4.1 Техника коучинга OMRA

Коучинг на совместном коммерческом визите в некотором смысле стоит особняком в области коучинга. Некоторые специалисты даже подразделяют: - коучинг на визите (или вокруг визита);

- настоящий бизнес-коучинг.

Коучинг на совместном визите относят к так называе­мому экспертному коучингу и часто выводят в отдельный подтип коучинга.

Дело в том что коучинг на совместном коммерческом ви­зите в отличие от, к примеру, коучинга по принятию решения, по оценке ситуации и других подвидов бизнес-коучинга предельно конкретен, основан на наблюдениях коуча и его значительно большей экспертизе, т.е. в той или иной степени содержит элемент наставничества. Такой коучинг более ориентирован на рутинную практику, технологичен. По сравне­нию, скажем, с коучингом по выработке идеи он может считаться приземленным, ремесленным. Все перечисленное дает полное основание выделять коучинг на совместном ком­мерческом визите в отдельный тип коучинга и использовать для него специальную технику.

Техника OMRA была разработана для коучинга основных навыков на коммерческом визите на основе наблюдений менеджера во время визитов. Поэтому OMRA часто называют «техника наблюдений OMRA».

Как и любая техника коучинга, OMRA описывает ряд шагов-вопросов, которые необходимо сделать коучу, чтобы подвести сотрудника к решению, но не работать вместо него. Мы уже приводили пример того, как применяется OMRA в разделе «Беседа с целью коучинга в конце дня совместных визитов». Рассмотрим эту технику шаг за шагом.

Применяя технику OMRA, менеджер обсуждает с сотрудником конкретную ситуацию на визите, приводя пример высказывания сотрудника и, желательно, реакции кли­ента. Затем он спрашивает у сотрудника о мотивах, целях его действий. После этого коуч просит описать результат, который получился в действительности. Мотивы у сотрудника почти всегда бывают верными, но не результат. (Совсем как в бес­смертном перле Черномырдина: «Хотелось, как лучше, по­лучилось, как всегда»). На разнице между желаемым (идеаль­ным) и реальным результатом и строится коучинг. Коучу оста­ется лишь спросить о действиях сотрудника в будущем: «Как поступить, чтобы в будущем добиться желаемого результата?»

Итак. Упрощенный ход рассуждений.

Давай вспомним ситуацию. Ты сделал то-то. Клиент ответил так-то.

Какую реакцию клиента ты хотел получить?

Что получилось на самом деле?

Как сделать так, чтобы в будущем получить именно ту реакцию, которую ты хотел? Давай подумаем.

Несложно, правда?

Табл. 4.1 — Техника наблюдения OMRA

Давайте   посмотрим,   как  работает  OMRA   на  нашем предыдущем примере беседы с целью коучинга.

Менеджер: Во время этого визита я обратил внимание, что ты задал клиенту несколько вопросов. Разреши, я зачитаю. Заинтересован ли он в увеличении продаж? Тогда наверняка заинтересуется нашим новым предложением в следующем квартале. А также ты спросил, сколько он планирует закупить аналогов и на сколько увеличить долю нашего продукта?

Менеджер максимально точно и нейтрально цитирует свое описание ситуации.

Менеджер: Скажи, пожалуйста, чего ты хотел добиться, какую информацию хотел получить, задавая эти вопросы?

Коуч задает вопрос о мотивах сотрудника, что именно, какую реакцию (желаемый результат) тот хотел получить в ответ на свои действия.

Сотрудник: Это понятно, я хотел прояснить ситуацию клиента, его потенциал.

Коуч не получает полного ответа от сотрудника. Коуча не устраивают отговорки и прописные истины, поэтому он продолжает уточнять, переходя от общего к частному.

Менеджер: А с точки зрения дальнейшего сотрудничества?

Сотрудник: Ну, и поддержать контакт и интерес к нам, конечно. Наш новый бренд принесет ему хорошую прибыль, если он закажет одним из первых.

Получив приемлемый ответ, коуч имеет возможность перейти к обсуждению реального результата.

Менеджер: Это точно. Скажи, пожалуйста, какую информа­цию тебе удалось получить?

Сотрудник: Я уже признал, что визит неудачный. Клиент с самого начала не был настроен на общение.

Менеджер: Как можно было построить вопросы по-другому, чтобы вызвать желание ответить даже у такого занятого клиента?

Коуч задает вопрос о действиях в будущем, чтобы стимулировать сотрудника к размышлениям.

Сотрудник: Ну, не знаю. Может быть, не спрашивать, заинтересован ли он в увеличении продаж. И так понятно, что заинтересован.

Менеджер получает неполный ответ, поэтому продол­жает уточнять, переходя от общего к частному.

Менеджер: А с точки зрения прояснения возможностей клиента?

Сотрудник: Здесь, мне кажется, все было хорошо. Нормальные деловые вопросы.

Сотрудник демонстрирует резистентность. Менеджер вынужден вернуться к идеальному результату.

Менеджер: Давай вспомним, какие требования существуют в технике продаж к профессиональным ситуационным вопросам.

Сотрудник: Ну, ты меня прямо азы спрашиваешь!..

Осторожно! Потенциально конфликтная ситуация! Менеджер использует мощную силу паузы.

Менеджер: (пауза)

Сотрудник: Хорошо, этих вопросов не должно быть много. Они не должны раздражать клиента...

Все идет отлично. Резистентность преодолена. Менеджер продолжает спрашивать о действиях в будущем, присое­диняясь к репликам сотрудника, поощряя.

Менеджер: Как мы можем этого добиться? Не вызвать негатив, так сказать.

Сотрудник: Например, сначала показать ему морковку, закинуть удочку о всеобщем интересе к новому бренду.

Менеджер: Супер. То есть подключить эмоции. Это особенно важно, если клиент не настроен на беседу и находится в цейтноте.

Сотрудник: Ну да. Можно было, например, согласиться, что время - деньги. В наше время очень важно успеть, чтобы оказаться победителем в конкурентной гонке. Вот мы как раз и пришли с предложением, как успеть первым с новым мегапо-тенциальным брендом... Да уж. Что-то я крепок задним умом..

Менеджер: Но это ты пока только подбираешься к ситуа­ционным вопросам.

Сотрудник: Я обычно всегда спрашиваю разрешения задать один уточняющий вопрос. Как-то он сразу сбил меня со своей занятостью в этот раз.

Менеджер: Отличная идея. Уж на один вопрос после такого вступления он бы ответил. Что ты у него спросишь?

Сотрудник: На сколько, в идеале, он бы хотел увеличить продажи продуктов этой категории?

Менеджер: Мне нравится этот вопрос. Он звучит скорее в интересах клиента, чем в наших. После такого вопроса вполне уместно задать еще пару.

Сотрудник: Можно спросить об общем объеме закупок, то есть сколько это в деньгах, чтобы оценить потенциал на будущее?

Теперь решение выработано, и наступает пора моде­лирования.

«Давай попробуем!» Коуч (менеджер) и сотрудник оттренировывают выработанное решение, корректируя по ходу дела.

