5.1. Змісті завдання оперативно-календарного планування

Планування діяльності підприємства розподіляється на техніко-економічне й оперативно-календарне. Техніко-економічне планування охоплює розроблення планів виробництва, розвитку техніки й економіки підприємства. У процесі техніко-економіч­ного планування встановлюють обсяги виробництва продукції, виконують розрахунки необхідних ресурсів, розробляють заходи технічного й організаційного розвитку підприємства.

Розвитком і продовженням техніко-економічного планування є оперативно-календарне планування. Завдання цього етапу планування — забезпечення злагодженої роботи всіх підрозділів підприємства, рівномірного виконання плану виробництва продукції у встановленому обсязі й номенклатурі з найкращим використанням виробничих ресурсів.

Оперативно-календарне планування має виконавчий характер. Його роль полягає в подальшій конкретизації плану виробництва у вигляді завдань у натуральній кількості на коротші відрізки часу й за конкретними виконавцями: цехами, ділянками та робочими місцями.

У процесі оперативно-календарного планування виконують розрахунки та встановлюють: завдання цехам, виробничим ділянкам і робочим місцям з випуску конкретних виробів, вузлів і заготовок; нормативи руху предметів праці у виробництві (нормативи заділів, розміри партій, періоди їх запуску-випуску тощо); календарні графіки, в яких встановлюється послідовність і терміни виготовлення продукції на кожній стадії виробництва.

Можна виокремити три основні завдання оперативно-кален­дарного планування на підприємстві. Це забезпечення:

ритмічного виробництва відповідно до встановленого обсягу й номенклатури, а також терміну виготовлення й поставки продукції споживачам;

максимальної безперервності виробництва, тобто забезпечення найменшої тривалості виробничого циклу, що сприятиме зменшенню незавершеного виробництва та прискоренню оборотності обігових коштів;

рівномірності та комплектності завантаження устаткування, працівників і площ, що сприятиме кращому використанню виробничих фондів.

За колом робіт, що виконуються відповідно до змісту, оперативно-календарне планування поділяють на календарне планування та диспетчерське регулювання.

Календарне планування охоплює розроблення:

календарно-планових нормативів;

планів-графіків руху предметів праці в часі та просторі у процесі виробництва;

у процесі календарного планування виконують розрахунки завантаження устаткування та площ (об’ємні розрахунки);

доведення виробничих завдань на основі розроблених планів-графіків до підрозділів, виробничих дільниць і робочих
місць.

Диспетчерське регулювання полягає в:

контролі за виконанням планів-графіків;

поточній координації роботи спряжених цехів, дільниць і робочих місць у процесі виконання завдання.

Основними вихідними даними для оперативно-календарного планування є:

план випуску продукції за кварталами й місяцями;

технологічний маршрут і технологічний процес оброблення деталей і складання виробів з нормами часу за операціями;

режими роботи цехів, виробничих дільниць;

план ремонту устаткування.

Основою для планування руху предметів праці у виробництві є календарно-планові нормативи.

Система календарно-планових нормативів охоплює:

такт (ритм) роботи лінії, робочого місця, хв/шт.;

темп виробництва — кількість виробів, виготовлених за одиницю часу;

серію — кількість однакових виробів, що запускаються у виробництво;

партію — кількість заготовок, деталей, що виробляються з однієї наладки;

періоди запуску-випуску серій, партій, що вимірюються в днях або місяцях;

тривалість виробничого циклу виробу, партії, деталі або замовлення в робочих днях;

розмір заділів на різних стадіях виробництва у штуках;

випередження в робочих днях.

Випередження — це відрізок часу, на який кожний поперед­ній частковий процес має випереджати наступний. Нормативне випередження визначають за даними тривалості циклів на різних фазах виробничого процесу.

Коло застосованих календарно-планових нормативів визначається типом виробництва, для якого ці нормативи встановлюють. Календарно-планові нормативи розраховують на тривалий період, до одного року. Коригують їх щороку відповідно до розвитку техніки, технології й організації виробництва.

Календарно-планові розрахунки руху предметів праці в часі
та просторі у процесі виробництва регламентують злагод­жений і узгоджений хід роботи в усіх ланках та є основою розроблення графіків виробництва й випуску продукції згідно з
програмою.

