Этап

Пример

1. Позитивный прием

Small talk* (позитивное приветствие) менеджера

Менеджер: Ну вот, отлично поработали. Наконец есть возможность пообщаться в спокойной обстановке. Сотрудник: Да. Я люблю это место. Здесь уютно.

Этап

Пример

Обсуждение общих позитивных впечатлений, црогресса. Открытый вопрос менеджера

Менеджер: На визитах мне многое понравилось. А по твоему

мнению, что удалось лучше всего?

Сотрудник: Даже не знаю, вроде все было нормально.

Менеджер: В каких навыках ты ощущаешь самый большой

прогресс?

Сотрудник: В презентации выгод нашего предложения

я чувствую себя уверенно. Сегодня было гораздо меньше

вопросов.

Менеджер: И ты стал говорить меньше, но намного четче.

Я тоже это отметил. Еще мне понравилось, что во всех

визитах тебе удалось с самого начала направлять клиента в

нужное русло, ты не давал отвлекаться на посторонние вещи.

2. Выполнение целей визита в течение дня

Открытые

вопросы

менеджера

Менеджер: Отлично. Я предлагаю, как всегда, начать

с обсуждения целей визитов. Скажи, пожалуйста, на каких

визитах тебе удалось выполнить цели на сто процентов?

Сотрудник: Почти на всех. Цели были реалистичные, клиенты

все знакомые, да и новый бренд предлагать всегда

выигрышно.

Менеджер: Выполнением целей каких визитов ты не совсем

доволен?

Сотрудник: В принципе, я доволен всеми визитами. Но на

визите к X мне не хватило настойчивости. Он самого начала

сказал, что у него нет времени, что он не заинтересован

в новой продукции, которая появится еще не скоро.

Менеджер: На сколько процентов ты оцениваешь выполнение

цели этого визита?

Сотрудник: Пожалуй, что визит не удался.

Менеджер: Что тебе помешало?

Сотрудник: Ну, в первую очередь занятость клиента.

Менеджер: То есть внешние факторы. А в том, что касается

техники продаж, какие навыки могли бы помочь

заинтересовать занятого клиента?

Сотрудник: Все навыки продаж...

Этап

Пример

3. Коучинг

Обсуждение

конкретных

примеров на

выделенные

менеджером

области

развития, поиск

оптимальных

решений

(подробнее

см. Техники

коучинга)

Менеджер: Во время этого визита я обратил внимание, что ты

задал клиенту несколько вопросов. Разреши, я зачитаю.

Заинтересован ли он в увеличении продаж? Тогда наверняка

заинтересуется нашим новым предложением в следующем

квартале. А также ты спросил, сколько он планирует закупить

аналогов и на сколько увеличить долю нашего продукта?

Сотрудник: Ну да. Ведь нашей целью было представить

новую продукцию.

Менеджер: Скажи, пожалуйста, чего ты хотел добиться,

какую информацию хотел получить, задавая эти вопросы?

Сотрудник: Это понятно, я хотел прояснить ситуацию

клиента, его потенциал.

Менеджер: А с точки зрения дальнейшего сотрудничества?

Сотрудник: Ну, и поддержать контакт и интерес к нам,

конечно. Наш новый бренд принесет ему хорошую прибыль,

если он закажет одним из первых.

Менеджер: Это точно. Скажи, пожалуйста, какую

информацию тебе удалось получить?

Сотрудник: Я уже признал, что визит неудачный.

Клиент с самого начала не был настроен на общение.

Менеджер: Как можно было построить вопросы по-другому,

чтобы вызвать желание ответить даже у такого занятого

клиента?

Сотрудник: Ну, не знаю. Может быть, не спрашивать,

заинтересован ли он в увеличении продаж. И так понятно,

что заинтересован.

Менеджер: А с точки зрения прояснения возможностей

клиента?

Сотрудник: Здесь, мне кажется, все было хорошо.

Нормальные деловые вопросы.

Менеджер: Давай вспомним, какие требования существуют

в технике продаж к профессиональным ситуационным

вопросам.

Сотрудник: Ну, ты меня прямо азы спрашиваешь!..

Этап

Пример

Менеджер: Во время этого визита я обратил внимание, что ты

задал клиенту несколько вопросов. Разреши, я зачитаю.

