2.4.4 Предоставление обратной связи между визитами

Процесс совместных визитов - эмоционально насыщенный, непростой для сотрудника. Поэтому между визитами он очень хочет получить обратную связь от своего руководителя. Полноценная беседа состоится в конце дня совместных визитов к клиенту, а между визитами менеджер должен быть готов кратко поделиться своими впечатлениями.

Темы обсуждения между визитами.

1.         Выполнение целей визита.

В некоторых случаях (не обязательно) важно бывает зафик­сировать выполнение целей визита. Во многих компаниях это обязательная практика. При обсуждении выполнения целей визита ни в коем случае нельзя переходить к длительным дискуссиям для этого есть коучинговая сессия в конце дня. Длительные негативные дискуссии обязательно сведут эффект дня совместных визитов на нет. Сотрудник впоследствии будет помнить только их. Поэтому правило здесь такое: или кратко (простая фиксация), или никак. Очень хорошее паллиативное решение: после каждого визита и менеджер, и сотрудник отмечают для себя, на сколько процентов удалось выполнить цели визита, чтобы обменяться впечатлениями в конце дня. Таким образом, и выполнение цели зафиксировано, и удается избежать потенциально конфликтных моментов.

2.         Особенно удачные моменты визита (находки, очевидный прогресс).

Предоставление краткой позитивной обратной связи -основа коучинга. Пара слов похвалы делает чудеса. Менеджеру обязательно нужно найти позитивные моменты, за которые можно похвалить сотрудника, - ему очень нужно это одобрение.

3.         Провалы, крайне неудачные (вопиющие) моменты на визите.

В некоторых, крайне редких случаях менеджер не может пройти мимо какого-либо вопиющего момента на визите. Но этo должен быть действительно серьезный момент. Например, это может быть заведомо ложная информация, введение к заблуждение клиента, неэтичное поведение сотрудника, обман самого менеджера (ложные сведения о клиенте и о предварительных договоренностях).

Такой неудачный визит, как в нашем последнем примере, совсем не причина для негативной обратной связи. Да, визит провальный, но на таком отрицательном примере сотрудник научится делать хорошие визиты. Отрицательный результат -лучший урок и предмет для коучинга. При принятии решения о негативной обратной связи сотруднику после визита менеджеру стоит очень серьезно взвесить, насколько серьезен просчет. Негативная обратная связь в подавляющем большинстве обескуражит сотрудника и поставит под сомнение эффект от последующего коучинга.

В некоторых компаниях существует практика детального обсуждения всего визита после каждого визита. Мы уже затрагивали эту тему. Эта практика - чисто российское изобретение, выросшее из советской школьной системы. К коучингу она не имеет никакого отношения, не имеет отно­шения и профессиональному наставничеству. Развитие взрослых людей должно быть построено на ограниченном количестве областей развития и должно по своей природе быть безоценочным, основываться на взаимоотношениях «взрослый-взрослый», на партнерстве и взаимоуважении.

Обсуждение каждого визита с проставлением галочек или оценок - скорее оценочный визит, аудит, контроль, но никак не коучинг. Оценочные визиты малорезультативны в смысле развития навыков, поэтому они должны проводиться не чаще чем раз в квартал и ни в коем случае не должны именоваться коучингом.

Таким образом, между визитами менеджер дает краткую позитивную обратную связь сотруднику, формализует выполнение целей визита, лишь в редких случаях затрагивая другие темы.

4. Сессия коучинга в конце дня совместных визитов (беседа в середине дня).

Области для развития определены, примеры собраны -это значит, что менеджер готов к беседе с целью коучинга.

В практике коучинга на совместном коммерческом визи­те традиционно проводится: S одна беседа в конце дня совместных визитов;

S при необходимости и дополнительная беседа в середине дня (обычно в обеденное время).

Технология, методика проведения обеих бесед одинакова, мы остановимся на ней чуть позже, после рассмотрения случаев, в которых требуется провести дополнительную беседу.

Дополнительная беседа в середине дня может понадо­биться в следующих слечаях.

1. Если необходимо изменить цели коучинга.

В течение первой половины дня менеджер может увидеть,

что:

- есть недочеты в более приоритетных областях развития, регресс сотрудника. В этом случае имеет смысл провести сеанс коучинга на эти области в середине дня с тем, чтобы сотрудник посвятил оставшиеся визиты именно этим приоритетным темам;

- для сотрудника уже неактуальны цели коучинга на день, он с легкостью справляется с намеченными задачами. Не имеет смысла терять на данную область развития день коучинга. В этом случае менеджер предлагает новую цель коучинга или просит сотрудника предложить новую тему.

Табл. 2.2 — Схема обсуждения новой цели коучинга

2. Если сотрудник настойчиво спрашивает обратную связь руководителя.

Иногда для сотрудников, особенно новых, совместный визит является настолько непростым с эмоциональной точки зрения, что они стремятся узнать впечатления менеджера как можно скорее. Если в принципе менеджер уже определился с областями развития, он может перейти к сеансу коучинга, понимая, что это не идеальный вариант.

В случае если менеджер планирует уделить совместным визитам только половину дня (но не менее пяти визитов), бесе­да в обеденное время считается беседой в конце дня совмест­ных визитов.

Половина дня совместных визитов - прекрасная прак­тика для «звезд», высокомотивированных и высококомпе­тентных сотрудников. Оставшуюся половину дня менеджер может посвятить:

- совместному посещению ключевых клиентов, лиц, принимающих решение, ВИП-клиентов уже с ком­мерческими целями;

- обсуждению и подготовке мероприятий; - совместной работе над проектами.

Или даже он может просто дать сотруднику самостоятельно завершить запланированные на вторую половину дня визиты.