Как мы видим, техника OMRA достаточно проста, всего лишь несколько вопросов. Тем не менее, на каждом этапе коуча могут ожидать потенциальные сложности и подводные камни. Поэтому нелишним будет рассмотреть каждый из этих этапов в деталях. Мы поговорим о том, как действовать правильно, чтобы избежать шероховатостей, приведем примеры вопросов, которые помогут коучу на каждом этапе.

Фразы, которые помогут коучу на этапе «Наблюде­ние»:

Давай вспомним... Ты сказал... Клиент... Давай вернемся к ситуации... Ты... Клиент... Я хочу вернуться к визиту к... Ты... Клиент... Давай обсудим начало визита к.... Ты... Клиент...

На этапе приведения конкретного факта для коуча самое важное быть максимально точным и нейтральным, чтобы избежать ощущения несправедливости и оценочности у сотрудника. Это должна быть простая констатация факта,

который   заметил   коуч.   (Напомним,   что   коуч   цитирует

пример наиболее типового недочета сотрудника из приоритетных областей развития.)

Констатация факта не должна содержать терминов, пояс­нений, теории, которые подсказывают сотруднику готовое решение, не стимулируют к размышлениям.

Приведем примеры ошибочных наблюдений (О).

Пример 1:

Менеджер: Я заметил, что на визитах ты задаешь клиенту несколько вопросов: сколько, сколько.

Сотрудник: Когда я такое задавал?

Менеджер: Ну, вот на визите к X. У меня записано. Сколько планирует купить, сколько аналогов.

Сотрудник: По-моему, там было по-другому.

Ошибка менеджера: неточное приведение факта, обоб­щение.

Если менеджер допускает неточность, обобщает, то это неизбежно вызывает резистентность сотрудника.

Пример 2:

Менеджер: Я заметил, что на визитах ты постоянно залав­ливаешь клиента: сколько, сколько.

Сотрудник: ??? :( :(

Менеджер: Ну, вот на визите к X. У меня записано. Сколько планирует купить, сколько аналогов.

Сотрудник: Ну, не на всех же визитах я прямо давлю...

Ошибка менеджера: эмоциональная оценка (постоянно задавливаешь), обобщение (на визитах).

Оценочность суждений - самая неприятная и ошибочная вещь, которую может допустить коуч. После такой реплики коучинг (партнерские отношения «взрослый-взрослый») заканчивается, а начинается разбор полета, противостояние, (неравноправные отношения «родитель-ребенок» или «начальник-подчиненный»). Сотрудником это неизбежно воспринимается как порка, приводит к стойкому неприятию коучинга и удерживает от переноса наработанного навыка в практику в отсутствие коуча.

Пример 3:

Менеджер: Я заметил, что на визитах ты постоянно забрасываешь клиента количественными вопросами: сколько, сколько.

Сотрудник: ??? :( :(

Менеджер: Ну, вот на визите к X. У меня записано. Сколько планирует купить, сколько аналогов.

Сотрудник: Ну, не на всех же визитах я таки забрасываю... Я сам количественные вопросы терпеть не могу.

Ошибка менеджера: эмоциональная оценка (постоянно забрасываешь), обобщение (на визитах), термины-подсказки (количественные вопросы).

Термины-подсказки наводят сотрудника на ответ, не дают самостоятельно мыслить, уводят от обсуждения конкретики в теоретическое русло. Сотрудник расслабляется, он уже понял, что хочет менеджер, думать ему уже не нужно.

Вместо всей этой отсебятины (извините за сленг), которая отнюдь не способствует успеху коучинга, коуч должен просто и нейтрально, безоценочно огласить факт.

Менеджер: Во время этого визита я обратил внимание, что ты задал клиенту несколько вопросов. Разреши, я зачитаю. Заинтересован ли он в увеличении продаж? Тогда наверняка заинтересуется нашим новым предложением в следующем квартале. А также ты спросил, сколько он планирует закупить аналогов и на сколько увеличить долю нашего продукта?

Часто коучу нелегко дается именно этот простейший этап коучинга. Многим из нас очень сложно бывает удержаться от оценок и обобщений. Кроме того, коучу пона­добятся и четкие структурированные записи, которые он сделал в период наблюдения во время визитов. «Врачебный» почерк может сослужить дурную службу.

Это значит, что коуч сознательно должен натренировать себя работать мало и с умом (not to work hard but work smart).

Выделить приоритетную область развития на основе типичных недочетов. Сделать четкие записи примера (примеров) и просто и нейтрально процитировать их.

Фразы, которые помогут коучу на этапе «Мотив»:

Какой эффект/результат ты хотел получить?

Какую информацию ты хотел получить?

Какой цели ты хотел добиться? Что ты хотел добиться?

Какую реакцию клиента ты хотел получить?

Какая именно информация должна была остаться в голове у клиента?

В каком свете ты хотел представить наше предложение?

К чему ты стремился?

Почему ты сделал именно это/ поступил именно так?

А в идеале, какую цель преследует представитель на этом этапе визита?

Обычно чего ты хочешь добиться на этом этапе визита?

На этапе «Мотив» коуч выявляет цели, мотивы сотрудника, т.е. желаемый результат, который тот хотел получить. На этом этапе важно быть абсолютно нейтральным и двигаться от общего к частному (как бы буквой «Т»), сначала задавая максимально открытые, затем более прицельные, уточняющие вопросы. Важно не давать сотруднику уйти от ответа, предлагать отговорки, прописные истины. Кроме прицельных вопросов, коучу в данном случае может помочь прием «обращение к идеальному результату».

Пример действий менеджера.

Менеджер: Скажи, пожалуйста, чего ты хотел добиться, какую информацию хотел получить, задавая эти вопросы?

Сотрудник: Это понятно, я хотел прояснить ситуацию клиента, его потенциал.

Коуч не получает полного ответа от сотрудника. Коуча не устраивают отговорки и прописные истины, поэтому он продолжает уточнять, переходя от общего к частному.

Менеджер: А с точки зрения дальнейшего сотрудничества?

Сотрудник: Ну, сотрудничество у нас и так тесное. Обычно меня принимают на ура, это сегодня он был не в духе.

Сотрудник демонстрирует резистентность. Коуч продол­жает задавать вопросы, обращаясь к идеальному результату.

Менеджер: Давай подумаем, какие цели в смысле дол­госрочного сотрудничества обычно ставятся на этом этапе?

Сотрудник: Ну, это очевидно. Поддержать контакт и интерес к нам, конечно. Наш новый бренд принесет ему хорошую прибыль, если он закажет одним из первых.

Несмотря на кажущуюся бесполезность (казалось бы, зачем спрашивать об очевидных вещай, и так понятно, что делают на том или другом этапе визита) этап выяснения мотива крайне важен!