Заинтересован ли он в увеличении продаж? Тогда наверняка

заинтересуется нашим новым предложением в следующем

квартале. А также ты спросил, сколько он планирует закупить

аналогов и на сколько увеличить долю нашего продукта?

Сотрудник: Ну, да. Ведь нашей целью было представить

новую продукцию.

Менеджер: Скажи, пожалуйста, чего ты хотел добиться,

какую информацию хотел получить, задавая эти вопросы?

Сотрудник: Это понятно, я хотел прояснить ситуацию

клиента, его потенциал.

Менеджер: А с точки зрения дальнейшего сотрудничества?

Сотрудник: Ну, и поддержать контакт и интерес к нам,

конечно. Наш новый бренд принесет ему хорошую прибыль,

если он закажет одним из первых.

Менеджер: Это точно. Скажи, пожалуйста, какую

информацию тебе удалось получить?

Сотрудник: Я уже признал, что визит неудачный.

Клиент с самого начала не был настроен на общение.

Менеджер: Как можно было построить вопросы по-другому,

чтобы вызвать желание ответить даже у такого занятого

клиента?

Сотрудник: Ну, не знаю. Может быть, не спрашивать,

заинтересован ли он в увеличении продаж. И так понятно,

что заинтересован.

Менеджер: А с точки зрения прояснения возможностей

клиента?

Сотрудник: Здесь, мне кажется, все было хорошо.

Нормальные деловые вопросы.

Менеджер: Давай вспомним, какие требования существуют

в технике продаж к профессиональным ситуационным

вопросам.

Этап

Пример

Сотрудник: Ну, ты меня прямо азы спрашиваешь!...

Менеджер: (пауза)

Сотрудник: Хорошо, этих вопросов не должно быть много.

Они не должны раздражать клиента...

Менеджер: Как мы можем этого добиться? Не вызвать

негатив, так сказать.

Сотрудник: Например, сначала показать ему морковку,

закинуть удочку о всеобщем интересе к новому бренду.

Менеджер: Супер. То есть подключить эмоции. Это особенно

важно, если клиент не настроен на беседу и находится

в цейтноте.

Сотрудник: Ну да. Можно было, например, согласиться,

что время - деньги. В наше время очень важно успеть, чтобы

оказаться победителем в конкурентной гонке. Вот мы как

раз и пришли с предложением, как успеть первым с новым

мегапотенциальным брендом... Да уж. Что-то я крепок

задним умом..

Менеджер: Но это ты пока только подбираешься к

ситуационным вопросам.

Сотрудник: Я обычно всегда спрашиваю разрешения задать

один уточняющий вопрос. Как-то он сразу сбил меня со своей

занятостью в этот раз.

Менеджер: Отличная идея. Уж на один вопрос после такого

вступления он бы ответил. Что ты у него спросишь?

Сотрудник: На сколько, в идеале, он бы хотел увеличить

продажи продуктов этой категории?

Менеджер: Мне нравится этот вопрос. Он звучит скорее

в интересах клиента, чем в наших. После такого вопроса

вполне уместно задать еще пару.

Сотрудник: Можно спросить об общем объеме закупок,

то есть сколько это в деньгах, чтобы оценить потенциал

на будущее.

Этап

Пример

4. Моделирование

Мини-монолог менеджера, опрос сотрудника

Менеджер: Хорошо, мы с тобой пришли к выводу, что

в идеале необходимо задавать не более двух-трех

ситуационных вопросов клиенту и ставить эти вопросы

в зависимости от целей визига. Например, если цель визита -

продажа нового бренда, то и вопросы будут об области

применения, конкурентах и о его возможной доле.

Сотрудник: Да. Имеет смысл до визита прикинуть, какие

вопросы будешь задавать.

Менеджер: По твоему опыту, какие ситуационные вопросы

воспринимаются клиентом лучше всего?

Сотрудник: Те, которые завернуты в привлекательную для

него упаковку, интересны и не давят? Например, о его

максимальных планах в разрезе того, что мы поспособствуем?

Менеджер: Насколько такие вопросы укладываются в рамки

твоей цели визита?

Сотрудник: По-моему, вполне. Ты сам видишь.

