместные визиты имеют смешанную направленность. Вроде бы это коучинг, развитие, но в конце дня проставляются оценки за соблюдение стандартов.   Оценочные   визиты   не   должны   называться коучинговыми. Безусловно, оценочные визиты обязательно должны проводиться. Только визиты с целью развития - это другая крайность, которую необходимо избегать. Нормальное соотношение коучинга и оценочных визитов - три к одному. То есть менеджер в квартал проводит два-три дня коучинговых совместных визитов и один день оценочных визитов.

Иногда менеджеры опасаются так называемых «потем­кинских деревень», которые построит сотрудник, если его оповестить о совместных визитах заранее. Опасаться не стоит. Если сотрудник имеет достаточно навыков, чтобы провести идеальные визиты, то это значит, что навыки и знания у него развиты на достаточном уровне. Это очень хорошо.

Но как же убедиться, что сотрудник все же применяет эти навыки на практике? Рекомендация очень простая. Укажите сотруднику тех клиентов из базы, к которым вы хотели бы совершить визит. Это могут быть: - клиенты, которых сотрудник давно не посещал;

- сложные клиенты;

- высокопотенциальные клиенты;

- другой тип клиентов по сравнению с теми, к которым совершались предыдущие совместные визиты.

Во время оповещения менеджер должен проинформировать сотрудника о:

Дате совместного визита.

Цели коучинга.

3. Клиентах, к которым менеджер предлагает совершить визит (менеджер может захотеть, чтобы сотрудник работал в обычном режиме, или же он может посетить в течение дня определенных клиентов).

Рекомендуется оповещать о совместных визитах в пись­менном виде.

Памятка:

Оповещение о дне совместных визитов

Оповещение проводится в виде: - рассылки графика совместных визитов на месяц всем

сотрудникам в конце предыдущего месяца; - напоминания сотруднику за неделю до совместного визита

в письменном виде о:

Дате совместного визита.

Цели коучинга.

Клиентах, к которым менеджер предлагает совершить

визит.

Сбор материалов.

Подготовка ко дню совместных визитов во многом определяет успех будущего коучинга. Первое, что необходимо сделать менеджеру во время подготовки, - подобрать дан­ные и материалы.

1.         Данные о работе сотрудника.

- Данные о результатах деятельности сотрудника: результаты продаж, тестирований, лицензирования, сертификации, выкладки на полках, любой категоризации сотрудников, принятой в компании.

- Данные KPI сотрудников по стандартам, принятым в компании (это могут быть количество визитов в день, охват клиентов определенной категории, частота визитов к клиентам и другие показатели).

- Данные независимых источников (так называемые Rep-check (проверки работы торговых представителей), данные опросов клиентов, данные фокус-груп потреби­телей и т.п.).

2.         Данные о территории.

- Бизнес-планы развития территории/ данных клиентов.

- Данные о бизнес-ситуации на территории (конкуренты, история работы компании, клиентские базы, поли­тическая и экономическая обстановка, предпочтения клиентов и др.).

На основе этих данных менеджер принимает решение о необходимости проведения коучинга по управлению бизнесом.

3.         План визитов на день.

По возможности при наличии базы данных клиентов рас­печатывается: - План визитов сотрудника на день.

- История работы с запланированными клиентами (минимум последние 2-3 месяца).

Эти данные позволят отследить правильность постановки цели работы с данными клиентами и целей визита к ним, а также навыки планирования работы сотрудником. При необходимости следует провести коучинг по управлению бизнесом вокруг этих важнейших тем.

4. Формы коучинга и/или записи менеджера с преды­дущих сеансов коучинга.

Формы позволят оценить прогресс сотрудника, проверить выполнение задания с предыдущих дней совместных визитов и поставить новые цели коучинга.

Как мы видим, при подготовке менеджер подбирает довольно большое количество материалов, которые позволят ему добиться максимальной эффективности коучингового дня. Эти материалы необходимо тщательно проанализировать, чтобы: - Принять решение о необходимости проведения коучинга по

управлению бизнесом,

- Скорректировать цели коучинга.

Пример: Случай 1.

Михаил работает в фирме около девяти месяцев. Его результаты средние. Цель коучинга, которая была поставлена на предыдущем дне совместных визитов: научиться адаптировать презентацию бренда под потребности клиента. Во время подготовки ко дню совместных визитов менеджер

Михаила проанализировал его базу клиентов. Он обнаружил, что Михаил посещал клиентов, запланированных на день совместных визитов, в два раза чаще рекомендуемого, а некоторых высокопотенциальных клиентов он не посещал ни разу за последние три месяца.

Менеджер решает провести коучинг по управлению бизнесом (планирование визитов) в конце дня совместных визитов. Во время визитов к клиентам он решает в первую очередь обратить внимание на результативность визитов. Действительно ли этих клиентов нужно так часто посещать? Приносит ли это реальные результаты в деньгах? Есть ли какая-либо особая причина непосещения других, не менее важных клиентов? Вокруг этих тем и будет построен коучинг. Навыки презентации продукции придется на время отложить. Случай 2.

Мария - опытный сотрудник с отличными результатами. Во время совместных визитов менеджер планировал убедиться в правильном донесении новой стратегической информации до клиентов на первых двух визитах, при необходимости провести коучинг по новой стратегии. Оставшуюся часть дня он планировал посвятить навыкам работы с ключевыми клиентами. Однако при обсуждении целей визита к данному клиенту в начале дня менеджер услышал невнятное: «Рассказать новости». Мария не может поставить количественную цель визита, тогда как клиент высокопотенциальный. Она не может четко сформулировать и цели визита к другим клиентам, ссылаясь на долгие уже ставшие неформальными взаимоотношения и на то, что все они уже и так делают все, что могут. Менеджер так не считает. Клиенты, хоть и лояльные, но, как показывают ему данные, далеко не выбрали свой потенциал. Приходится забыть о навыковых темах коучинга и вернуться к темам управления бизнесом, т.е. к постановке количественных целей визита к данному конкретному клиенту.

Памятка:

Процесс коучинга. День совместных визитов. Подготовка ко дню совместных визитов.

При подготовке ко дню совместных визитов необходимо подобрать и проанализировать: - данные о результатах и KPI сотрудника;

- данные о территории;

- план визитов на день и историю работы с этими клиентами;

- формы коучинга и записи с предыдущих дней совместных

визитов.

На основе этих данных менеджер: - принимает   решение   о   необходимости   коучинга   по

управлению бизнесом;

- корректирует цели коучинга.