1. В идеале на этом этапе после описания ситуации и первого же вопроса коуча сотрудник сам говорит: «Да, я хотел получить то-то. Не вышло. Наверное, мне надо было бы...» То есть он сам, без помощи коуча проходит все этапы коучинга (OMRA). Прекрасно! Как раз к такой ситуации и должен стремиться коуч, а именно потенциальной ситуа­ции самокоучинга. У опытного коуча сотрудники чаше всего выходят на свой план действий сразу после вопроса о мотивах или даже после описания ситуации (О, конкретный факт!).

2. Только после вопроса о мотиве сам коуч полностью проясняет ситуацию и принимает решение о своих дальней­ших действиях.

Приведем пример.

На визите сотрудник представляется клиенту, затем переходит к следующему шагу (осуществление связи с преды­дущим визитом).

Сотрудник: В прошлый раз вы говорили мне, что любите конфеты «Фереро роше». Я сегодня принес вам «Рафаэлло».

Клиент: Ой, спасибо, это и вправду мои любимые конфеты. Мне часто их дарят.

Сотрудник: Рад, что вам понравилось. В прошлый раз мы хотели обсудить, как дела с нашим заказом, но, к сожалению, не смогли.

Клиент: И вправду, тогда мне было недосуг.

Сотрудник: Все ли в порядке с заказом?

Клиент: Ну да, я свои обещания всегда выполняю.

Далее сотрудник переходит к визиту по новой продукции.

Ошибка здесь очевидна: вручение сувенира в качестве small talk. Это довольно рискованный ход. У клиента быстро вырабатывается привычка к подаркам, и без подарка он уже не будет столь доброжелателен.

Тема коучинга явно не приоритетная, но в качестве иллюстрации этапа «Мотив» весьма показательна.

Рассмотрим ситуации коучинга по этой части визита.

Пример 1:

Менеджер: На визите я обратил внимание, что ты сказал, что в прошлый раз клиент говорил тебе, что любит конфеты, и ты принес ему «Рафаэлло». Клиент обрадовался, затем ты спросил, все ли в порядке с заказом.

Сотрудник: Ну да.

Менеджер: Скажи, пожалуйста, какую цель ты преследовал, вручая сувенир в начале визита?

Сотрудник: Ты знаешь, я понимаю, что ход не стан­дартный и не идеальный. Вручать сувениры с самого начала -все равно, что подкупать. Потом клиент захочет еще и еще. Мой принцип - «сначала стулья, потом деньги». Здесь как бы получается наоборот. Но видишь ли, эта дама очень уж неприступная. Я к ней и так и эдак. Она вроде и сотрудничает с нами, но меня дальше порога не пускает. Я подкатился к секретарше, и она посоветовала в следующий раз, ну, хоть конфеты принести. Я явился с шоколадными, а клиентка сказала, что больше любит «Рафаэлло». Те не взяла. Так что у нас сегодня большой прогресс. И визит состоялся, и конфеты она взяла. Клиент очень соблазнительный, так что я считаю «Рафаэлло» супервыгодной инвестицией. Сегодняшний заказ, я даже не ожидал, что такой хороший выйдет.

Менеджер: ...

Давайте проанализируем ситуацию. Сотрудник понимает, что ход не стандартный, не идеальный. Он не собирается тиражировать его, адекватно и профессионально оценивает свои действия. Вывод: эта ситуация не для коучинга. Здесь уместнее признание, похвала.

Пример 2:

Менеджер: На визите я обратил внимание, что ты сказал, что в прошлый раз клиент говорил тебе, что любит конфеты, и ты принес ему «Рафаэлло». Клиент обрадовался, затем ты спросил, все ли в порядке с заказом.

Сотрудник: Ну да.

Менеджер: Скажи, пожалуйста, какую цель ты преследовал, вручая сувенир в начале визита?

Сотрудник: Ну, а что тут такого? Преемственность же нужно осуществлять. И как small talk конфеты неплохо пошли.

Менеджер: Скажи, пожалуйста, а в идеале, какую цель мы ставим на этапе «связь с предыдущим визитом»?

Сотрудник: Напомнить о предыдущем визите и настроить на позитивный лад.

Менеджер: А какие цели в области бизнеса?

Сотрудник: К бизнесу я перехожу потом. Зачем о бизнесе сразу-то?

Проанализируем ситуацию. Сотрудник понятия не имеет, зачем на самом деле осуществляется связь с предыдущим визитом. Это должны быть договоренности именно о бизнесе в рамках целей визита, а не о праздных вопросах. Кроме того, сувенир - очень сомнительный small tallk. Вывод: эта ситуация

не для коучинга. Здесь уместнее тренинг. Сотруднику необ­ходимо объяснить, напомнить азы структуры коммерческого визита.

Пример 3:

Менеджер: На визите я обратил внимание, что ты сказал, что в прошлый раз клиент говорил тебе, что любит конфеты, и ты принес ему «Рафаэлло». Клиент обрадовался, затем ты спросил, все ли в порядке с заказом.

Сотрудник: Ну да.

Менеджер: Скажи, пожалуйста, какую цель ты преследовал, вручая сувенир в начале визита?

Сотрудник: Я хотел расположить к себе и напомнить о предыдущем визите.

Менеджер: Скажи, пожалуйста, а в идеале, какую цель мы ставим на этапе «связь с предыдущим визитом»?

Сотрудник: В идеале, конечно, цели должны быть скорее в области бизнеса.

Мотивы этого сотрудника были в правильном русле. Кроме того, он понимает, какие требования существуют к данному этапу визита, способен адекватно оценить себя, рассуждает. Вывод: это типичная ситуация коучинга.

Итак, именно на этапе «Мотив» коуч принимает решение, в какой роли он будет выступать в дальнейшем: наставника-тренера, коуча или даже руководителя сотрудника.

Важность этого момента нельзя недооценивать. Распространенная ошибка линейных менеджеров - пы­таться осуществить коучинг, когда сотрудник уже или еще не готов к нему. И вот менеджер задает новые и новые вопросы, которые не дают желаемого результата, раздражают сотрудника. Представим продолжение разговора из примера 2.

Менеджер: Скажи, пожалуйста, а в идеале, какую цель мы ставим на этапе «связь с предыдущим визитом»?

Сотрудник: Напомнить о предыдущем визите и настроить на позитивный лад.

Менеджер: А какие цели в области бизнеса?

Сотрудник: К бизнесу я перехожу потом. Чего к бизнесу сразу-то?

Менеджер: Вспомни, пожалуйста, когда мы начинаем говорить о договоренностях с предыдущего визита?

Сотрудник: А я и говорил. Принес конфеты. Нас на тренинге учили, что как визит начался, так и дальше пойдет.

Менеджер: А что касается бизнес - договоренностей?

Сотрудник: Любые запросы клиента имеют отношение к бизнесу...

И так дальше. Беседа постепенно перерастает в эмоцио­нальный пинпонг, в противостояние. Тогда как менеджеру просто нужно было прекратить вопросы и перейти к тренингу.

- Я понял твою позицию. Действительно, на первом этапе очень важно расположить клиента к себе, напомнить о предыдущей встрече. Тем не менее, на визите дорога каждая секунда; и ее нужно использовать для бизнеса. Давай вернемся к требованиям на этом этапе. Напомню тебе, что крайне важно говорить о договоренностях именно по бизнесу, оставаться в рамках визита. Это и есть преемственность визитов:

каждый раз прирастать в цифрах. Скажи, пожалуйста, о чем вы договорились с клиентом в прошлый раз?..