Розрахунки завантаження устаткування та площ (об’ємні розрахунки) полягають у визначенні обсягу робіт, що планується для виконання виробничої програми, і пропускної спроможності устаткування й площ, що їх має підприємство та його окремі виробничі ланки (цехи, дільниці), і в зіставленні цих величин. Таке зіставлення дає змогу визначити, який обсяг робіт встановленої програми відповідає пропускній спроможності цехів підприєм-
ства, і розробити основні заходи з «розшивання» «вузьких місць» і використання визначених резервів.

Розроблення оперативних виробничих завдань має забезпечити узгоджену роботу виробничих підрозділів і комплектне забезпечення складального цеху всіма деталями й вузлами, необхідними для складання виробів і виконання виробничої програми. Розробляють оперативні завдання на основі вказаних вище розрахунків і календарних графіків.

Завершується оперативно-календарне планування дове­денням змінно-добових завдань до безпосередніх виконавців. Змінно-добові завдання конкретизують на найближчу добу зав­дання місячного плану, при цьому враховують фактичний процес виробництва й додаткові завдання. Змінно-добові завдання
направляють відповідним цеховим службам для оперативної
підготовки виробництва на робочих місцях. Змінно-добове планування пов’язане з первинним обліком виробітку й руху предметів праці. Виконуючи план, необхідно постійно вести оперативний облік, контроль і поточне управління процесом вироб­ництва. Оперативний облік необхідний для координації й регулювання роботи виробничих ланок, запобігання та усунення можливих відхилень від графіків. Оперативний контроль і
управління процесом виробництва здійснюють під час диспетчерування на основі точної інформації про фактичне виконання
планів-графіків, змінно-добових завдань і про виникнення відхилень від плану.

Оперативно-календарне планування виконують у масштабі підприємства за цехами, в масштабі окремих цехів — за дільницями й робочими місцями.

У зв’язку з неоднаковими об’єктами планування вирізняють між-
цехове та внутрішньоцехове оперативно-календарне планування.

Міжцехове планування охоплює встановлення цехам взаємозв’язаних виробничих завдань, розроблених за даними виробничої програми підприємства, і забезпечення узгодженості в роботі цехів з виконання цієї програми.

Виробничі програми підприємства розробляють на рік з розподілом за кварталами. Цехові оперативні виробничі програми складають на квартал з розподілом за місяцями. У процесі розроб­лення й доведення виробничих програм до цехів ці програми уточнюють і коригують залежно від результатів роботи поперед­нього місяця.

Внутрішньоцехове планування забезпечує розроблення виробничих програм і планів-графіків для виробничих дільниць, ліній, робочих місць; складання планових завдань на місяць і корот­ші відрізки часу (декаду, тиждень, добу, зміну); контроль за виконанням планових завдань; координацію роботи пов’язаних дільниць, ліній, робочих місць; регулювання роботи допоміжних служб цеху щодо забезпечення основного виробництва.

У процесі розроблення виробничих програм застосовують лан­цюговий метод, який полягає в тому, що завдання встановлюють у порядку, зворотному перебігу технологічного процесу, тобто від складання готових виробів до заготовки й визначення потреби в матеріалах, сировині та напівфабрикатах.

Виробничі програми доводять до цехів залежно від діючої системи оперативно-календарного планування в подетальному вигляді, у комплектах, замовленнях. Системи залежать від типу виробництва на підприємстві та в окремих підрозділах.

Головний елемент системи оперативно-календарного планування — планово-облікова одиниця, за її найменуванням називається конкретна система оперативно-календарного планування. Існують три основні планово-облікові одиниці й відповідні системи — замовлення, комплект, деталь.

За використання планово-облікової одиниці замовлення й відповідної системи (позамовної) усі деталі та складальні одиниці одного або кількох виробів, оформлених у замовленні, плануються підрозділам до виробництва й випуску в плановому періоді. Позамовну систему застосовують на підприємствах дрібносерійного й одиничного типу виробництва.