Моделирование. Ролевая игра. Подведение итогов менеджером

Менеджер: Хорошо. Давай попробуем сыграть выявление

потенциала у клиента X при помощи твоих вопросов. Потом

ты сам оценишь, какие вопросы оказались более удачными.

Играют мини ролевую игру: выявление потенциала клиента.

Менеджер играет клиента X.

Менеджер: Спасибо. Сколько вопросов ты использовал?

Сотрудник: Два вопроса. Больше такому клиенту задавать

не стоит. Можно получить негатив.

Менеджер: Согласен. Можно ли было задать еще меньше

вопросов?

Сотрудник: Мне кажется, что нет. Тогда не удастся узнать его

потенциал по отношению к новому бренду.

Менеджер: Я тоже так думаю. Почему в этот раз вопросы

звучали более позитивно, да и воспринимались тоже?

Сотрудник: Я старался говорить в его ключе, подхватывать

его же слова и не давить.

Менеджер: И у тебя это получилось. Выявление потребностей

клиента на визите - один из ключевых моментов продаж.

Поэтому я предлагаю поработать над этой важной темой до

нашей следующей встречи.

Этап

Пример

4. Договоренность о целях коучинга до следующего дня совместных визитов, задание до следующего дня совместных визитов

Договоренность о целях коучинга, задании до следующего дня совместных визитов

Сотрудник: Хорошо, буду работать над потребностями.

Менеджер: На что именно ты будешь обращать внимание?

Сотрудник: Я буду задавать ситуационные вопросы в

максимально позитивной и интересной для клиента форме.

Менеджер: То есть цель будет научиться выявлять потенциал

клиента при помощи оптимального количества ситуационных

вопросов, заданных в профессиональной форме.

Сотрудник: Можно сказать и так.

Менеджер: Могу я попросить тебя, кроме того, придумать

еще 2-3 конкретных примера, как можно было перейти от

открытия визита к вопросам у такого занятого клиента?

Сотрудник: Что ты имеешь в виду?

Менеджер: Ты уже предложил идею присоединиться

и сыграть на экономии времени. Но это же не единственная

возможность.

Сотрудник: Так сразу в голову и не приходит. Я подумаю.

Этап

Пример

1. Позитивный прием

Small talk* (позитивное приветствие) менеджера

Менеджер: Ну вот, отлично поработали. Наконец есть возможность пообщаться в спокойной обстановке. Сотрудник: Да. Я люблю это место. Здесь уютно.

Этап

Пример

Обсуждение общих позитивных впечатлений, црогресса. Открытый вопрос менеджера

Менеджер: На визитах мне многое понравилось. А по твоему

мнению, что удалось лучше всего?

Сотрудник: Даже не знаю, вроде все было нормально.

Менеджер: В каких навыках ты ощущаешь самый большой

прогресс?

Сотрудник: В презентации выгод нашего предложения

я чувствую себя уверенно. Сегодня было гораздо меньше

вопросов.

Менеджер: И ты стал говорить меньше, но намного четче.

Я тоже это отметил. Еще мне понравилось, что во всех

визитах тебе удалось с самого начала направлять клиента в

нужное русло, ты не давал отвлекаться на посторонние вещи.

2. Выполнение целей визита в течение дня

Открытые

вопросы

менеджера

Менеджер: Отлично. Я предлагаю, как всегда, начать

с обсуждения целей визитов. Скажи, пожалуйста, на каких

визитах тебе удалось выполнить цели на сто процентов?

Сотрудник: Почти на всех. Цели были реалистичные, клиенты

все знакомые, да и новый бренд предлагать всегда

выигрышно.

Менеджер: Выполнением целей каких визитов ты не совсем

доволен?

Сотрудник: В принципе, я доволен всеми визитами. Но на

визите к X мне не хватило настойчивости. Он самого начала

сказал, что у него нет времени, что он не заинтересован

в новой продукции, которая появится еще не скоро.

Менеджер: На сколько процентов ты оцениваешь выполнение

цели этого визита?

Сотрудник: Пожалуй, что визит не удался.

Менеджер: Что тебе помешало?

Сотрудник: Ну, в первую очередь занятость клиента.

Менеджер: То есть внешние факторы. А в том, что касается

техники продаж, какие навыки могли бы помочь

заинтересовать занятого клиента?