Кроме того, сувениры мы никогда не используем в начале беседы, даже если клиент упоминал о них. В противном случае клиент все время будет ждать от тебя все больших подарков. Это стимул к своеобразному вымога­тельству. А у нас взаимовыгодное сотрудничество. Мы уже предоставляем ему скидки на объем заказа...

Ты можешь упоминать о событиях, эмоциональных моментах с предыдущего визита, это здорово. Но и о бизнесе не нужно забывать. Очень хорошо, что ты помнишь о любимых конфетах. Но это скорее знак признательности в конце разговора. Давай подумаем, как можно было начать визит, чтобы упомя­нуть договоренности с предыдущего визита без конфет?

Мини-монолог коуча закончится совместной выработкой решения для данной ситуацией (работать, думать будет сотрудник) и моделированием визита (давай попробуем!).

Фразы, которые помогут коучу на этапе «Результат»:

Какова была реакция клиента? Какой результат ты в итоге получил? Какую информацию тебе удалось получить? Насколько тебе удалось добиться цели?

Чего тебе в итоге удалось добиться? Какую информацию тебе удалось донести до клиента? В чем тебе удалось убедить клиента? Какой результат ты обычно получаешь на этом этапе визита? Какой результат в идеале нужно получить на этом этапе визита?

На этапе «Результат» коуч уточняет, какой реальный результат удалось получить сотруднику, чтобы сравнить с желаемым результатом. На разнице между желаемым и реальным результатом и строится коучинг. Озвучивая реаль­ный результат, сотрудник получает материал для сравнения и размышления.

Менеджер: Это точно. Скажи, пожалуйста, какую информа­цию тебе удалось получить?

Сотрудник: Я уже признал, что визит неудачный. Клиент с самого начала не был настроен на общение.

На этом этапе обычно не возникает сложностей, если коуч точно воспроизводит ситуацию на этапе «Наблюдение».

В случае если сотрудник считает, что ему удалось получить; желаемый результат, поможет сравнение с идеальным результатом.

«А в идеале, какой результат нужно получить на этом этапе визита?»

Пример:

Менеджер: Это точно. Скажи, пожалуйста, какую информа­цию тебе удалось получить?

Сотрудник: Клиент сказал, что у него пока не было времени выполнить договоренност, и новая продукция его может заинтересовать позже. Что ж, отрицательный результат - тоже результат.

Менеджер: Согласен. Скажи, пожалуйста, а в идеале, какой результат ты обычно получаешь на этом этапе визита? Сотрудник: Обычно мне все же удается узнать, когда будут выполнены договоренности. Ну, и выяснить, какой потен­циал и заинтересован ли в новом бренде обычно тоже удается. Но этот клиент не был готов к общению. Менеджер немедленно переходит к следующему этапу «Действие» (А).

Менеджер: Да, он, очевидно, был в цейтноте. Скажи, пожалуйста, как можно было построить вопросы по-другому, чтобы вызвать желание ответить даже у такого занятого клиента?

Прием обращение к идеальному результату - уни­версальный инструмент профилактики сложностей и повышения эффективности коучинга.

Значительные проблемы, с которыми мы сталкиваемся,

не могут быть решены на том же уровне мышления,

на котором мы были, когда их создавали.

Альберт Эйнштейн

Фразы, которые помогут коучу на этапе «Действие»:

Что можно было сделать по-другому, чтобы получить нужный результат?

Как можно добиться ... результата в подобной ситуации? Как ты бы поступил в этой ситуации после нашего обсу­ждения? Что ты сделаешь в следующий раз?

Коучинг всегда обращен к будущему. На этапе «Дейст­вие» коуч вырабатывает вместе с сотрудником инструмен­ты, решения, которые помогут ему добиться желаемого идеаль­ного результата. При этом лидирующая роль у сотрудника, у менеджера - направляющая. Менеджер задает вопросы от общего к частному, уточняет, просит привести примеры. В случае возникновения резистентности возвращается к иде­альному результату. На этом этапе навыки коучинга отходят на второй план, уступая базовым коммуникативным навыкам менеджера: присоединение, поощрение, уточнение, открытые вопросы, четкость, паузы.

Очень важно, чтобы на этом этапе работал (говорил) сотрудник. Ни в коем случае коуч не должен работать вместо своего собеседника. Тот должен найти свой собст­венный путь, свое решение. Дорога, которую нашел сам, никогда не забудется!

Рекомендуемый баланс слушания - говорения у коуча: 60-70% слушание - 30-40% говорение.

Приведем пример.

Менеджер: Как можно было построить вопросы по-другому, чтобы вызвать желание ответить даже у такого занятого клиента?

Открытый вопрос

Сотрудник: Ну, не знаю. Может быть, не спрашивать, заинтересован ли он в увеличении продаж. И так понятно, что заинтересован.

Менеджер: А с точки зрения прояснения возможностей клиента?

Уточняющий вопрос

Сотрудник: Здесь, мне кажется, все было хорошо. Нормальные деловые вопросы.

Менеджер: Давай вспомним, какие требования сущест­вуют в технике продаж к профессиональным ситуационным вопросам.

Возврат к идеальному результату

Сотрудник: Ну, ты меня прямо азы спрашиваешь!..

Менеджер: (пауза)

Пауза

Сотрудник: Хорошо, этих вопросов не должно быть много. Они не должны раздражать клиента...

Менеджер: Как мы можем этого добиться? Не вызвать негатив, так сказать.

Новый открытый вопрос

Сотрудник: Например, сначала показать ему морковку, закинуть удочку о всеобщем интересе к новому бренду.

Менеджер: Супер. То есть подключить эмоции. Это особенно важно, если клиент не настроен на беседу и находится в цейтноте.

Присоединение, поощрение.

Сотрудник: Ну да. Можно было, например, согласиться, что время - деньги... Да уж. Что-то я крепок задним умом..

Менеджер: Но это ты пока только подбираешься к ситуа­ционным вопросам.

Поощрение

Сотрудник: Я обычно всегда спрашиваю разрешения задать один уточняющий вопрос. Как-то он сразу сбил меня со своей занятостью в этот раз.

Менеджер: Отличная идея. Уж на один вопрос после такого вступления он бы ответил. Что ты у него спросишь?

Поощрение

Сотрудник: На сколько, в идеале, он бы хотел увеличить продажи продуктов этой категории?

И так далее. Останавливаться стоит тогда, когда коуч полностью удовлетворен выработанным решение или у сотрудника явно иссякли идеи.

Когда решение выработано и наступает пора моде­лирования («Давай попробуем!»), коуч (менеджер) и сотрудник оттренировывают выработанное решение, корректируя по ходу дела.

Моделирование показывает, насколько оптимальным было выработанное решение, и позволяет перевести его в практику.

