5.1.2 Выработка гипотезы по оценке управления бизнесом на территории

Вырабатывая свою гипотезу по оценке управления биз­несом на территории, менеджер проходит следующие шаги:

1.         Анализ причин расхождений между результатами и качеством работы.

Общий анализ ситуации на территории (рынок, кон­куренты, внешние факторы).

Определение критических факторов успеха и факторов, тормозящих развитие бизнеса для последующего плана действий.

Подчеркнем, что до беседы с сотрудником выводы менед­жера остаются лишь гипотезой, предположением менеджера. Во время беседы гипотеза может быть подтверждена или опровергнута.

Менеджер не должен идти на беседу с готовым реше­нием.

Рассмотрим более детально процесс выработки гипотезы. 1. Анализ причин расхождений между результатами и качеством работы.

Естественно, если качество работы не соответствует результатам, это должно насторожить менеджера как в случае «высокие результаты, низкое качество», так и в случае «низкие результаты, высокое качество».

Определение причин подобных расхождений - важнейшая менеджерская задача.

В целом, все причины расхождений можно свести к сле­дующему перечню.

1.         Внешние факторы.

Очень частой причиной расхождений могут быть внешние факторы (принятие новых законов, изменение ситуации на рынке, всплеск деятельности конкурентов, трудности с постав­ками, особенности дистрибьюции на территории и др.). Часто эти факторы называют факторы неожиданности. Такие факторы могут как способствовать, так и препятствовать получению результатов вне зависимости от качества работы сотрудников.

2.         Фактор наследства.

Сотрудник, принимая ответственность за территорию, может получить «в наследство» как высокие результаты, так и низкие. Эти результаты могут оставаться такими еще некоторое время вне зависимости от качества работы сотрудников.

3.         Фактор отсрочки.

Как известно, маркетинговая деятельность приносит пол­ноценный эффект, результаты через некоторое время. Это значит, что как спад, так и подъем активности сотрудника дает эффект спустя некоторый период отсрочки, в среднем три - пять месяцев.

4.         Ложная отчетность/Неверные данные.
Сотрудник   может   приписывать   себе   показатели.   Если

проводится оценка внешними источниками, они также могут ошибаться. Неверные данные - нередкая причина расхождений. Задача менеджера - провести аудит деятельности сотрудника, чтобы убедиться в правильности показателей качества его работы.

5.         Неверная стратегия.

К сожалению, стратегия деятельности компании может оказаться недостаточно удачной, что может объяснять рас­хождение результатов и качество работы.

Это внутренний фактор.

6.         Фактор ко-промоции.

В некоторых случаях не имеется возможности оценить индивидуальный вклад сотрудника в результаты, тогда они де­лятся поровну на всю команду. Естественно, фактор ко-промоции дает большой простор для расхождений.

Менеджер включает возможные причины расхождений (одну или несколько) в гипотезу оценки управления бизнесом на территории для последующего обсуждения с сотрудником.

2.         Общий анализ ситуации на территории (рынок, конкуренты, внешние факторы).

На основе имеющихся данных менеджер проводит общий анализ ситуации на территории. Это могут быть данные о доле рынка, тенденциях в продвижении продуктов, результатах конкурентов, административные моменты и т.д. Источниками могут быть как внутренние базы данных, гак внешние ис­точники. Задача анализа: определить и спрогнозировать общие тенденции на рынке.

Наиболее известный инструмент такого анализа - SWOT анализ (сильные, слабые стороны, возможности и угрозы) (мы не будем подробно рассматривать эту известнейшую методику в нашей работе).

3.         Определение критических факторов успеха и факторов, тормозящих развитие бизнеса, для последующего плана действий.

На основе всего предыдущего анализа менеджер определяет ключевые (часто их называют «критические» факторы успеха) и основные факторы, тормозящие развитие бизнеса. Эти факторы могут включать как показатели деятельности сотрудника, так и внешние или экономические факторы.

Пример:

Татьяна работает в команде торговых агентов уже три года. Она пользуется заслуженным авторитетом среди коллег, считается экспертом. Недавно ее перевели в команду, которая продвигает новый бренд компании. Результаты сразу снизились. Тем не менее, менеджер считает, что проводить беседу о снижении результатов преждевременно. Пока в действии фактор отсрочки.

