2.4. Склад планів

Результати виконаних у процесі планування планово-
контрольних розрахунків заведено зводити у планові та планово-
звітні документи, які створюють цілісну картину передбачувано-
го й реального розвитку підприємства у плановому періоді:
п’ятирічному (три- або дворічному) з розподілом першого року за кварталами чи місяцями з наростаючим підсумком. Як правило, загальний план підприємства готують у вигляді таблиць. Дані таблиць можуть бути проілюстровані графіками й коментарями. Доцільним є включення до складу розділів також короткого резюме — загальних положень. Аналогічно структурі плану зазвичай складають звіт про його виконання, у якому виявляють відхилення від запланованих показників розвитку, дають їх оцінку. Фрагмент форми плану подано в табл. 2.3. Структура та зміст плану унормовані внутрішніми інструкціями та іншими документами.

Водночас майже для кожного виду економічної діяльності традиційно склалися комплекси основних показників з усталеною методикою їх розрахунку. Раніше для вітчизняних підприємств було обов’язковим дотримуватися типових положень для розроблення так званого техпромфінплану — плану економічного та соціального розвитку підприємства. З переходом до ринкових умов господарювання зникла потреба в дещо заформалізованій підготовці планових документів насамперед для затверджен­ня їх у вищих галузевих інстанціях. Однак значення плану як інструменту управління підприємством не зменшилося, більше того, зросли вимоги до підвищення оперативності та якості виконання розрахунків, гнучкості планів тощо. Нині більшість планово-звітних розрахунків здійснюють в автоматизованому режимі із залученням спеціальних комп’ютерних програм та їхніх компле­ксів. Підвищення ступеня невизначеності умов господарювання, як уже зазначалося, не знімає з порядку денного необхідності розроблення загального плану як документа, а лише певною мірою модифікує його структуру та зміст — від розгорнутого й деталізованого до стислого й агрегованого.

Таблиця 2.3

ЗВЕДЕНА ФОРМА ГОЛОВНИХ ПОКАЗНИКІВ ПЛАНУ
ПІДПРИЄМСТВА № ____ НА 2005 р. (ФРАГМЕНТ)

Для великих підприємств, що почуваються впевнено на ринках своїх продуктів і мають розгалужену організаційну структуру, побудовану за функціональним принципом, розроблення загального плану є найбільш важливим, водночас складним та в аспекті унаочнення — зразковим. Склад плану, рекомендований для такого підприємства, подано в додатку А наприкінці теми.

План заведено розпочинати розділом «Загальні положення», де подають результати аналізу зовнішнього середовища (аналіз галузі, стану конкуренції) та підприємства. Тут також мають міститися прогнози стану зовнішнього середовища за споживчими ринками продуктів і регіонів збуту. Прогнози доцільно подавати в такому складі:

загальноекономічні тенденції;

прогнози розвитку науки й техніки;

прогнози соціально-культурної сфери;

прогнози політико-правової сфери;

прогнози екологічної ситуації.

Завершувати цей розділ має узагальнене бачення, цільова картина діяльності підприємства.

Розділ «Генеральні цільові плани» формується за основними різновидами цілей, а саме:

матеріальні (продукти й послуги, обсяги ринків);

монетарні (доходи, рентабельність);

соціальні (стандарти поведінки щодо персоналу, інвесторів, партнерів, громадськості).

Показники розділу «Стратегічні плани» слугують для характеристики й оцінювання таких явищ:

цільових змін продуктово-асортиментної програми, розмірів і структури виробничої потужності, капіталу;

цільових змін організаційної структури та правової форми підприємства.

Показники плану групують так:

стратегічні плани полів бізнесу, функціональні та регіональ­ні стратегії: загальний (зведений) план полів бізнесу; плани за окремими полями; плани розвитку функціональних сфер діяльності підприємства (виробництва, збуту, матеріально-технічного постачання, науково-дослідних робіт), а також комплексних сфер (маркетингу, персоналу); регіональні стратегії;

план удосконалення організаційної структури та правової форми підприємства;

план удосконалення системи управління: розстановка керівних кадрів, удосконалення системи стимулювання керівників, розвитку інформаційної системи управління.

Розділ «Тактичні плани» містить групи показників:

асортиментно-продуктовий план за видами продукції: у натуральних і вартісних вимірниках;

план витрат, доходів і фінансовий план: плани витрат, виторгу й балансового результату, фінансовий план (грошові потоки, інвестиції, надходження й виплати грошових коштів).