Табл. 4.2 — Памятка: Техника наблюдения OMRA

Коучинг на совместном коммерческом визите в некотором смысле стоит особняком в области коучинга. Некоторые специалисты даже подразделяют: - коучинг на визите (или вокруг визита);

- настоящий бизнес-коучинг.

Коучинг на совместном визите относят к так называе­мому экспертному коучингу и часто выводят в отдельный подтип коучинга.

Дело в том что коучинг на совместном коммерческом ви­зите в отличие от, к примеру, коучинга по принятию решения, по оценке ситуации и других подвидов бизнес-коучинга предельно конкретен, основан на наблюдениях коуча и его значительно большей экспертизе, т.е. в той или иной степени содержит элемент наставничества. Такой коучинг более ориентирован на рутинную практику, технологичен. По сравне­нию, скажем, с коучингом по выработке идеи он может считаться приземленным, ремесленным. Все перечисленное дает полное основание выделять коучинг на совместном ком­мерческом визите в отдельный тип коучинга и использовать для него специальную технику.

Техника OMRA была разработана для коучинга основных навыков на коммерческом визите на основе наблюдений менеджера во время визитов. Поэтому OMRA часто называют «техника наблюдений OMRA».

Как и любая техника коучинга, OMRA описывает ряд шагов-вопросов, которые необходимо сделать коучу, чтобы подвести сотрудника к решению, но не работать вместо него. Мы уже приводили пример того, как применяется OMRA в разделе «Беседа с целью коучинга в конце дня совместных визитов». Рассмотрим эту технику шаг за шагом.

Применяя технику OMRA, менеджер обсуждает с сотрудником конкретную ситуацию на визите, приводя пример высказывания сотрудника и, желательно, реакции кли­ента. Затем он спрашивает у сотрудника о мотивах, целях его действий. После этого коуч просит описать результат, который получился в действительности. Мотивы у сотрудника почти всегда бывают верными, но не результат. (Совсем как в бес­смертном перле Черномырдина: «Хотелось, как лучше, по­лучилось, как всегда»). На разнице между желаемым (идеаль­ным) и реальным результатом и строится коучинг. Коучу оста­ется лишь спросить о действиях сотрудника в будущем: «Как поступить, чтобы в будущем добиться желаемого результата?»

Итак. Упрощенный ход рассуждений.

Давай вспомним ситуацию. Ты сделал то-то. Клиент ответил так-то.

Какую реакцию клиента ты хотел получить?

Что получилось на самом деле?

Как сделать так, чтобы в будущем получить именно ту реакцию, которую ты хотел? Давай подумаем.

Несложно, правда?

Табл. 4.1 — Техника наблюдения OMRA

Давайте   посмотрим,   как  работает  OMRA   на  нашем предыдущем примере беседы с целью коучинга.

Менеджер: Во время этого визита я обратил внимание, что ты задал клиенту несколько вопросов. Разреши, я зачитаю. Заинтересован ли он в увеличении продаж? Тогда наверняка заинтересуется нашим новым предложением в следующем квартале. А также ты спросил, сколько он планирует закупить аналогов и на сколько увеличить долю нашего продукта?

Менеджер максимально точно и нейтрально цитирует свое описание ситуации.

Менеджер: Скажи, пожалуйста, чего ты хотел добиться, какую информацию хотел получить, задавая эти вопросы?

Коуч задает вопрос о мотивах сотрудника, что именно, какую реакцию (желаемый результат) тот хотел получить в ответ на свои действия.

Сотрудник: Это понятно, я хотел прояснить ситуацию клиента, его потенциал.

Коуч не получает полного ответа от сотрудника. Коуча не устраивают отговорки и прописные истины, поэтому он продолжает уточнять, переходя от общего к частному.

Менеджер: А с точки зрения дальнейшего сотрудничества?

Сотрудник: Ну, и поддержать контакт и интерес к нам, конечно. Наш новый бренд принесет ему хорошую прибыль, если он закажет одним из первых.

Получив приемлемый ответ, коуч имеет возможность перейти к обсуждению реального результата.

Менеджер: Это точно. Скажи, пожалуйста, какую информа­цию тебе удалось получить?

Сотрудник: Я уже признал, что визит неудачный. Клиент с самого начала не был настроен на общение.

Менеджер: Как можно было построить вопросы по-другому, чтобы вызвать желание ответить даже у такого занятого клиента?

Коуч задает вопрос о действиях в будущем, чтобы стимулировать сотрудника к размышлениям.

Сотрудник: Ну, не знаю. Может быть, не спрашивать, заинтересован ли он в увеличении продаж. И так понятно, что заинтересован.

Менеджер получает неполный ответ, поэтому продол­жает уточнять, переходя от общего к частному.

Менеджер: А с точки зрения прояснения возможностей клиента?

Сотрудник: Здесь, мне кажется, все было хорошо. Нормальные деловые вопросы.

Сотрудник демонстрирует резистентность. Менеджер вынужден вернуться к идеальному результату.

Менеджер: Давай вспомним, какие требования существуют в технике продаж к профессиональным ситуационным вопросам.

Сотрудник: Ну, ты меня прямо азы спрашиваешь!..

Осторожно! Потенциально конфликтная ситуация! Менеджер использует мощную силу паузы.

Менеджер: (пауза)

Сотрудник: Хорошо, этих вопросов не должно быть много. Они не должны раздражать клиента...

Все идет отлично. Резистентность преодолена. Менеджер продолжает спрашивать о действиях в будущем, присое­диняясь к репликам сотрудника, поощряя.

Менеджер: Как мы можем этого добиться? Не вызвать негатив, так сказать.

Сотрудник: Например, сначала показать ему морковку, закинуть удочку о всеобщем интересе к новому бренду.

Менеджер: Супер. То есть подключить эмоции. Это особенно важно, если клиент не настроен на беседу и находится в цейтноте.

Сотрудник: Ну да. Можно было, например, согласиться, что время - деньги. В наше время очень важно успеть, чтобы оказаться победителем в конкурентной гонке. Вот мы как раз и пришли с предложением, как успеть первым с новым мегапо-тенциальным брендом... Да уж. Что-то я крепок задним умом..

Менеджер: Но это ты пока только подбираешься к ситуа­ционным вопросам.

Сотрудник: Я обычно всегда спрашиваю разрешения задать один уточняющий вопрос. Как-то он сразу сбил меня со своей занятостью в этот раз.

Менеджер: Отличная идея. Уж на один вопрос после такого вступления он бы ответил. Что ты у него спросишь?

Сотрудник: На сколько, в идеале, он бы хотел увеличить продажи продуктов этой категории?

Менеджер: Мне нравится этот вопрос. Он звучит скорее в интересах клиента, чем в наших. После такого вопроса вполне уместно задать еще пару.

Сотрудник: Можно спросить об общем объеме закупок, то есть сколько это в деньгах, чтобы оценить потенциал на будущее?

Теперь решение выработано, и наступает пора моде­лирования.

«Давай попробуем!» Коуч (менеджер) и сотрудник оттренировывают выработанное решение, корректируя по ходу дела.