Процесс совместных визитов - эмоционально насыщенный, непростой для сотрудника. Поэтому между визитами он очень хочет получить обратную связь от своего руководителя. Полноценная беседа состоится в конце дня совместных визитов к клиенту, а между визитами менеджер должен быть готов кратко поделиться своими впечатлениями.

Темы обсуждения между визитами.

1.         Выполнение целей визита.

В некоторых случаях (не обязательно) важно бывает зафик­сировать выполнение целей визита. Во многих компаниях это обязательная практика. При обсуждении выполнения целей визита ни в коем случае нельзя переходить к длительным дискуссиям для этого есть коучинговая сессия в конце дня. Длительные негативные дискуссии обязательно сведут эффект дня совместных визитов на нет. Сотрудник впоследствии будет помнить только их. Поэтому правило здесь такое: или кратко (простая фиксация), или никак. Очень хорошее паллиативное решение: после каждого визита и менеджер, и сотрудник отмечают для себя, на сколько процентов удалось выполнить цели визита, чтобы обменяться впечатлениями в конце дня. Таким образом, и выполнение цели зафиксировано, и удается избежать потенциально конфликтных моментов.

2.         Особенно удачные моменты визита (находки, очевидный прогресс).

Предоставление краткой позитивной обратной связи -основа коучинга. Пара слов похвалы делает чудеса. Менеджеру обязательно нужно найти позитивные моменты, за которые можно похвалить сотрудника, - ему очень нужно это одобрение.

3.         Провалы, крайне неудачные (вопиющие) моменты на визите.

В некоторых, крайне редких случаях менеджер не может пройти мимо какого-либо вопиющего момента на визите. Но этo должен быть действительно серьезный момент. Например, это может быть заведомо ложная информация, введение к заблуждение клиента, неэтичное поведение сотрудника, обман самого менеджера (ложные сведения о клиенте и о предварительных договоренностях).

Такой неудачный визит, как в нашем последнем примере, совсем не причина для негативной обратной связи. Да, визит провальный, но на таком отрицательном примере сотрудник научится делать хорошие визиты. Отрицательный результат -лучший урок и предмет для коучинга. При принятии решения о негативной обратной связи сотруднику после визита менеджеру стоит очень серьезно взвесить, насколько серьезен просчет. Негативная обратная связь в подавляющем большинстве обескуражит сотрудника и поставит под сомнение эффект от последующего коучинга.

В некоторых компаниях существует практика детального обсуждения всего визита после каждого визита. Мы уже затрагивали эту тему. Эта практика - чисто российское изобретение, выросшее из советской школьной системы. К коучингу она не имеет никакого отношения, не имеет отно­шения и профессиональному наставничеству. Развитие взрослых людей должно быть построено на ограниченном количестве областей развития и должно по своей природе быть безоценочным, основываться на взаимоотношениях «взрослый-взрослый», на партнерстве и взаимоуважении.

Обсуждение каждого визита с проставлением галочек или оценок - скорее оценочный визит, аудит, контроль, но никак не коучинг. Оценочные визиты малорезультативны в смысле развития навыков, поэтому они должны проводиться не чаще чем раз в квартал и ни в коем случае не должны именоваться коучингом.

Таким образом, между визитами менеджер дает краткую позитивную обратную связь сотруднику, формализует выполнение целей визита, лишь в редких случаях затрагивая другие темы.

4. Сессия коучинга в конце дня совместных визитов (беседа в середине дня).

Области для развития определены, примеры собраны -это значит, что менеджер готов к беседе с целью коучинга.

В практике коучинга на совместном коммерческом визи­те традиционно проводится: S одна беседа в конце дня совместных визитов;

S при необходимости и дополнительная беседа в середине дня (обычно в обеденное время).

Технология, методика проведения обеих бесед одинакова, мы остановимся на ней чуть позже, после рассмотрения случаев, в которых требуется провести дополнительную беседу.

Дополнительная беседа в середине дня может понадо­биться в следующих слечаях.

1. Если необходимо изменить цели коучинга.

В течение первой половины дня менеджер может увидеть,

что:

- есть недочеты в более приоритетных областях развития, регресс сотрудника. В этом случае имеет смысл провести сеанс коучинга на эти области в середине дня с тем, чтобы сотрудник посвятил оставшиеся визиты именно этим приоритетным темам;

- для сотрудника уже неактуальны цели коучинга на день, он с легкостью справляется с намеченными задачами. Не имеет смысла терять на данную область развития день коучинга. В этом случае менеджер предлагает новую цель коучинга или просит сотрудника предложить новую тему.

Табл. 2.2 — Схема обсуждения новой цели коучинга

2. Если сотрудник настойчиво спрашивает обратную связь руководителя.

Иногда для сотрудников, особенно новых, совместный визит является настолько непростым с эмоциональной точки зрения, что они стремятся узнать впечатления менеджера как можно скорее. Если в принципе менеджер уже определился с областями развития, он может перейти к сеансу коучинга, понимая, что это не идеальный вариант.

В случае если менеджер планирует уделить совместным визитам только половину дня (но не менее пяти визитов), бесе­да в обеденное время считается беседой в конце дня совмест­ных визитов.

Половина дня совместных визитов - прекрасная прак­тика для «звезд», высокомотивированных и высококомпе­тентных сотрудников. Оставшуюся половину дня менеджер может посвятить:

- совместному посещению ключевых клиентов, лиц, принимающих решение, ВИП-клиентов уже с ком­мерческими целями;

- обсуждению и подготовке мероприятий; - совместной работе над проектами.

Или даже он может просто дать сотруднику самостоятельно завершить запланированные на вторую половину дня визиты.