2.4.1 Беседа перед днем совместных визитов
К оглавлению1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1617 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
Итак, сотрудник проинформирован, менеджер во всеоружии -оба участника коучингового процесса встречаются перед днем совместных визитов.
Казалось бы, пора отправляться к клиентам, большинство менеджеров так и делает. Тем не менее, спешить не стоит: перед визитами необходимо провести беседу, значение которой сложно переоценить. Задача менеджера перед днем совместных визитов - обсудить прогресс сотрудника, который произошел после предыдущего сеанса коучинга, поставить новые цели коучинга (или оставить прежние), а также установить правила игры на день.
На беседу в начале дня совместных визитов необходимо отвести 20-30 минут и запланировать это время при планировании визитов к клиентам.
Задачи беседы перед днем совместных визитов.
Обсуждение целей с предыдущего дня коучинга. Оценка прогресса со времени предыдущего дня коучинга.
Обсуждение целей на текущий день коучинга.
Обсуждение логистики дня (организационных моментов, ролей на визитах).
Остановимся подробнее на каждом из этих пунктов.
1. Обсуждение целей с предыдущего дня коучинга. Оценка прогресса со времени предыдущего дня коучинга.
Во время оповещения о дне совместных визитов менеджер уже напомнил сотруднику о целях, которые были поставлены во время предыдущего коучингового дня. Необходимо убедиться в том, что сотрудник помнит об этих целях, работал над своим развитием и сделал определенный прогресс. Менеджер задает открытые вопросы сотруднику, предлагает обсудить конкретные примеры. После этого менеджер предлагает провести моделирование, т.е. ролевую игру, которая поможет менеджеру оценить прогресс сотрудника и скорректировать цели коучинга.
Подробнее мы остановимся на том, как проводить моделирование на этапе беседы в конце дня совместных визитов. Тем не менее, хотелось бы подчеркнуть важность этого приема, который является определяющим для эффективного коучинга. Пока менеджер не провел моделироание - ролевую игру, играя роль клиента, он не может быть уверен в установлении полного взаимопонимания с сотрудником, не может быть уверен в его прогрессе.
Коучинг - это не только правильное определение областей развития и помощь в их осознании сотруднику при помощи вопросов. Это и моделирование, без которого коучинг теряет значительную часть результативности. Моделирование -это реальное развитие, тренинг. Даже если менеджер несовершенно проводит беседу, допускает неверные вопросы, комментарии, моделирование позволяет сгладить негативный эффект и все-таки добиться результата.
Моделирование = эффективный коучинг
2. Обсуждение целей на текущий день коучинга.
В зависимости от того, что узнал менеджер на этапе обсуждения предыдущих коучинговых целей, он корректирует или оставляет эти цели коучинга.
3. Обсуждение
логистики дня (организационных моментов,
ролей на визитах).
Менеджер и сотрудник договариваются о распорядке дня (маршрут, обед, место беседы в конце дня), а также устанавливают правила игры.
Правила игры во время совместных визитов 1. Роли участников коучингового процесса: А) Менеджер присутствует на визитах, не вмешиваясь к беседу. Это необходимо обговорить с сотрудником.
Nota bene: Единственная причина вмешательства - заведомо ложные сведения, которые могут привести к крупным потерям (финансовые потери или другой ущерб, например, на медицинском визите это может быть ущерб здоровью пациента). Слабый, малорезультативный визит не может считаться крупной потерей. Дело в том что негативный опыт на таком визите и последующий коучинг менеджера дадут сотруднику гораздо больше, чем потери от неудачного визита. Людям нужно дать возможность совершить ошибку, так они учатся и быстрее, и эффективнее. Кроме того, в крайнем случае можно организовать повторный визит, чтобы нивелировать эффект предыдущего.
Б) Сотрудник представляет менеджера как своего коллегу. Представление типа «это мой руководитель» неудачно. Клиент начинает обращаться к менеджеру, забывая о сотруднике, что приводит к дополнительной неестественности и так довольно искусственной ситуации.
В) Менеджер делает краткие записи. Записи могут смущать клиента, поэтому их рекомендуется свести к минимуму, стараясь максимально поддерживать зрительный контакт с собеседниками. Сотрудник может предупредить особо чувствительных клиентов о том, что менеджер может записывать, мотивируя важностью беседы.