Комплектні системи використовують у серійному, а іноді й в одиничному виробництві. Комплект — це група деталей, об’єд­наних за певними ознаками. Застосування одиниці-комплекту значно скорочує номенклатурні позиції в плануванні. Існує ряд різновидів комплектів:

складальний охоплює деталі однієї складальної одиниці;

груповий — група деталей, які входять у різні складальні одиниці або вироби та об’єднані однаковим технологічним маршрутом або однаковою періодичністю запуску, або однаковою тривалістю виробничого циклу тощо;

машино-комплект містить деталі, які йдуть на конкретний виріб і виготовляються в даному підрозділі;

умовний машино-комплект охоплює деталі різних виробів, які умовно йдуть на головний виріб (більш трудомісткий);

добо-комплект — деталі всіх найменувань, які йдуть на різні вироби й виготовлятимуться в плановому періоді в даному підрозділі з розрахунку середньодобової потреби в них;

бригадо-комплект містить деталі всіх найменувань, які виробляє бригада в плановому періоді.

За використання планово-облікової одиниці деталь і подеталь­ної системи, планування й облік ведуть щодо деталі кожного найменування. Цю одиницю застосовують на підприємствах і в підрозділах масового й великосерійного типу виробництва, де невелика номенклатура виробів, а також в усіх типах виробниц-
тва для планування роботи робочих місць.

Використання економіко-математичних методів у поєднанні з сучасною обчислювальною технікою, а також технічних засобів передавання інформації скорочує трудомісткість оперативно-планової роботи, підвищує її якість, додає оперативно-календар­ному плануванню гнучкості, дає можливість у короткі терміни коригувати графіки руху виробництва й постійно координувати роботу всіх ланок виробничого процесу виготовлення продукції.

Центральним органом оперативно-календарного планування й диспетчерського регулювання на підприємстві є планово-диспет­черський, або виробничий, відділ. Організаційну структуру вироб­ничого відділу унаочнено на рис. 5.1.

Виробничий відділ очолює начальник виробництва підприємства, який підпорядковується безпосередньо директору підприємства. Розпорядження та вказівки керівника цього відділу з виконання виробничих програм і оперативних завдань обов’язкові не тільки для працівників планово-диспетчерського відділу, а й для начальників цехів і відділів підприємства. Як видно зі схеми, виробничий відділ розподіляється на два основні бюро — календарного планування та диспетчерського регулювання.

Бюро календарного планування очолює заступник начальника виробництва підприємства. Бюро диспетчерського регулювання керує головний диспетчер підприємства, який теж є заступником начальника виробництва підприємства.

Органом оперативно-календарного планування й диспетчерського регулювання в підрозділі (цеху) є планово-диспетчерське бюро (ПДБ). Схему організації ПДБ цеху показано на рис. 5.2.

Група планування виконує такі функції: розробляє для виробничих ланок календарно-планові нормативи, виробничі завдання на місяць, декаду, зміну, добу; веде оперативний облік виконання виробничих програм цехом і ланками; проводить інвентаризацію незавершеного виробництва.

Група диспетчерського регулювання контролює та регулює процес виробництва в ланках і цеху в цілому; контролює оперативну підготовку виробництва й поточного обслуговування робочих місць, керує роботою цехового транспорту, вживає оперативних заходів щодо запобігання та ліквідації неполадок у виробництві, а в разі потреби залучає апарат головного диспетчера підприємства.

Основне завдання оперативно-календарного планування — забезпечення ритмічності виробництва.

Необхідно розрізняти рівномірність і ритмічність виробництва. Рівномірне виробництво — це виготовлення й випуск продукції відповідно до плану-графіка. Воно характерне для одиничного та дрібносерійного виробництва та досягається рівномірністю заванта­ження робочих місць. Рівномірність виробництва може забезпечу­ватися як ритмічним, так і неритмічним процесом виробництва.

Ритмічне виробництво — це виробництво за однакові проміжки часу однакового або рівномірно збільшеного обсягу продукції на всіх стадіях і операціях виробничого процесу. Воно характерне для підприємств великосерійного й масового типу виробниц-
тва та досягається строгим дотриманням такту потоку на основі повного погодження в роботі суміжних підрозділів.

На підприємствах серійного типу ритмічності виробництва досягають строгим дотриманням періодичності повторення запус­ку-випуску предметів праці через зазначені проміжки часу.