Как мы видим, техника OMRA достаточно проста, всего лишь несколько вопросов. Тем не менее, на каждом этапе коуча могут ожидать потенциальные сложности и подводные камни. Поэтому нелишним будет рассмотреть каждый из этих этапов в деталях. Мы поговорим о том, как действовать правильно, чтобы избежать шероховатостей, приведем примеры вопросов, которые помогут коучу на каждом этапе.

Фразы, которые помогут коучу на этапе «Наблюде­ние»:

Давай вспомним... Ты сказал... Клиент... Давай вернемся к ситуации... Ты... Клиент... Я хочу вернуться к визиту к... Ты... Клиент... Давай обсудим начало визита к.... Ты... Клиент...

На этапе приведения конкретного факта для коуча самое важное быть максимально точным и нейтральным, чтобы избежать ощущения несправедливости и оценочности у сотрудника. Это должна быть простая констатация факта,

который   заметил   коуч.   (Напомним,   что   коуч   цитирует

пример наиболее типового недочета сотрудника из приоритетных областей развития.)

Констатация факта не должна содержать терминов, пояс­нений, теории, которые подсказывают сотруднику готовое решение, не стимулируют к размышлениям.

Приведем примеры ошибочных наблюдений (О).

Пример 1:

Менеджер: Я заметил, что на визитах ты задаешь клиенту несколько вопросов: сколько, сколько.

Сотрудник: Когда я такое задавал?

Менеджер: Ну, вот на визите к X. У меня записано. Сколько планирует купить, сколько аналогов.

Сотрудник: По-моему, там было по-другому.

Ошибка менеджера: неточное приведение факта, обоб­щение.

Если менеджер допускает неточность, обобщает, то это неизбежно вызывает резистентность сотрудника.

Пример 2:

Менеджер: Я заметил, что на визитах ты постоянно залав­ливаешь клиента: сколько, сколько.

Сотрудник: ??? :( :(

Менеджер: Ну, вот на визите к X. У меня записано. Сколько планирует купить, сколько аналогов.

Сотрудник: Ну, не на всех же визитах я прямо давлю...

Ошибка менеджера: эмоциональная оценка (постоянно задавливаешь), обобщение (на визитах).

Оценочность суждений - самая неприятная и ошибочная вещь, которую может допустить коуч. После такой реплики коучинг (партнерские отношения «взрослый-взрослый») заканчивается, а начинается разбор полета, противостояние, (неравноправные отношения «родитель-ребенок» или «начальник-подчиненный»). Сотрудником это неизбежно воспринимается как порка, приводит к стойкому неприятию коучинга и удерживает от переноса наработанного навыка в практику в отсутствие коуча.

Пример 3:

Менеджер: Я заметил, что на визитах ты постоянно забрасываешь клиента количественными вопросами: сколько, сколько.

Сотрудник: ??? :( :(

Менеджер: Ну, вот на визите к X. У меня записано. Сколько планирует купить, сколько аналогов.

Сотрудник: Ну, не на всех же визитах я таки забрасываю... Я сам количественные вопросы терпеть не могу.

Ошибка менеджера: эмоциональная оценка (постоянно забрасываешь), обобщение (на визитах), термины-подсказки (количественные вопросы).

Термины-подсказки наводят сотрудника на ответ, не дают самостоятельно мыслить, уводят от обсуждения конкретики в теоретическое русло. Сотрудник расслабляется, он уже понял, что хочет менеджер, думать ему уже не нужно.

Вместо всей этой отсебятины (извините за сленг), которая отнюдь не способствует успеху коучинга, коуч должен просто и нейтрально, безоценочно огласить факт.

Менеджер: Во время этого визита я обратил внимание, что ты задал клиенту несколько вопросов. Разреши, я зачитаю. Заинтересован ли он в увеличении продаж? Тогда наверняка заинтересуется нашим новым предложением в следующем квартале. А также ты спросил, сколько он планирует закупить аналогов и на сколько увеличить долю нашего продукта?

Часто коучу нелегко дается именно этот простейший этап коучинга. Многим из нас очень сложно бывает удержаться от оценок и обобщений. Кроме того, коучу пона­добятся и четкие структурированные записи, которые он сделал в период наблюдения во время визитов. «Врачебный» почерк может сослужить дурную службу.

Это значит, что коуч сознательно должен натренировать себя работать мало и с умом (not to work hard but work smart).

Выделить приоритетную область развития на основе типичных недочетов. Сделать четкие записи примера (примеров) и просто и нейтрально процитировать их.

Фразы, которые помогут коучу на этапе «Мотив»:

Какой эффект/результат ты хотел получить?

Какую информацию ты хотел получить?

Какой цели ты хотел добиться? Что ты хотел добиться?

Какую реакцию клиента ты хотел получить?

Какая именно информация должна была остаться в голове у клиента?

В каком свете ты хотел представить наше предложение?

К чему ты стремился?

Почему ты сделал именно это/ поступил именно так?

А в идеале, какую цель преследует представитель на этом этапе визита?

Обычно чего ты хочешь добиться на этом этапе визита?

На этапе «Мотив» коуч выявляет цели, мотивы сотрудника, т.е. желаемый результат, который тот хотел получить. На этом этапе важно быть абсолютно нейтральным и двигаться от общего к частному (как бы буквой «Т»), сначала задавая максимально открытые, затем более прицельные, уточняющие вопросы. Важно не давать сотруднику уйти от ответа, предлагать отговорки, прописные истины. Кроме прицельных вопросов, коучу в данном случае может помочь прием «обращение к идеальному результату».

Пример действий менеджера.

Менеджер: Скажи, пожалуйста, чего ты хотел добиться, какую информацию хотел получить, задавая эти вопросы?

Сотрудник: Это понятно, я хотел прояснить ситуацию клиента, его потенциал.

Коуч не получает полного ответа от сотрудника. Коуча не устраивают отговорки и прописные истины, поэтому он продолжает уточнять, переходя от общего к частному.

Менеджер: А с точки зрения дальнейшего сотрудничества?

Сотрудник: Ну, сотрудничество у нас и так тесное. Обычно меня принимают на ура, это сегодня он был не в духе.

Сотрудник демонстрирует резистентность. Коуч продол­жает задавать вопросы, обращаясь к идеальному результату.

Менеджер: Давай подумаем, какие цели в смысле дол­госрочного сотрудничества обычно ставятся на этом этапе?

Сотрудник: Ну, это очевидно. Поддержать контакт и интерес к нам, конечно. Наш новый бренд принесет ему хорошую прибыль, если он закажет одним из первых.

Несмотря на кажущуюся бесполезность (казалось бы, зачем спрашивать об очевидных вещай, и так понятно, что делают на том или другом этапе визита) этап выяснения мотива крайне важен!

1. В идеале на этом этапе после описания ситуации и первого же вопроса коуча сотрудник сам говорит: «Да, я хотел получить то-то. Не вышло. Наверное, мне надо было бы...» То есть он сам, без помощи коуча проходит все этапы коучинга (OMRA). Прекрасно! Как раз к такой ситуации и должен стремиться коуч, а именно потенциальной ситуа­ции самокоучинга. У опытного коуча сотрудники чаше всего выходят на свой план действий сразу после вопроса о мотивах или даже после описания ситуации (О, конкретный факт!).