Вырабатывая свою гипотезу по оценке управления биз­несом на территории, менеджер проходит следующие шаги:

1.         Анализ причин расхождений между результатами и качеством работы.

Общий анализ ситуации на территории (рынок, кон­куренты, внешние факторы).

Определение критических факторов успеха и факторов, тормозящих развитие бизнеса для последующего плана действий.

Подчеркнем, что до беседы с сотрудником выводы менед­жера остаются лишь гипотезой, предположением менеджера. Во время беседы гипотеза может быть подтверждена или опровергнута.

Менеджер не должен идти на беседу с готовым реше­нием.

Рассмотрим более детально процесс выработки гипотезы. 1. Анализ причин расхождений между результатами и качеством работы.

Естественно, если качество работы не соответствует результатам, это должно насторожить менеджера как в случае «высокие результаты, низкое качество», так и в случае «низкие результаты, высокое качество».

Определение причин подобных расхождений - важнейшая менеджерская задача.

В целом, все причины расхождений можно свести к сле­дующему перечню.

1.         Внешние факторы.

Очень частой причиной расхождений могут быть внешние факторы (принятие новых законов, изменение ситуации на рынке, всплеск деятельности конкурентов, трудности с постав­ками, особенности дистрибьюции на территории и др.). Часто эти факторы называют факторы неожиданности. Такие факторы могут как способствовать, так и препятствовать получению результатов вне зависимости от качества работы сотрудников.

2.         Фактор наследства.

Сотрудник, принимая ответственность за территорию, может получить «в наследство» как высокие результаты, так и низкие. Эти результаты могут оставаться такими еще некоторое время вне зависимости от качества работы сотрудников.

3.         Фактор отсрочки.

Как известно, маркетинговая деятельность приносит пол­ноценный эффект, результаты через некоторое время. Это значит, что как спад, так и подъем активности сотрудника дает эффект спустя некоторый период отсрочки, в среднем три - пять месяцев.

4.         Ложная отчетность/Неверные данные.
Сотрудник   может   приписывать   себе   показатели.   Если

проводится оценка внешними источниками, они также могут ошибаться. Неверные данные - нередкая причина расхождений. Задача менеджера - провести аудит деятельности сотрудника, чтобы убедиться в правильности показателей качества его работы.

5.         Неверная стратегия.

К сожалению, стратегия деятельности компании может оказаться недостаточно удачной, что может объяснять рас­хождение результатов и качество работы.

Это внутренний фактор.

6.         Фактор ко-промоции.

В некоторых случаях не имеется возможности оценить индивидуальный вклад сотрудника в результаты, тогда они де­лятся поровну на всю команду. Естественно, фактор ко-промоции дает большой простор для расхождений.

Менеджер включает возможные причины расхождений (одну или несколько) в гипотезу оценки управления бизнесом на территории для последующего обсуждения с сотрудником.

2.         Общий анализ ситуации на территории (рынок, конкуренты, внешние факторы).

На основе имеющихся данных менеджер проводит общий анализ ситуации на территории. Это могут быть данные о доле рынка, тенденциях в продвижении продуктов, результатах конкурентов, административные моменты и т.д. Источниками могут быть как внутренние базы данных, гак внешние ис­точники. Задача анализа: определить и спрогнозировать общие тенденции на рынке.

Наиболее известный инструмент такого анализа - SWOT анализ (сильные, слабые стороны, возможности и угрозы) (мы не будем подробно рассматривать эту известнейшую методику в нашей работе).

3.         Определение критических факторов успеха и факторов, тормозящих развитие бизнеса, для последующего плана действий.

На основе всего предыдущего анализа менеджер определяет ключевые (часто их называют «критические» факторы успеха) и основные факторы, тормозящие развитие бизнеса. Эти факторы могут включать как показатели деятельности сотрудника, так и внешние или экономические факторы.

Пример:

Татьяна работает в команде торговых агентов уже три года. Она пользуется заслуженным авторитетом среди коллег, считается экспертом. Недавно ее перевели в команду, которая продвигает новый бренд компании. Результаты сразу снизились. Тем не менее, менеджер считает, что проводить беседу о снижении результатов преждевременно. Пока в действии фактор отсрочки.