Рівномірне, а тим більш ритмічне виробництво впливає на ефективність роботи підприємства та є результатом, а також умовою технічного й організаційного вдосконалення виробництва. Неритмічна ж робота, навпаки, призводить до значного недовикористання виробничих потужностей унаслідок простоювання устаткування й робітників на початку планового періоду, веде до його зношування у зв’язку з нераціональним завантаженням, значно знижує якість продукції, яку виготовляють. «Штурмівщина», яка виникає у зв’яз­ку з неритмічною роботою, призводить до збільшення собівартості продукції за рахунок зниження продуктивності праці, збільшення доплат за простоювання та понадурочні роботи; призводить також до збитків унаслідок різних штрафів і пені, які сплачуються за невчасну поставку готової продукції тощо.

Ритмічна робота підприємства та його підрозділів залежить від:

чіткого матеріально-технічного забезпечення;

своєчасної підготовки виробництва;

своєчасного та якісного ремонту й обслуговування обладнання;

раціональної організації виробництва та праці;

якості техніко-економічного й оперативно-календарного планування;

наявності постійних, кваліфікованих кадрів;

своєчасного первинного обліку виробництва й контролю за виконанням планів-графіків.

Оцінюють рівень ритмічності виробництва за допомогою ряду показників і методів їх розрахунку.

1. Подекадний метод оцінювання ритмічності полягає в тому, що розраховують, а потім зіставляють планові й фактичні відсотки за декадами, відхилення від запланованих відсотків свідчать про рівень ритмічної або неритмічної роботи.

Фактичний відсоток визначається відношенням декадного фак­тичного випуску продукції у відповідних вимірниках до загального обсягу продукції, виготовленої за місяць.

2. Метод оцінювання ритмічності за допомогою коефіцієнта рівномірності (Кр) виконання виробничої програми, який визначають за такою формулою:

            (5.2)

де Вфі — фактичний випуск продукції за і-й день, але не більше планового, тис. грн; Впл. м — план випуску продукції на місяць, тис. грн; d — кількість робочих днів.

Наприклад, план випуску продукції на місяць — 120 тис. грн; за декадами подано в табл. 5.1.

Таблиця 5.1

ВИПУСК ПРОДУКЦІЇ ЗА ДЕКАДАМИ

Кр = (20 + 40 + 40) : 120 = 0,8.

Коефіцієнт рівномірності, який становить 1, свідчить про рівномірний процес виробництва. У наведеному прикладі Кр = 0,8, що свідчить про те, що в першій декаді мали місце простоювання устаткування й робітників, а в третій — працювали з перевантаженням. Усе це збільшує витрати на виготовлення продукції та зменшує прибуток підприємства.

Переваги цього методу:

планове завдання й фактичний випуск можуть вимірюватися різними одиницями вимірювання;

простота розрахунку показника, який обчислюють за фактич­ними даними оперативного обліку;

можливе зіставлення коефіцієнтів ритмічності різних цехів і підприємств;

таким коефіцієнтом можна оцінювати ритмічність виробниц­тва за різні періоди часу (добу, декаду, місяць).

Вада цього методу полягає в тому, що таким коефіцієнтом оцінюється тільки відповідність фактичного випуску плановому й не визначається, наскільки ритмічно виконувався план.

3. Для оцінювання ритмічності роботи підрозділів або підприємства використовують коефіцієнт ритмічності, розрахований за допомогою коефіцієнта варіації (V). Коефіцієнт ритмічності обчислюють за такою формулою:

Кр = 1 – V;     (5.3)

,           (5.4)

де s — середнє квадратичне відхилення; — середня арифметич­на варіаційного ряду;

            (5.5)

де d — відхилення від середньої арифметичної варіаційного ряду; j — кількість випадків повторення (частота) відхилень.

За рівномірного виробництва й випуску продукції значення коефіцієнта варіації наближається до нуля, а коефіцієнт ритмічності дорівнює 1.

Цей коефіцієнт показує тільки рівномірність виробництва, без зв’язку з виконанням плану, розраховується на підприємствах і в підрозділах масового й великосерійного типу виробництва.

Усі елементи оперативно-календарного планування (системи, нормативи, планово-облікові одиниці, розрахунки руху предметів праці в часі та просторі тощо) залежать від типу виробництва підприємства. Тому необхідно розглянути особливості оперативно-календарного планування на підприємствах різних типів виробництва.

