13.4. Планування реалізації проектів організаційно-технічного розвитку підприємства

Складання плану ОТР не є останнім етапом у плануванні цього напряму діяльності підприємства. Як уже зазначалося, цей план є переліком проектів і заходів, спрямованих на вирішення поставлених завдань. Тому успіх реалізації плану значною мірою залежить від ефективного контролю за реалізацією відібраних і прийнятих до виконання проектів, хоча, на жаль, цим питанням приділяється ще недостатньо уваги на вітчизняних підприємствах. Проте в умовах зростання темпів рин­кових змін, вимог споживачів, посилення конкурентної бороть­би успіх компанії залежатиме не тільки від ефективного стратегічного й тактичного планування, а й від її здатності успішно реалізовувати ці плани, яка значною мірою визначається підходами до управління проектами, які діють в організації. На сьогоднішній день проектний менеджмент — це окремий напрям діяльності, притаманний будь-якому підприємству, особливо проектно орієнтованому, його можна розглядати як інструмент реалізації стратегії підприємства в цілому та плану ОТР зокрема. Управління проектами має свою методологію, яка відрізняється від методології управління (у тому числі й планування) поточною діяльністю підприємства. Тому спеціаль­ними знаннями з проектного менеджменту мають володіти як менеджери проектів, якими можуть бути виступати відповід-
ні працівники будь-якого підрозділу підприємства, так і члени проектної команди, котрі залучаються до виконання робіт з планування й контролю за виконанням проекту. Нині професіо-
нали з проектного менеджменту дедалі частіше з’являються на підприємствах у спеціальних підрозділах з управління про-
ектами.

Як уже зазначалося, формування плану ОТР відбувається на основі відбору найприйнятніших для підприємства проектів на основі інформації, що міститься в їх обґрунтуванні, яке може мати форму бізнес-плану. Кожний включений до плану проект неодмінно повинен мати відповідального за його реалізацію (менеджера проекту), чітко визначений кінцевий результат, строки й бюджет на його виконання. Це основні параметри, за які відповідає проектний менеджер, вони є критеріями оцінювання успіху проекту й діяльності проектної команди. Треба усвідомлювати, що провести велику роботу з формування плану ОТР — це тільки половина справи. Не менш важливим і впливовим з огляду на кін­цеві результати є проектне планування, яке відповідає за визначення процесу виконання проектних робіт так, щоб досягти бажаного результату в межах строків, бюджету й ресурсів, зазна­чених у плані ОТР.

Залежно від масштабності й розмірів проекту, його характеру (міжфункціональний чи в межах одного департаменту), строків виконання процедури планування проекту можуть бути більш чи менш бюрократизовані й деталізовані. Проте в будь-якому разі в межах планування проекту необхідно визначити повний перелік і обсяг проектних робіт, строки їх виконання, потрібні ресурси й бюджет (з розподілом у часі), щоб у процесі виконання забезпечити досягнення цих параметрів, зазначених у плані ОТР. Для цього в проектному менеджменті використовують спеціальні інструменти — створення робочої структури проекту, сіткове й календарне планування робіт, ресурсів,
бюджету.

Для планування виконання основних завдань проекту — обсягів, часу, витрат — менеджеру й команді проекту треба знати, які роботи виконувати, хто їх виконуватиме, які кошти й ресурси виділяються на ці роботи. Успішна реалізація проекту залежить передусім від того, як швидко й точно буде визначено обсяги робіт за проектом. Це завдання вирішують за допомогою створення робочої структури проекту, або WBS (Work Breakdown Structure).

WBS формують шляхом розподілу проекту на основні частини (етапи) на логічній основі, які, у свою чергу, поділяються на елементи. Кожного разу, коли проект та його елементи розподіляються, створюється так званий рівень.

Отже, WBS — це ієрархічна структура, побудована з метою логічного розподілу всіх робіт з виконання проекту й подана, як правило, у графічному чи табличному вигляді. Це сукупність кіль­кох рівнів, кожний з яких формується в результаті розподілу роботи попереднього рівня на її складові.

Для створення WBS структуризація може проводитися за такими рівнями:

рівень 1 — проект;

рівень 2 — стадії або субпроекти;

рівень 3 — системи або блоки;

рівень 4 — робочі пакети.

Елементом найнижчого рівня є група робіт або так званий
робочий пакет (work package). Це група робіт або операцій, які
піддаються оцінюванню з погляду визначення затрат, необхідних ресурсів і часу виконання. Робочий пакет має такі характе-
ристики:

обсяг і перелік робіт, що їх необхідно виконати;

відповідальність за виконання робочого пакета;

бюджет;

потрібні ресурси;

тривалість (строки початку й закінчення).

Для того самого проекту можна створити кілька WBS із різною кількістю рівнів та елементів на кожному рівні залежно від принципу, який покладається в основу поділу проекту на його складові. Тому для підприємства корисно створювати для окремих типів проектів стандартні формати їх WBS.

Принципи формування рівнів WBS:

за продуктами або субпроектами (субпроект 1 — субпроект 2 — субпроект 3);

фазами проекту (проектування — будівництво — введення в експлуатацію);

локалізацією робіт (фундамент — зовнішні роботи — внутрішні роботи);

центрами затрат (компанія 1 — компанія 2 — компанія 3).

Цю роботу із систематизації та структуризації проектних робіт потрібно неодмінно виконати на початковій стадії планування проекту. Для кожного робочого пакета належить визначити тривалість, ресурси й затрати, щоб у подальшому фор­мувати систему планів і здійснювати їх контроль. Причому сума затрат за елементами робочої структури проекту має відповідати бюджету, виділеному для проекту в плані ОТР, а з формуванням календарних планів виконання проектних робіт необхідно спланувати потребу в ресурсах і узгодити її з наявними ресурсами підрозділів компанії, задіяних у виконанні проекту.