2. Беседа в течение дня совместных визитов.
Менеджер напоминает сотруднику о том, что в конце дня совместных визитов состоится подведение итогов, совместно будут выделены области развития сотрудника. Перед каждым визитом к клиенту менеджер будет обсуждать с сотрудником цели визита к данному клиенту. После нескольких визитов менеджер даст сотруднику обратную связь.
Приведем пример беседы в начале дня совместных визитов.
|
Этап |
Пример |
|
I. Позитивный прием |
|
|
Small talk* (позитивное приветствие) менеджера |
Менеджер: Доброе утро! Рад тебя видеть. Спасибо, что не опоздал. Как дела? Сотрудник: Нормально. |
|
2. Цели с предыдущего дня коучинга |
|
|
Открытый вопрос/ предложение менеджера |
Менеджер: Отлично. Я предлагаю обсудить наши планы на день и начать с целей коучинга. Сотрудник: Мы договаривались о том, что будем работать над выяснением потребностей клиента. Менеджер: Совершенно верно. В прошлый раз мы решили, что приоритет - научиться при помощи двух-трех ситуационных вопросов прояснять возможности, потенциал клиента. Сотрудник (утвердительно): М-м-м... |
|
|
|
|
Оценка прогресса к областях развития, намеченных после предыдущего дня коучинга |
Менеджер: Скажи, пожалуйста, как быстро тебе сейчас удается прояснить возможности клиента? Сотрудник: Я стал следить за собой и задавать меньше вопросов. Менеджер: Какие вопросы ты чаще всего используешь? Сотрудник: Я, в первую очередь, спрашиваю клиента... (приводит конкретный пример) Менеджер: А потом?... Сотрудник: Потом я чаще всего перехожу к вопросу о предпочтениях клиента. Менеджер: Приведи, пожалуйста, пример. Сотрудник: приводит конкретный пример |
|
Выполнение задания после дня коучинга |
Менеджер: В прошлый раз мы договаривались, что ты напишешь 5 ситуационных вопросов, которые, по твоему мнению, соответствуют всем требованиям: позитивны, информативны, не раздражают клиента... Сотрудник: Я сочинил даже больше вопросов. Менеджер: Какие из этих вопросов тебе удается использовать в реальной жизни? |
|
Этап |
Пример |
|
Моделирование |
Сотрудник: приводит пример. |
|
|
Менеджер: Помнишь, в прошлый раз клиент X показался нам непростым, самовлюбленным и резким. Давай попробуем сыграть выявление потенциала у такого клиента при помощи твоих вопросов. Потом ты сам оценишь, какие вопросы оказались более удачными. Играют мини ролевую игру: выявление потенциала клиента. Менеджер играет клиента X. Менеджер: Спасибо. Сколько вопросов ты использовал? Сотрудник: Два вопроса. Больше такому клиенту задавать не |
|
|
стоит. Можно получить негатив. Менеджер: Согласен. Мне понравился твой вопрос (приводит i конкретный пример). Скажи, пожалуйста, по твоему мнению, считаешь ли ты себя экспертом в области выявления потенциала или стоит еще поработать над этой темой. Сотрудник: Нет, здесь все ясно. Стоило только обратить |
|
|
внимание, что вопросов должно быть немного, и я стал следить за этим на визитах. |
|
3. Договоренность о целях коучинга на текущий день |
|
|
Договоренность о целях коучинга на текущий день |
Менеджер: На что бы ты хотел обратить внимание сегодня? Сотрудник: Не знаю, тебе виднее. Менеджер: Месяц назад на представлении новой стратегии, бренд-менеджер сказал, что с этого месяца мы начинаем представлять новую упаковку, которая появится через три месяца. Давай поставим целью наших совместных визитов умение проводить эффективную презентацию новой упаковки. Сейчас это самая актуальная тема. Сотрудник: Я как раз начал упоминать об этом на визитах. |
|
|
|
|
Этап |
Пример |
|
4. Обсуждение логистики дня, ролей на визитах |
|
|
Обсуждение логистики дня, ролей на визитах |