У практиці роботи підприємств окремі планові документи поєднуються в блоки, наприклад:

бачення, цільова картина — оформляється окремою брошурою з коментарями і призначено для персоналу підприємства та громадськості;

генеральні цілі та стратегічні плани зводять разом у докумен­ті «Політика і стратегія підприємства», призначеному для вищого керівництва підприємства;

тактичні плани поєднують у документ під назвою «Зведений план результатів і фінансовий план», що його використовують керівники всіх рівнів управління підприємством; витяги з планів, що стосуються результатів досягнення основних цілей (наприклад, фінансові), доводять до відома керівництва;

основні показники — цільові, стратегічні, тактичні — зводять у спеціальні огляди «Ключові показники планування і контролю», що регулярно подаються керівництву підприємства; витяги з них можуть направлятися партнерам, а також консалтинговим фірмам, які здійснюють порівняльний аналіз діяльності підприємств — учасників спеціальних проектів.

Зважаючи на те, що підприємство є багаторівневою системою, і планування притаманне всім рівням управління та всім підсистемам, розглянути його зміст стосовно кожної з підсистем немож­ливо. Тому подальший виклад матеріалу розглядатимемо з методологічного погляду й застосуємо до рівня підприємства в цілому. Для розуміння планування в окремих підсистемах будуть прийнятними загальні методологічні рішення. Тим більше, що для низових ланок управління на рівні підрозділів відпадає потреба розроблення частини планів та їхніх складових.

Для малих і середніх підприємств із нескладною організаційною структурою та значно зменшеною кількістю управлінських рівнів склад планів суттєво не змінюється, хоча змістове наповнення комплексів планово-контрольних розрахунків може значно спроститися. Цьому сприяє порівняно менший масштаб діяльнос­ті, звужений асортимент, чисельність персоналу тощо. Дрібне підприємство може займати різну ринкову позицію: від «повноправного» учасника на квазіконкурентному ринку до аутсайдера — на асиметрично олігополістичному. Отже, його стратегічні цілі можуть мати надто недалекі часові горизонти, а стратегічне планування мало чим відрізнятиметься від тактичного.

Результати виконаних у процесі планування планово-
контрольних розрахунків заведено зводити у планові та планово-
звітні документи, які створюють цілісну картину передбачувано-
го й реального розвитку підприємства у плановому періоді:
п’ятирічному (три- або дворічному) з розподілом першого року за кварталами чи місяцями з наростаючим підсумком. Як правило, загальний план підприємства готують у вигляді таблиць. Дані таблиць можуть бути проілюстровані графіками й коментарями. Доцільним є включення до складу розділів також короткого резюме — загальних положень. Аналогічно структурі плану зазвичай складають звіт про його виконання, у якому виявляють відхилення від запланованих показників розвитку, дають їх оцінку. Фрагмент форми плану подано в табл. 2.3. Структура та зміст плану унормовані внутрішніми інструкціями та іншими документами.

Водночас майже для кожного виду економічної діяльності традиційно склалися комплекси основних показників з усталеною методикою їх розрахунку. Раніше для вітчизняних підприємств було обов’язковим дотримуватися типових положень для розроблення так званого техпромфінплану — плану економічного та соціального розвитку підприємства. З переходом до ринкових умов господарювання зникла потреба в дещо заформалізованій підготовці планових документів насамперед для затверджен­ня їх у вищих галузевих інстанціях. Однак значення плану як інструменту управління підприємством не зменшилося, більше того, зросли вимоги до підвищення оперативності та якості виконання розрахунків, гнучкості планів тощо. Нині більшість планово-звітних розрахунків здійснюють в автоматизованому режимі із залученням спеціальних комп’ютерних програм та їхніх компле­ксів. Підвищення ступеня невизначеності умов господарювання, як уже зазначалося, не знімає з порядку денного необхідності розроблення загального плану як документа, а лише певною мірою модифікує його структуру та зміст — від розгорнутого й деталізованого до стислого й агрегованого.

Таблиця 2.3

ЗВЕДЕНА ФОРМА ГОЛОВНИХ ПОКАЗНИКІВ ПЛАНУ
ПІДПРИЄМСТВА № ____ НА 2005 р. (ФРАГМЕНТ)

Для великих підприємств, що почуваються впевнено на ринках своїх продуктів і мають розгалужену організаційну структуру, побудовану за функціональним принципом, розроблення загального плану є найбільш важливим, водночас складним та в аспекті унаочнення — зразковим. Склад плану, рекомендований для такого підприємства, подано в додатку А наприкінці теми.