Планування діяльності підприємства розподіляється на техніко-економічне й оперативно-календарне. Техніко-економічне планування охоплює розроблення планів виробництва, розвитку техніки й економіки підприємства. У процесі техніко-економіч­ного планування встановлюють обсяги виробництва продукції, виконують розрахунки необхідних ресурсів, розробляють заходи технічного й організаційного розвитку підприємства.

Розвитком і продовженням техніко-економічного планування є оперативно-календарне планування. Завдання цього етапу планування — забезпечення злагодженої роботи всіх підрозділів підприємства, рівномірного виконання плану виробництва продукції у встановленому обсязі й номенклатурі з найкращим використанням виробничих ресурсів.

Оперативно-календарне планування має виконавчий характер. Його роль полягає в подальшій конкретизації плану виробництва у вигляді завдань у натуральній кількості на коротші відрізки часу й за конкретними виконавцями: цехами, ділянками та робочими місцями.

У процесі оперативно-календарного планування виконують розрахунки та встановлюють: завдання цехам, виробничим ділянкам і робочим місцям з випуску конкретних виробів, вузлів і заготовок; нормативи руху предметів праці у виробництві (нормативи заділів, розміри партій, періоди їх запуску-випуску тощо); календарні графіки, в яких встановлюється послідовність і терміни виготовлення продукції на кожній стадії виробництва.

Можна виокремити три основні завдання оперативно-кален­дарного планування на підприємстві. Це забезпечення:

ритмічного виробництва відповідно до встановленого обсягу й номенклатури, а також терміну виготовлення й поставки продукції споживачам;

максимальної безперервності виробництва, тобто забезпечення найменшої тривалості виробничого циклу, що сприятиме зменшенню незавершеного виробництва та прискоренню оборотності обігових коштів;

рівномірності та комплектності завантаження устаткування, працівників і площ, що сприятиме кращому використанню виробничих фондів.

За колом робіт, що виконуються відповідно до змісту, оперативно-календарне планування поділяють на календарне планування та диспетчерське регулювання.

Календарне планування охоплює розроблення:

календарно-планових нормативів;

планів-графіків руху предметів праці в часі та просторі у процесі виробництва;

у процесі календарного планування виконують розрахунки завантаження устаткування та площ (об’ємні розрахунки);

доведення виробничих завдань на основі розроблених планів-графіків до підрозділів, виробничих дільниць і робочих
місць.

Диспетчерське регулювання полягає в:

контролі за виконанням планів-графіків;

поточній координації роботи спряжених цехів, дільниць і робочих місць у процесі виконання завдання.

Основними вихідними даними для оперативно-календарного планування є:

план випуску продукції за кварталами й місяцями;

технологічний маршрут і технологічний процес оброблення деталей і складання виробів з нормами часу за операціями;

режими роботи цехів, виробничих дільниць;

план ремонту устаткування.

Основою для планування руху предметів праці у виробництві є календарно-планові нормативи.

Система календарно-планових нормативів охоплює:

такт (ритм) роботи лінії, робочого місця, хв/шт.;

темп виробництва — кількість виробів, виготовлених за одиницю часу;

серію — кількість однакових виробів, що запускаються у виробництво;

партію — кількість заготовок, деталей, що виробляються з однієї наладки;

періоди запуску-випуску серій, партій, що вимірюються в днях або місяцях;

тривалість виробничого циклу виробу, партії, деталі або замовлення в робочих днях;

розмір заділів на різних стадіях виробництва у штуках;

випередження в робочих днях.

Випередження — це відрізок часу, на який кожний поперед­ній частковий процес має випереджати наступний. Нормативне випередження визначають за даними тривалості циклів на різних фазах виробничого процесу.

Коло застосованих календарно-планових нормативів визначається типом виробництва, для якого ці нормативи встановлюють. Календарно-планові нормативи розраховують на тривалий період, до одного року. Коригують їх щороку відповідно до розвитку техніки, технології й організації виробництва.

Календарно-планові розрахунки руху предметів праці в часі
та просторі у процесі виробництва регламентують злагод­жений і узгоджений хід роботи в усіх ланках та є основою розроблення графіків виробництва й випуску продукції згідно з
програмою.