Менеджер: Давай обсудим первые результаты во время обеда, а полноценно пообщаемся в конце дня. Кстати, сколько визитов ты собираешься сделать до обеда? Сотрудник: Я предлагаю сделать четыре визита и поесть в кафетерии в офисе клиента Y. Там хорошо и дешево кормят. Я всегда планирую визиты к нему поближе к обеду. Менеджер: Здорово. Как всегда, ты представь меня как своего коллегу, чтобы избежать лишних вопросов. Я буду сидеть и слушать, иногда делать заметки. Постараюсь не отвлекать. Сотрудник: Ты сам знаешь, что это шито белыми нитками. Клиенты давно уже понимают: пришел не один, значит, с начальником. Менеджер: Все равно постараюсь не отвлекать. Ты здесь хозяин. |
Памятка
Схема беседы перед днем совместных визитов
Позитивный прием
Цели с предыдущего дня коучинга
- открытый вопрос менеджера
«Напомни мне, пожалуйста, цели коучинга на сегодняшний день». - Оценка прогресса в областях развития, намеченных после
предыдущего дня коучинга
- открытый вопрос менеджера, обсуждение конкретных примеров
«Как ты оцениваешь свои успехи в этой области? Что тебе удается? Приведи, пожалуйста, пример. Какой визит тебе понравился больше всего? Как ты это делаешь сейчас?» - Выполнение задания после дня коучинга
- обсуждение
«В прошлый раз мы договаривались, что ты сделаешь... Что из этого тебе сейчас удается применять в жизни, на практике?» - Моделирование: «Давай попробуем!»
- ролевая игра, менеджера играет клиента, обсуждение в открытой форме
«Помнишь клиента X, к которого мы обсуждали в прошлый раз. Давай попробуем сыграть только этот фрагмент визита. Я буду X.»
3. Договоренность о целях коучинга на текущий день
- обсуждение, достижение соглашения
«Давай поработаем еще над...» или: «Над чем ты предлагаешь поработать сегодня? Что для тебя сейчас актуально?»
4. Обсуждение
логистики дня, ролей во время совме
стных визитов (может быть в начале или в конце беседы)
«Как всегда, представь меня как своего коллегу. Я постараюсь не привлекать внимание. Полноценно пообщаемся в конце дня».
Итак, сотрудник проинформирован, менеджер во всеоружии -оба участника коучингового процесса встречаются перед днем совместных визитов.
Казалось бы, пора отправляться к клиентам, большинство менеджеров так и делает. Тем не менее, спешить не стоит: перед визитами необходимо провести беседу, значение которой сложно переоценить. Задача менеджера перед днем совместных визитов - обсудить прогресс сотрудника, который произошел после предыдущего сеанса коучинга, поставить новые цели коучинга (или оставить прежние), а также установить правила игры на день.
На беседу в начале дня совместных визитов необходимо отвести 20-30 минут и запланировать это время при планировании визитов к клиентам.
Задачи беседы перед днем совместных визитов.
Обсуждение целей с предыдущего дня коучинга. Оценка прогресса со времени предыдущего дня коучинга.
Обсуждение целей на текущий день коучинга.
Обсуждение логистики дня (организационных моментов, ролей на визитах).
Остановимся подробнее на каждом из этих пунктов.
1. Обсуждение целей с предыдущего дня коучинга. Оценка прогресса со времени предыдущего дня коучинга.
Во время оповещения о дне совместных визитов менеджер уже напомнил сотруднику о целях, которые были поставлены во время предыдущего коучингового дня. Необходимо убедиться в том, что сотрудник помнит об этих целях, работал над своим развитием и сделал определенный прогресс. Менеджер задает открытые вопросы сотруднику, предлагает обсудить конкретные примеры. После этого менеджер предлагает провести моделирование, т.е. ролевую игру, которая поможет менеджеру оценить прогресс сотрудника и скорректировать цели коучинга.
Подробнее мы остановимся на том, как проводить моделирование на этапе беседы в конце дня совместных визитов. Тем не менее, хотелось бы подчеркнуть важность этого приема, который является определяющим для эффективного коучинга. Пока менеджер не провел моделироание - ролевую игру, играя роль клиента, он не может быть уверен в установлении полного взаимопонимания с сотрудником, не может быть уверен в его прогрессе.