Сотрудник: Все навыки продаж...

Этап

Пример

3. Коучинг

Обсуждение

конкретных

примеров на

выделенные

менеджером

области

развития, поиск

оптимальных

решений

(подробнее

см. Техники

коучинга)

Менеджер: Во время этого визита я обратил внимание, что ты

задал клиенту несколько вопросов. Разреши, я зачитаю.

Заинтересован ли он в увеличении продаж? Тогда наверняка

заинтересуется нашим новым предложением в следующем

квартале. А также ты спросил, сколько он планирует закупить

аналогов и на сколько увеличить долю нашего продукта?

Сотрудник: Ну да. Ведь нашей целью было представить

новую продукцию.

Менеджер: Скажи, пожалуйста, чего ты хотел добиться,

какую информацию хотел получить, задавая эти вопросы?

Сотрудник: Это понятно, я хотел прояснить ситуацию

клиента, его потенциал.

Менеджер: А с точки зрения дальнейшего сотрудничества?

Сотрудник: Ну, и поддержать контакт и интерес к нам,

конечно. Наш новый бренд принесет ему хорошую прибыль,

если он закажет одним из первых.

Менеджер: Это точно. Скажи, пожалуйста, какую

информацию тебе удалось получить?

Сотрудник: Я уже признал, что визит неудачный.

Клиент с самого начала не был настроен на общение.

Менеджер: Как можно было построить вопросы по-другому,

чтобы вызвать желание ответить даже у такого занятого

клиента?

Сотрудник: Ну, не знаю. Может быть, не спрашивать,

заинтересован ли он в увеличении продаж. И так понятно,

что заинтересован.

Менеджер: А с точки зрения прояснения возможностей

клиента?

Сотрудник: Здесь, мне кажется, все было хорошо.

Нормальные деловые вопросы.

Менеджер: Давай вспомним, какие требования существуют

в технике продаж к профессиональным ситуационным

вопросам.

Сотрудник: Ну, ты меня прямо азы спрашиваешь!..

Этап

Пример

Менеджер: Во время этого визита я обратил внимание, что ты

задал клиенту несколько вопросов. Разреши, я зачитаю.

Заинтересован ли он в увеличении продаж? Тогда наверняка

заинтересуется нашим новым предложением в следующем

квартале. А также ты спросил, сколько он планирует закупить

аналогов и на сколько увеличить долю нашего продукта?

Сотрудник: Ну, да. Ведь нашей целью было представить

новую продукцию.

Менеджер: Скажи, пожалуйста, чего ты хотел добиться,

какую информацию хотел получить, задавая эти вопросы?

Сотрудник: Это понятно, я хотел прояснить ситуацию

клиента, его потенциал.

Менеджер: А с точки зрения дальнейшего сотрудничества?

Сотрудник: Ну, и поддержать контакт и интерес к нам,

конечно. Наш новый бренд принесет ему хорошую прибыль,

если он закажет одним из первых.

Менеджер: Это точно. Скажи, пожалуйста, какую

информацию тебе удалось получить?

Сотрудник: Я уже признал, что визит неудачный.

Клиент с самого начала не был настроен на общение.

Менеджер: Как можно было построить вопросы по-другому,

чтобы вызвать желание ответить даже у такого занятого

клиента?

Сотрудник: Ну, не знаю. Может быть, не спрашивать,

заинтересован ли он в увеличении продаж. И так понятно,

что заинтересован.

Менеджер: А с точки зрения прояснения возможностей

клиента?

Сотрудник: Здесь, мне кажется, все было хорошо.

Нормальные деловые вопросы.

Менеджер: Давай вспомним, какие требования существуют

в технике продаж к профессиональным ситуационным

вопросам.

Этап

Пример

Сотрудник: Ну, ты меня прямо азы спрашиваешь!...

Менеджер: (пауза)

Сотрудник: Хорошо, этих вопросов не должно быть много.

Они не должны раздражать клиента...

Менеджер: Как мы можем этого добиться? Не вызвать

негатив, так сказать.

Сотрудник: Например, сначала показать ему морковку,

закинуть удочку о всеобщем интересе к новому бренду.

Менеджер: Супер. То есть подключить эмоции. Это особенно

важно, если клиент не настроен на беседу и находится

в цейтноте.