План заведено розпочинати розділом «Загальні положення», де подають результати аналізу зовнішнього середовища (аналіз галузі, стану конкуренції) та підприємства. Тут також мають міститися прогнози стану зовнішнього середовища за споживчими ринками продуктів і регіонів збуту. Прогнози доцільно подавати в такому складі:

загальноекономічні тенденції;

прогнози розвитку науки й техніки;

прогнози соціально-культурної сфери;

прогнози політико-правової сфери;

прогнози екологічної ситуації.

Завершувати цей розділ має узагальнене бачення, цільова картина діяльності підприємства.

Розділ «Генеральні цільові плани» формується за основними різновидами цілей, а саме:

матеріальні (продукти й послуги, обсяги ринків);

монетарні (доходи, рентабельність);

соціальні (стандарти поведінки щодо персоналу, інвесторів, партнерів, громадськості).

Показники розділу «Стратегічні плани» слугують для характеристики й оцінювання таких явищ:

цільових змін продуктово-асортиментної програми, розмірів і структури виробничої потужності, капіталу;

цільових змін організаційної структури та правової форми підприємства.

Показники плану групують так:

стратегічні плани полів бізнесу, функціональні та регіональ­ні стратегії: загальний (зведений) план полів бізнесу; плани за окремими полями; плани розвитку функціональних сфер діяльності підприємства (виробництва, збуту, матеріально-технічного постачання, науково-дослідних робіт), а також комплексних сфер (маркетингу, персоналу); регіональні стратегії;

план удосконалення організаційної структури та правової форми підприємства;

план удосконалення системи управління: розстановка керівних кадрів, удосконалення системи стимулювання керівників, розвитку інформаційної системи управління.

Розділ «Тактичні плани» містить групи показників:

асортиментно-продуктовий план за видами продукції: у натуральних і вартісних вимірниках;

план витрат, доходів і фінансовий план: плани витрат, виторгу й балансового результату, фінансовий план (грошові потоки, інвестиції, надходження й виплати грошових коштів).

У практиці роботи підприємств окремі планові документи поєднуються в блоки, наприклад:

бачення, цільова картина — оформляється окремою брошурою з коментарями і призначено для персоналу підприємства та громадськості;

генеральні цілі та стратегічні плани зводять разом у докумен­ті «Політика і стратегія підприємства», призначеному для вищого керівництва підприємства;

тактичні плани поєднують у документ під назвою «Зведений план результатів і фінансовий план», що його використовують керівники всіх рівнів управління підприємством; витяги з планів, що стосуються результатів досягнення основних цілей (наприклад, фінансові), доводять до відома керівництва;

основні показники — цільові, стратегічні, тактичні — зводять у спеціальні огляди «Ключові показники планування і контролю», що регулярно подаються керівництву підприємства; витяги з них можуть направлятися партнерам, а також консалтинговим фірмам, які здійснюють порівняльний аналіз діяльності підприємств — учасників спеціальних проектів.

Зважаючи на те, що підприємство є багаторівневою системою, і планування притаманне всім рівням управління та всім підсистемам, розглянути його зміст стосовно кожної з підсистем немож­ливо. Тому подальший виклад матеріалу розглядатимемо з методологічного погляду й застосуємо до рівня підприємства в цілому. Для розуміння планування в окремих підсистемах будуть прийнятними загальні методологічні рішення. Тим більше, що для низових ланок управління на рівні підрозділів відпадає потреба розроблення частини планів та їхніх складових.

Для малих і середніх підприємств із нескладною організаційною структурою та значно зменшеною кількістю управлінських рівнів склад планів суттєво не змінюється, хоча змістове наповнення комплексів планово-контрольних розрахунків може значно спроститися. Цьому сприяє порівняно менший масштаб діяльнос­ті, звужений асортимент, чисельність персоналу тощо. Дрібне підприємство може займати різну ринкову позицію: від «повноправного» учасника на квазіконкурентному ринку до аутсайдера — на асиметрично олігополістичному. Отже, його стратегічні цілі можуть мати надто недалекі часові горизонти, а стратегічне планування мало чим відрізнятиметься від тактичного.