Коучинг - это не только правильное определение областей развития и помощь в их осознании сотруднику при помощи вопросов. Это и моделирование, без которого коучинг теряет значительную часть результативности. Моделирование -это реальное развитие, тренинг. Даже если менеджер несовершенно проводит беседу, допускает неверные вопросы, комментарии, моделирование позволяет сгладить негативный эффект и все-таки добиться результата.
Моделирование = эффективный коучинг
2. Обсуждение целей на текущий день коучинга.
В зависимости от того, что узнал менеджер на этапе обсуждения предыдущих коучинговых целей, он корректирует или оставляет эти цели коучинга.
3. Обсуждение
логистики дня (организационных моментов,
ролей на визитах).
Менеджер и сотрудник договариваются о распорядке дня (маршрут, обед, место беседы в конце дня), а также устанавливают правила игры.
Правила игры во время совместных визитов 1. Роли участников коучингового процесса: А) Менеджер присутствует на визитах, не вмешиваясь к беседу. Это необходимо обговорить с сотрудником.
Nota bene: Единственная причина вмешательства - заведомо ложные сведения, которые могут привести к крупным потерям (финансовые потери или другой ущерб, например, на медицинском визите это может быть ущерб здоровью пациента). Слабый, малорезультативный визит не может считаться крупной потерей. Дело в том что негативный опыт на таком визите и последующий коучинг менеджера дадут сотруднику гораздо больше, чем потери от неудачного визита. Людям нужно дать возможность совершить ошибку, так они учатся и быстрее, и эффективнее. Кроме того, в крайнем случае можно организовать повторный визит, чтобы нивелировать эффект предыдущего.
Б) Сотрудник представляет менеджера как своего коллегу. Представление типа «это мой руководитель» неудачно. Клиент начинает обращаться к менеджеру, забывая о сотруднике, что приводит к дополнительной неестественности и так довольно искусственной ситуации.
В) Менеджер делает краткие записи. Записи могут смущать клиента, поэтому их рекомендуется свести к минимуму, стараясь максимально поддерживать зрительный контакт с собеседниками. Сотрудник может предупредить особо чувствительных клиентов о том, что менеджер может записывать, мотивируя важностью беседы.
2. Беседа в течение дня совместных визитов.
Менеджер напоминает сотруднику о том, что в конце дня совместных визитов состоится подведение итогов, совместно будут выделены области развития сотрудника. Перед каждым визитом к клиенту менеджер будет обсуждать с сотрудником цели визита к данному клиенту. После нескольких визитов менеджер даст сотруднику обратную связь.
Приведем пример беседы в начале дня совместных визитов.
|
Этап |
Пример |
|
I. Позитивный прием |
|
|
Small talk* (позитивное приветствие) менеджера |
Менеджер: Доброе утро! Рад тебя видеть. Спасибо, что не опоздал. Как дела? Сотрудник: Нормально. |
|
2. Цели с предыдущего дня коучинга |
|
|
Открытый вопрос/ предложение менеджера |
Менеджер: Отлично. Я предлагаю обсудить наши планы на день и начать с целей коучинга. Сотрудник: Мы договаривались о том, что будем работать над выяснением потребностей клиента. Менеджер: Совершенно верно. В прошлый раз мы решили, что приоритет - научиться при помощи двух-трех ситуационных вопросов прояснять возможности, потенциал клиента. Сотрудник (утвердительно): М-м-м... |
|
|
|
|
Оценка прогресса к областях развития, намеченных после предыдущего дня коучинга |
Менеджер: Скажи, пожалуйста, как быстро тебе сейчас удается прояснить возможности клиента? Сотрудник: Я стал следить за собой и задавать меньше вопросов. Менеджер: Какие вопросы ты чаще всего используешь? Сотрудник: Я, в первую очередь, спрашиваю клиента... (приводит конкретный пример) Менеджер: А потом?... Сотрудник: Потом я чаще всего перехожу к вопросу о предпочтениях клиента. Менеджер: Приведи, пожалуйста, пример. Сотрудник: приводит конкретный пример |
|
Выполнение задания после дня коучинга |