Сотрудник: Ну да. Можно было, например, согласиться,

что время - деньги. В наше время очень важно успеть, чтобы

оказаться победителем в конкурентной гонке. Вот мы как

раз и пришли с предложением, как успеть первым с новым

мегапотенциальным брендом... Да уж. Что-то я крепок

задним умом..

Менеджер: Но это ты пока только подбираешься к

ситуационным вопросам.

Сотрудник: Я обычно всегда спрашиваю разрешения задать

один уточняющий вопрос. Как-то он сразу сбил меня со своей

занятостью в этот раз.

Менеджер: Отличная идея. Уж на один вопрос после такого

вступления он бы ответил. Что ты у него спросишь?

Сотрудник: На сколько, в идеале, он бы хотел увеличить

продажи продуктов этой категории?

Менеджер: Мне нравится этот вопрос. Он звучит скорее

в интересах клиента, чем в наших. После такого вопроса

вполне уместно задать еще пару.

Сотрудник: Можно спросить об общем объеме закупок,

то есть сколько это в деньгах, чтобы оценить потенциал

на будущее.

Этап

Пример

4. Моделирование

Мини-монолог менеджера, опрос сотрудника

Менеджер: Хорошо, мы с тобой пришли к выводу, что

в идеале необходимо задавать не более двух-трех

ситуационных вопросов клиенту и ставить эти вопросы

в зависимости от целей визига. Например, если цель визита -

продажа нового бренда, то и вопросы будут об области

применения, конкурентах и о его возможной доле.

Сотрудник: Да. Имеет смысл до визита прикинуть, какие

вопросы будешь задавать.

Менеджер: По твоему опыту, какие ситуационные вопросы

воспринимаются клиентом лучше всего?

Сотрудник: Те, которые завернуты в привлекательную для

него упаковку, интересны и не давят? Например, о его

максимальных планах в разрезе того, что мы поспособствуем?

Менеджер: Насколько такие вопросы укладываются в рамки

твоей цели визита?

Сотрудник: По-моему, вполне. Ты сам видишь.

Моделирование. Ролевая игра. Подведение итогов менеджером

Менеджер: Хорошо. Давай попробуем сыграть выявление

потенциала у клиента X при помощи твоих вопросов. Потом

ты сам оценишь, какие вопросы оказались более удачными.

Играют мини ролевую игру: выявление потенциала клиента.

Менеджер играет клиента X.

Менеджер: Спасибо. Сколько вопросов ты использовал?

Сотрудник: Два вопроса. Больше такому клиенту задавать

не стоит. Можно получить негатив.

Менеджер: Согласен. Можно ли было задать еще меньше

вопросов?

Сотрудник: Мне кажется, что нет. Тогда не удастся узнать его

потенциал по отношению к новому бренду.

Менеджер: Я тоже так думаю. Почему в этот раз вопросы

звучали более позитивно, да и воспринимались тоже?

Сотрудник: Я старался говорить в его ключе, подхватывать

его же слова и не давить.

Менеджер: И у тебя это получилось. Выявление потребностей

клиента на визите - один из ключевых моментов продаж.

Поэтому я предлагаю поработать над этой важной темой до

нашей следующей встречи.

Этап

Пример

4. Договоренность о целях коучинга до следующего дня совместных визитов, задание до следующего дня совместных визитов

Договоренность о целях коучинга, задании до следующего дня совместных визитов

Сотрудник: Хорошо, буду работать над потребностями.

Менеджер: На что именно ты будешь обращать внимание?

Сотрудник: Я буду задавать ситуационные вопросы в

максимально позитивной и интересной для клиента форме.

Менеджер: То есть цель будет научиться выявлять потенциал

клиента при помощи оптимального количества ситуационных

вопросов, заданных в профессиональной форме.

Сотрудник: Можно сказать и так.

Менеджер: Могу я попросить тебя, кроме того, придумать

еще 2-3 конкретных примера, как можно было перейти от

открытия визита к вопросам у такого занятого клиента?

Сотрудник: Что ты имеешь в виду?

Менеджер: Ты уже предложил идею присоединиться

и сыграть на экономии времени. Но это же не единственная

возможность.

Сотрудник: Так сразу в голову и не приходит. Я подумаю.