2. Только после вопроса о мотиве сам коуч полностью проясняет ситуацию и принимает решение о своих дальней­ших действиях.

Приведем пример.

На визите сотрудник представляется клиенту, затем переходит к следующему шагу (осуществление связи с преды­дущим визитом).

Сотрудник: В прошлый раз вы говорили мне, что любите конфеты «Фереро роше». Я сегодня принес вам «Рафаэлло».

Клиент: Ой, спасибо, это и вправду мои любимые конфеты. Мне часто их дарят.

Сотрудник: Рад, что вам понравилось. В прошлый раз мы хотели обсудить, как дела с нашим заказом, но, к сожалению, не смогли.

Клиент: И вправду, тогда мне было недосуг.

Сотрудник: Все ли в порядке с заказом?

Клиент: Ну да, я свои обещания всегда выполняю.

Далее сотрудник переходит к визиту по новой продукции.

Ошибка здесь очевидна: вручение сувенира в качестве small talk. Это довольно рискованный ход. У клиента быстро вырабатывается привычка к подаркам, и без подарка он уже не будет столь доброжелателен.

Тема коучинга явно не приоритетная, но в качестве иллюстрации этапа «Мотив» весьма показательна.

Рассмотрим ситуации коучинга по этой части визита.

Пример 1:

Менеджер: На визите я обратил внимание, что ты сказал, что в прошлый раз клиент говорил тебе, что любит конфеты, и ты принес ему «Рафаэлло». Клиент обрадовался, затем ты спросил, все ли в порядке с заказом.

Сотрудник: Ну да.

Менеджер: Скажи, пожалуйста, какую цель ты преследовал, вручая сувенир в начале визита?

Сотрудник: Ты знаешь, я понимаю, что ход не стан­дартный и не идеальный. Вручать сувениры с самого начала -все равно, что подкупать. Потом клиент захочет еще и еще. Мой принцип - «сначала стулья, потом деньги». Здесь как бы получается наоборот. Но видишь ли, эта дама очень уж неприступная. Я к ней и так и эдак. Она вроде и сотрудничает с нами, но меня дальше порога не пускает. Я подкатился к секретарше, и она посоветовала в следующий раз, ну, хоть конфеты принести. Я явился с шоколадными, а клиентка сказала, что больше любит «Рафаэлло». Те не взяла. Так что у нас сегодня большой прогресс. И визит состоялся, и конфеты она взяла. Клиент очень соблазнительный, так что я считаю «Рафаэлло» супервыгодной инвестицией. Сегодняшний заказ, я даже не ожидал, что такой хороший выйдет.

Менеджер: ...

Давайте проанализируем ситуацию. Сотрудник понимает, что ход не стандартный, не идеальный. Он не собирается тиражировать его, адекватно и профессионально оценивает свои действия. Вывод: эта ситуация не для коучинга. Здесь уместнее признание, похвала.

Пример 2:

Менеджер: На визите я обратил внимание, что ты сказал, что в прошлый раз клиент говорил тебе, что любит конфеты, и ты принес ему «Рафаэлло». Клиент обрадовался, затем ты спросил, все ли в порядке с заказом.

Сотрудник: Ну да.

Менеджер: Скажи, пожалуйста, какую цель ты преследовал, вручая сувенир в начале визита?

Сотрудник: Ну, а что тут такого? Преемственность же нужно осуществлять. И как small talk конфеты неплохо пошли.

Менеджер: Скажи, пожалуйста, а в идеале, какую цель мы ставим на этапе «связь с предыдущим визитом»?

Сотрудник: Напомнить о предыдущем визите и настроить на позитивный лад.

Менеджер: А какие цели в области бизнеса?

Сотрудник: К бизнесу я перехожу потом. Зачем о бизнесе сразу-то?

Проанализируем ситуацию. Сотрудник понятия не имеет, зачем на самом деле осуществляется связь с предыдущим визитом. Это должны быть договоренности именно о бизнесе в рамках целей визита, а не о праздных вопросах. Кроме того, сувенир - очень сомнительный small tallk. Вывод: эта ситуация

не для коучинга. Здесь уместнее тренинг. Сотруднику необ­ходимо объяснить, напомнить азы структуры коммерческого визита.

Пример 3:

Менеджер: На визите я обратил внимание, что ты сказал, что в прошлый раз клиент говорил тебе, что любит конфеты, и ты принес ему «Рафаэлло». Клиент обрадовался, затем ты спросил, все ли в порядке с заказом.

Сотрудник: Ну да.

Менеджер: Скажи, пожалуйста, какую цель ты преследовал, вручая сувенир в начале визита?

Сотрудник: Я хотел расположить к себе и напомнить о предыдущем визите.

Менеджер: Скажи, пожалуйста, а в идеале, какую цель мы ставим на этапе «связь с предыдущим визитом»?

Сотрудник: В идеале, конечно, цели должны быть скорее в области бизнеса.

Мотивы этого сотрудника были в правильном русле. Кроме того, он понимает, какие требования существуют к данному этапу визита, способен адекватно оценить себя, рассуждает. Вывод: это типичная ситуация коучинга.

Итак, именно на этапе «Мотив» коуч принимает решение, в какой роли он будет выступать в дальнейшем: наставника-тренера, коуча или даже руководителя сотрудника.

Важность этого момента нельзя недооценивать. Распространенная ошибка линейных менеджеров - пы­таться осуществить коучинг, когда сотрудник уже или еще не готов к нему. И вот менеджер задает новые и новые вопросы, которые не дают желаемого результата, раздражают сотрудника. Представим продолжение разговора из примера 2.

Менеджер: Скажи, пожалуйста, а в идеале, какую цель мы ставим на этапе «связь с предыдущим визитом»?

Сотрудник: Напомнить о предыдущем визите и настроить на позитивный лад.

Менеджер: А какие цели в области бизнеса?

Сотрудник: К бизнесу я перехожу потом. Чего к бизнесу сразу-то?

Менеджер: Вспомни, пожалуйста, когда мы начинаем говорить о договоренностях с предыдущего визита?

Сотрудник: А я и говорил. Принес конфеты. Нас на тренинге учили, что как визит начался, так и дальше пойдет.

Менеджер: А что касается бизнес - договоренностей?

Сотрудник: Любые запросы клиента имеют отношение к бизнесу...

И так дальше. Беседа постепенно перерастает в эмоцио­нальный пинпонг, в противостояние. Тогда как менеджеру просто нужно было прекратить вопросы и перейти к тренингу.

- Я понял твою позицию. Действительно, на первом этапе очень важно расположить клиента к себе, напомнить о предыдущей встрече. Тем не менее, на визите дорога каждая секунда; и ее нужно использовать для бизнеса. Давай вернемся к требованиям на этом этапе. Напомню тебе, что крайне важно говорить о договоренностях именно по бизнесу, оставаться в рамках визита. Это и есть преемственность визитов:

каждый раз прирастать в цифрах. Скажи, пожалуйста, о чем вы договорились с клиентом в прошлый раз?..