Розрахунки завантаження устаткування та площ (об’ємні розрахунки) полягають у визначенні обсягу робіт, що планується для виконання виробничої програми, і пропускної спроможності устаткування й площ, що їх має підприємство та його окремі виробничі ланки (цехи, дільниці), і в зіставленні цих величин. Таке зіставлення дає змогу визначити, який обсяг робіт встановленої програми відповідає пропускній спроможності цехів підприєм-
ства, і розробити основні заходи з «розшивання» «вузьких місць» і використання визначених резервів.

Розроблення оперативних виробничих завдань має забезпечити узгоджену роботу виробничих підрозділів і комплектне забезпечення складального цеху всіма деталями й вузлами, необхідними для складання виробів і виконання виробничої програми. Розробляють оперативні завдання на основі вказаних вище розрахунків і календарних графіків.

Завершується оперативно-календарне планування дове­денням змінно-добових завдань до безпосередніх виконавців. Змінно-добові завдання конкретизують на найближчу добу зав­дання місячного плану, при цьому враховують фактичний процес виробництва й додаткові завдання. Змінно-добові завдання
направляють відповідним цеховим службам для оперативної
підготовки виробництва на робочих місцях. Змінно-добове планування пов’язане з первинним обліком виробітку й руху предметів праці. Виконуючи план, необхідно постійно вести оперативний облік, контроль і поточне управління процесом вироб­ництва. Оперативний облік необхідний для координації й регулювання роботи виробничих ланок, запобігання та усунення можливих відхилень від графіків. Оперативний контроль і
управління процесом виробництва здійснюють під час диспетчерування на основі точної інформації про фактичне виконання
планів-графіків, змінно-добових завдань і про виникнення відхилень від плану.

Оперативно-календарне планування виконують у масштабі підприємства за цехами, в масштабі окремих цехів — за дільницями й робочими місцями.

У зв’язку з неоднаковими об’єктами планування вирізняють між-
цехове та внутрішньоцехове оперативно-календарне планування.

Міжцехове планування охоплює встановлення цехам взаємозв’язаних виробничих завдань, розроблених за даними виробничої програми підприємства, і забезпечення узгодженості в роботі цехів з виконання цієї програми.

Виробничі програми підприємства розробляють на рік з розподілом за кварталами. Цехові оперативні виробничі програми складають на квартал з розподілом за місяцями. У процесі розроб­лення й доведення виробничих програм до цехів ці програми уточнюють і коригують залежно від результатів роботи поперед­нього місяця.

Внутрішньоцехове планування забезпечує розроблення виробничих програм і планів-графіків для виробничих дільниць, ліній, робочих місць; складання планових завдань на місяць і корот­ші відрізки часу (декаду, тиждень, добу, зміну); контроль за виконанням планових завдань; координацію роботи пов’язаних дільниць, ліній, робочих місць; регулювання роботи допоміжних служб цеху щодо забезпечення основного виробництва.

У процесі розроблення виробничих програм застосовують лан­цюговий метод, який полягає в тому, що завдання встановлюють у порядку, зворотному перебігу технологічного процесу, тобто від складання готових виробів до заготовки й визначення потреби в матеріалах, сировині та напівфабрикатах.

Виробничі програми доводять до цехів залежно від діючої системи оперативно-календарного планування в подетальному вигляді, у комплектах, замовленнях. Системи залежать від типу виробництва на підприємстві та в окремих підрозділах.

Головний елемент системи оперативно-календарного планування — планово-облікова одиниця, за її найменуванням називається конкретна система оперативно-календарного планування. Існують три основні планово-облікові одиниці й відповідні системи — замовлення, комплект, деталь.

За використання планово-облікової одиниці замовлення й відповідної системи (позамовної) усі деталі та складальні одиниці одного або кількох виробів, оформлених у замовленні, плануються підрозділам до виробництва й випуску в плановому періоді. Позамовну систему застосовують на підприємствах дрібносерійного й одиничного типу виробництва.