Менеджер: В прошлый раз мы договаривались, что ты напишешь 5 ситуационных вопросов, которые, по твоему мнению, соответствуют всем требованиям: позитивны, информативны, не раздражают клиента... Сотрудник: Я сочинил даже больше вопросов. Менеджер: Какие из этих вопросов тебе удается использовать в реальной жизни? |
|
Этап |
Пример |
|
Моделирование |
Сотрудник: приводит пример. |
|
|
Менеджер: Помнишь, в прошлый раз клиент X показался нам непростым, самовлюбленным и резким. Давай попробуем сыграть выявление потенциала у такого клиента при помощи твоих вопросов. Потом ты сам оценишь, какие вопросы оказались более удачными. Играют мини ролевую игру: выявление потенциала клиента. Менеджер играет клиента X. Менеджер: Спасибо. Сколько вопросов ты использовал? Сотрудник: Два вопроса. Больше такому клиенту задавать не |
|
|
стоит. Можно получить негатив. Менеджер: Согласен. Мне понравился твой вопрос (приводит i конкретный пример). Скажи, пожалуйста, по твоему мнению, считаешь ли ты себя экспертом в области выявления потенциала или стоит еще поработать над этой темой. Сотрудник: Нет, здесь все ясно. Стоило только обратить |
|
|
внимание, что вопросов должно быть немного, и я стал следить за этим на визитах. |
|
3. Договоренность о целях коучинга на текущий день |
|
|
Договоренность о целях коучинга на текущий день |
Менеджер: На что бы ты хотел обратить внимание сегодня? Сотрудник: Не знаю, тебе виднее. Менеджер: Месяц назад на представлении новой стратегии, бренд-менеджер сказал, что с этого месяца мы начинаем представлять новую упаковку, которая появится через три месяца. Давай поставим целью наших совместных визитов умение проводить эффективную презентацию новой упаковки. Сейчас это самая актуальная тема. Сотрудник: Я как раз начал упоминать об этом на визитах. |
|
|
|
|
Этап |
Пример |
|
4. Обсуждение логистики дня, ролей на визитах |
|
|
Обсуждение логистики дня, ролей на визитах |
Менеджер: Давай обсудим первые результаты во время обеда, а полноценно пообщаемся в конце дня. Кстати, сколько визитов ты собираешься сделать до обеда? Сотрудник: Я предлагаю сделать четыре визита и поесть в кафетерии в офисе клиента Y. Там хорошо и дешево кормят. Я всегда планирую визиты к нему поближе к обеду. Менеджер: Здорово. Как всегда, ты представь меня как своего коллегу, чтобы избежать лишних вопросов. Я буду сидеть и слушать, иногда делать заметки. Постараюсь не отвлекать. Сотрудник: Ты сам знаешь, что это шито белыми нитками. Клиенты давно уже понимают: пришел не один, значит, с начальником. Менеджер: Все равно постараюсь не отвлекать. Ты здесь хозяин. |
Памятка
Схема беседы перед днем совместных визитов
Позитивный прием
Цели с предыдущего дня коучинга
- открытый вопрос менеджера
«Напомни мне, пожалуйста, цели коучинга на сегодняшний день». - Оценка прогресса в областях развития, намеченных после
предыдущего дня коучинга
- открытый вопрос менеджера, обсуждение конкретных примеров
«Как ты оцениваешь свои успехи в этой области? Что тебе удается? Приведи, пожалуйста, пример. Какой визит тебе понравился больше всего? Как ты это делаешь сейчас?» - Выполнение задания после дня коучинга
- обсуждение
«В прошлый раз мы договаривались, что ты сделаешь... Что из этого тебе сейчас удается применять в жизни, на практике?» - Моделирование: «Давай попробуем!»
- ролевая игра, менеджера играет клиента, обсуждение в открытой форме
«Помнишь клиента X, к которого мы обсуждали в прошлый раз. Давай попробуем сыграть только этот фрагмент визита. Я буду X.»
3. Договоренность о целях коучинга на текущий день
- обсуждение, достижение соглашения
«Давай поработаем еще над...» или: «Над чем ты предлагаешь поработать сегодня? Что для тебя сейчас актуально?»
4. Обсуждение
логистики дня, ролей во время совме
стных визитов (может быть в начале или в конце беседы)
«Как всегда, представь меня как своего коллегу. Я постараюсь не привлекать внимание. Полноценно пообщаемся в конце дня».