Кроме того, сувениры мы никогда не используем в начале беседы, даже если клиент упоминал о них. В противном случае клиент все время будет ждать от тебя все больших подарков. Это стимул к своеобразному вымога­тельству. А у нас взаимовыгодное сотрудничество. Мы уже предоставляем ему скидки на объем заказа...

Ты можешь упоминать о событиях, эмоциональных моментах с предыдущего визита, это здорово. Но и о бизнесе не нужно забывать. Очень хорошо, что ты помнишь о любимых конфетах. Но это скорее знак признательности в конце разговора. Давай подумаем, как можно было начать визит, чтобы упомя­нуть договоренности с предыдущего визита без конфет?

Мини-монолог коуча закончится совместной выработкой решения для данной ситуацией (работать, думать будет сотрудник) и моделированием визита (давай попробуем!).

Фразы, которые помогут коучу на этапе «Результат»:

Какова была реакция клиента? Какой результат ты в итоге получил? Какую информацию тебе удалось получить? Насколько тебе удалось добиться цели?

Чего тебе в итоге удалось добиться? Какую информацию тебе удалось донести до клиента? В чем тебе удалось убедить клиента? Какой результат ты обычно получаешь на этом этапе визита? Какой результат в идеале нужно получить на этом этапе визита?

На этапе «Результат» коуч уточняет, какой реальный результат удалось получить сотруднику, чтобы сравнить с желаемым результатом. На разнице между желаемым и реальным результатом и строится коучинг. Озвучивая реаль­ный результат, сотрудник получает материал для сравнения и размышления.

Менеджер: Это точно. Скажи, пожалуйста, какую информа­цию тебе удалось получить?

Сотрудник: Я уже признал, что визит неудачный. Клиент с самого начала не был настроен на общение.

На этом этапе обычно не возникает сложностей, если коуч точно воспроизводит ситуацию на этапе «Наблюдение».

В случае если сотрудник считает, что ему удалось получить; желаемый результат, поможет сравнение с идеальным результатом.

«А в идеале, какой результат нужно получить на этом этапе визита?»

Пример:

Менеджер: Это точно. Скажи, пожалуйста, какую информа­цию тебе удалось получить?

Сотрудник: Клиент сказал, что у него пока не было времени выполнить договоренност, и новая продукция его может заинтересовать позже. Что ж, отрицательный результат - тоже результат.

Менеджер: Согласен. Скажи, пожалуйста, а в идеале, какой результат ты обычно получаешь на этом этапе визита? Сотрудник: Обычно мне все же удается узнать, когда будут выполнены договоренности. Ну, и выяснить, какой потен­циал и заинтересован ли в новом бренде обычно тоже удается. Но этот клиент не был готов к общению. Менеджер немедленно переходит к следующему этапу «Действие» (А).

Менеджер: Да, он, очевидно, был в цейтноте. Скажи, пожалуйста, как можно было построить вопросы по-другому, чтобы вызвать желание ответить даже у такого занятого клиента?

Прием обращение к идеальному результату - уни­версальный инструмент профилактики сложностей и повышения эффективности коучинга.

Значительные проблемы, с которыми мы сталкиваемся,

не могут быть решены на том же уровне мышления,

на котором мы были, когда их создавали.

Альберт Эйнштейн

Фразы, которые помогут коучу на этапе «Действие»:

Что можно было сделать по-другому, чтобы получить нужный результат?

Как можно добиться ... результата в подобной ситуации? Как ты бы поступил в этой ситуации после нашего обсу­ждения? Что ты сделаешь в следующий раз?

Коучинг всегда обращен к будущему. На этапе «Дейст­вие» коуч вырабатывает вместе с сотрудником инструмен­ты, решения, которые помогут ему добиться желаемого идеаль­ного результата. При этом лидирующая роль у сотрудника, у менеджера - направляющая. Менеджер задает вопросы от общего к частному, уточняет, просит привести примеры. В случае возникновения резистентности возвращается к иде­альному результату. На этом этапе навыки коучинга отходят на второй план, уступая базовым коммуникативным навыкам менеджера: присоединение, поощрение, уточнение, открытые вопросы, четкость, паузы.

Очень важно, чтобы на этом этапе работал (говорил) сотрудник. Ни в коем случае коуч не должен работать вместо своего собеседника. Тот должен найти свой собст­венный путь, свое решение. Дорога, которую нашел сам, никогда не забудется!

Рекомендуемый баланс слушания - говорения у коуча: 60-70% слушание - 30-40% говорение.

Приведем пример.

Менеджер: Как можно было построить вопросы по-другому, чтобы вызвать желание ответить даже у такого занятого клиента?

Открытый вопрос

Сотрудник: Ну, не знаю. Может быть, не спрашивать, заинтересован ли он в увеличении продаж. И так понятно, что заинтересован.

Менеджер: А с точки зрения прояснения возможностей клиента?

Уточняющий вопрос

Сотрудник: Здесь, мне кажется, все было хорошо. Нормальные деловые вопросы.

Менеджер: Давай вспомним, какие требования сущест­вуют в технике продаж к профессиональным ситуационным вопросам.

Возврат к идеальному результату

Сотрудник: Ну, ты меня прямо азы спрашиваешь!..

Менеджер: (пауза)

Пауза

Сотрудник: Хорошо, этих вопросов не должно быть много. Они не должны раздражать клиента...

Менеджер: Как мы можем этого добиться? Не вызвать негатив, так сказать.

Новый открытый вопрос

Сотрудник: Например, сначала показать ему морковку, закинуть удочку о всеобщем интересе к новому бренду.

Менеджер: Супер. То есть подключить эмоции. Это особенно важно, если клиент не настроен на беседу и находится в цейтноте.

Присоединение, поощрение.

Сотрудник: Ну да. Можно было, например, согласиться, что время - деньги... Да уж. Что-то я крепок задним умом..

Менеджер: Но это ты пока только подбираешься к ситуа­ционным вопросам.

Поощрение

Сотрудник: Я обычно всегда спрашиваю разрешения задать один уточняющий вопрос. Как-то он сразу сбил меня со своей занятостью в этот раз.

Менеджер: Отличная идея. Уж на один вопрос после такого вступления он бы ответил. Что ты у него спросишь?

Поощрение

Сотрудник: На сколько, в идеале, он бы хотел увеличить продажи продуктов этой категории?

И так далее. Останавливаться стоит тогда, когда коуч полностью удовлетворен выработанным решение или у сотрудника явно иссякли идеи.

Когда решение выработано и наступает пора моде­лирования («Давай попробуем!»), коуч (менеджер) и сотрудник оттренировывают выработанное решение, корректируя по ходу дела.

Моделирование показывает, насколько оптимальным было выработанное решение, и позволяет перевести его в практику.

Табл. 4.2 — Памятка: Техника наблюдения OMRA