Комплектні системи використовують у серійному, а іноді й в одиничному виробництві. Комплект — це група деталей, об’єд­наних за певними ознаками. Застосування одиниці-комплекту значно скорочує номенклатурні позиції в плануванні. Існує ряд різновидів комплектів:

складальний охоплює деталі однієї складальної одиниці;

груповий — група деталей, які входять у різні складальні одиниці або вироби та об’єднані однаковим технологічним маршрутом або однаковою періодичністю запуску, або однаковою тривалістю виробничого циклу тощо;

машино-комплект містить деталі, які йдуть на конкретний виріб і виготовляються в даному підрозділі;

умовний машино-комплект охоплює деталі різних виробів, які умовно йдуть на головний виріб (більш трудомісткий);

добо-комплект — деталі всіх найменувань, які йдуть на різні вироби й виготовлятимуться в плановому періоді в даному підрозділі з розрахунку середньодобової потреби в них;

бригадо-комплект містить деталі всіх найменувань, які виробляє бригада в плановому періоді.

За використання планово-облікової одиниці деталь і подеталь­ної системи, планування й облік ведуть щодо деталі кожного найменування. Цю одиницю застосовують на підприємствах і в підрозділах масового й великосерійного типу виробництва, де невелика номенклатура виробів, а також в усіх типах виробниц-
тва для планування роботи робочих місць.

Використання економіко-математичних методів у поєднанні з сучасною обчислювальною технікою, а також технічних засобів передавання інформації скорочує трудомісткість оперативно-планової роботи, підвищує її якість, додає оперативно-календар­ному плануванню гнучкості, дає можливість у короткі терміни коригувати графіки руху виробництва й постійно координувати роботу всіх ланок виробничого процесу виготовлення продукції.

Центральним органом оперативно-календарного планування й диспетчерського регулювання на підприємстві є планово-диспет­черський, або виробничий, відділ. Організаційну структуру вироб­ничого відділу унаочнено на рис. 5.1.

Виробничий відділ очолює начальник виробництва підприємства, який підпорядковується безпосередньо директору підприємства. Розпорядження та вказівки керівника цього відділу з виконання виробничих програм і оперативних завдань обов’язкові не тільки для працівників планово-диспетчерського відділу, а й для начальників цехів і відділів підприємства. Як видно зі схеми, виробничий відділ розподіляється на два основні бюро — календарного планування та диспетчерського регулювання.

Бюро календарного планування очолює заступник начальника виробництва підприємства. Бюро диспетчерського регулювання керує головний диспетчер підприємства, який теж є заступником начальника виробництва підприємства.

Органом оперативно-календарного планування й диспетчерського регулювання в підрозділі (цеху) є планово-диспетчерське бюро (ПДБ). Схему організації ПДБ цеху показано на рис. 5.2.

Група планування виконує такі функції: розробляє для виробничих ланок календарно-планові нормативи, виробничі завдання на місяць, декаду, зміну, добу; веде оперативний облік виконання виробничих програм цехом і ланками; проводить інвентаризацію незавершеного виробництва.

Група диспетчерського регулювання контролює та регулює процес виробництва в ланках і цеху в цілому; контролює оперативну підготовку виробництва й поточного обслуговування робочих місць, керує роботою цехового транспорту, вживає оперативних заходів щодо запобігання та ліквідації неполадок у виробництві, а в разі потреби залучає апарат головного диспетчера підприємства.

Основне завдання оперативно-календарного планування — забезпечення ритмічності виробництва.

Необхідно розрізняти рівномірність і ритмічність виробництва. Рівномірне виробництво — це виготовлення й випуск продукції відповідно до плану-графіка. Воно характерне для одиничного та дрібносерійного виробництва та досягається рівномірністю заванта­ження робочих місць. Рівномірність виробництва може забезпечу­ватися як ритмічним, так і неритмічним процесом виробництва.

Ритмічне виробництво — це виробництво за однакові проміжки часу однакового або рівномірно збільшеного обсягу продукції на всіх стадіях і операціях виробничого процесу. Воно характерне для підприємств великосерійного й масового типу виробниц-
тва та досягається строгим дотриманням такту потоку на основі повного погодження в роботі суміжних підрозділів.

На підприємствах серійного типу ритмічності виробництва досягають строгим дотриманням періодичності повторення запус­ку-випуску предметів праці через зазначені проміжки часу.

Рівномірне, а тим більш ритмічне виробництво впливає на ефективність роботи підприємства та є результатом, а також умовою технічного й організаційного вдосконалення виробництва. Неритмічна ж робота, навпаки, призводить до значного недовикористання виробничих потужностей унаслідок простоювання устаткування й робітників на початку планового періоду, веде до його зношування у зв’язку з нераціональним завантаженням, значно знижує якість продукції, яку виготовляють. «Штурмівщина», яка виникає у зв’яз­ку з неритмічною роботою, призводить до збільшення собівартості продукції за рахунок зниження продуктивності праці, збільшення доплат за простоювання та понадурочні роботи; призводить також до збитків унаслідок різних штрафів і пені, які сплачуються за невчасну поставку готової продукції тощо.

Ритмічна робота підприємства та його підрозділів залежить від:

чіткого матеріально-технічного забезпечення;

своєчасної підготовки виробництва;

своєчасного та якісного ремонту й обслуговування обладнання;

раціональної організації виробництва та праці;

якості техніко-економічного й оперативно-календарного планування;

наявності постійних, кваліфікованих кадрів;

своєчасного первинного обліку виробництва й контролю за виконанням планів-графіків.

Оцінюють рівень ритмічності виробництва за допомогою ряду показників і методів їх розрахунку.

1. Подекадний метод оцінювання ритмічності полягає в тому, що розраховують, а потім зіставляють планові й фактичні відсотки за декадами, відхилення від запланованих відсотків свідчать про рівень ритмічної або неритмічної роботи.

Фактичний відсоток визначається відношенням декадного фак­тичного випуску продукції у відповідних вимірниках до загального обсягу продукції, виготовленої за місяць.

2. Метод оцінювання ритмічності за допомогою коефіцієнта рівномірності (Кр) виконання виробничої програми, який визначають за такою формулою:

            (5.2)

де Вфі — фактичний випуск продукції за і-й день, але не більше планового, тис. грн; Впл. м — план випуску продукції на місяць, тис. грн; d — кількість робочих днів.

Наприклад, план випуску продукції на місяць — 120 тис. грн; за декадами подано в табл. 5.1.

Таблиця 5.1

ВИПУСК ПРОДУКЦІЇ ЗА ДЕКАДАМИ

Кр = (20 + 40 + 40) : 120 = 0,8.

Коефіцієнт рівномірності, який становить 1, свідчить про рівномірний процес виробництва. У наведеному прикладі Кр = 0,8, що свідчить про те, що в першій декаді мали місце простоювання устаткування й робітників, а в третій — працювали з перевантаженням. Усе це збільшує витрати на виготовлення продукції та зменшує прибуток підприємства.

Переваги цього методу:

планове завдання й фактичний випуск можуть вимірюватися різними одиницями вимірювання;

простота розрахунку показника, який обчислюють за фактич­ними даними оперативного обліку;

можливе зіставлення коефіцієнтів ритмічності різних цехів і підприємств;

таким коефіцієнтом можна оцінювати ритмічність виробниц­тва за різні періоди часу (добу, декаду, місяць).

Вада цього методу полягає в тому, що таким коефіцієнтом оцінюється тільки відповідність фактичного випуску плановому й не визначається, наскільки ритмічно виконувався план.

3. Для оцінювання ритмічності роботи підрозділів або підприємства використовують коефіцієнт ритмічності, розрахований за допомогою коефіцієнта варіації (V). Коефіцієнт ритмічності обчислюють за такою формулою:

Кр = 1 – V;     (5.3)

,           (5.4)

де s — середнє квадратичне відхилення; — середня арифметич­на варіаційного ряду;

            (5.5)

де d — відхилення від середньої арифметичної варіаційного ряду; j — кількість випадків повторення (частота) відхилень.

За рівномірного виробництва й випуску продукції значення коефіцієнта варіації наближається до нуля, а коефіцієнт ритмічності дорівнює 1.

Цей коефіцієнт показує тільки рівномірність виробництва, без зв’язку з виконанням плану, розраховується на підприємствах і в підрозділах масового й великосерійного типу виробництва.

Усі елементи оперативно-календарного планування (системи, нормативи, планово-облікові одиниці, розрахунки руху предметів праці в часі та просторі тощо) залежать від типу виробництва підприємства. Тому необхідно розглянути особливості оперативно-календарного планування на підприємствах різних типів виробництва.