Структуризація проекту є початковим кроком у плануванні проекту й вирішує завдання визначення першої його основної мети — планування обсягів робіт. Застосовуючи багатоспрямовану структуризацію, паралельно з цим здійснюють оцінювання затрат і ресурсів за роботами та проектом у цілому. Проте етап структуризації не дає змоги відповісти на питання, скільки часу потрібно, щоб виконати всі роботи за проектом, які календарні строки виконання окремих робіт, субпроектів, як розподіляється в часі потреба в різних ресурсах протягом виконання проекту? Тобто з’являється необхідність планування ще однієї головної мети проекту — виконання його в часі.

Для вирішення цього завдання у проектному менеджменті застосовують сіткове й календарне планування. Ураховуючи те, що для успішної роботи над проектом менеджеру необхідно швидко обробляти значний масив інформації, то життєво необхідними стають такі спеціальні інструменти, як сітковий і календарний графіки. Їхня роль підсилюється ще й тим, що вони поєднують у собі параметри часу, вартості й ресурсів.

Використання цих інструментів у плануванні проекту дає цілу низку переваг, до яких належать можливості:

визначити й наочно подати повний обсяг робіт у вигляді графіка;

установити такі цілі проекту щодо часу виконання робіт, вар­тості й обсягів ресурсів, що їх реально можна досягнути;

оцінити бюджет проекту;

по ходу проекту контролювати виконання робіт і передбачати подальший перебіг подій;

ефективно розподілити відповідальність за проектні роботи між членами команди;

визначивши критичні роботи, переміщувати ресурси, зменшувати ризики й невизначеність.

Основним методом календарного планування проектів є сіткове планування. Воно виникло у 1950-х рр., коли почали розвиватися комп’ютерні засоби. У світовій практиці його називають метод критичного шляху — СРМ (critical path method), або аналіз критичного шляху — СРА (critical path analysis), або метод оцінювання і огляду програми — РЕRT (program evaluation and review technique). У вітчизняній практиці їх називають сітковими графіками.

Зараз їх застосовують дуже широко, незалежно від розмірів
проекту, чому сприяє широке програмне забезпечення, яке значно спрощує всі процеси побудови сіткових і календарних
планів.

Сіткове планування дає змогу створити логічну діаграму послідовності виконання робіт — сіткові графіки — і визначити їхню тривалість для подальшого контролю.

Використання сіткового планування допомагає відповісти на такі питання:

Скільки часу потрібно на виконання всього проекту?

У який час мають розпочинатися та закінчуватися окремі роботи?

Які роботи є «критичними» та мають виконуватися точ-
но за графіком, аби не зірвати строки виконання проекту в
цілому?

На який термін можна відкласти виконання «некритичних» робіт, щоб це не вплинуло на строки виконання проекту?

Сіткове планування полягає, насамперед, у побудові сіткового графіка та обчисленні його параметрів. Ці аспекти висвітлено в темі 12.

В умовах невизначеності, коли важко однозначно оцінити
тривалість проектних робіт (що характерно і для унікальних інноваційних проектів), використовують PERT-метод, який
передбачає три оцінки можливої тривалості кожної роботи
проекту:

оптимістичний час (а) — термін виконання роботи, якщо все буде забезпечено ідеальним чином;

найімовірніший час (m) — очікуваний термін виконання роботи за нормальних умов;

песимістичний час (b) — термін виконання роботи, якщо виникнуть істотні перешкоди.

Середній або очікуваний час виконання роботи (t) обчислюють за формулою

Тривалість проекту розраховують на основі очікуваних значень тривалості проектних робіт. Для визначення можливих коливань або мінливості цих значень використовують відому статистичну міру мінливості — дисперсію, або варіацію, часу виконання роботи (σ):

Варіація загального часу виконання проекту визначається сумою варіацій робіт критичного шляху ().

За умов незалежності строків виконання окремих робіт стандартне відхилення за проектом у цілому (σ):

Це припущення полягає в тому, що розподіл часу Т завершення проекту є нормальним (дзвоноподібним), що дає змогу оцінити ймовірність виконання проекту в задані строки за допомогою коефіцієнта Z і відповідних статистичних таблиць:

де Тз — задані строки виконання проекту; Т — тривалість проекту, розрахована на основі очікуваного часу виконання проект-
них робіт.

Календарне планування проекту, яке полягає у визна-
ченні календарних дат виконання всіх робіт, ставить
за мету координацію діяльності залучених до проекту виконавців з метою забезпечення його успішного завершення,
створення умов для реагування на ринкові можливості та вчас­ного надходження доходів, що гарантує ефективність інвес-
тицій.

Цілі календарного графіка:

забезпечити виконавців наочною інформацією про строки виконання проектних робіт;

координувати надходження ресурсів для виконання
проекту;

вчасно забезпечити потрібні ресурси;

передбачити в різні моменти рівень потрібних фінансо-
вих витрат і ресурсів та їх раціональний розподіл між проек-
тами;

забезпечити вчасне виконання проекту.

Календарні графіки у вигляді відомих діаграм Гантта легко будуються за допомогою програмного забезпечення та мають такий вигляд (рис. 13.1).

Відповідно до встановлених і узгоджених з планом ОТР строків виконання проектних робіт проводять календарне
планування необхідних ресурсів, а також розподіл бюджету проекту за календарними періодами з урахуванням обсягів проектних робіт у кожному періоді й можливостей підприємства щодо фінансування запланованих проектів. Ці потреби у фіна­нсуванні, інтегровані з календарними графіками проектів, мають знайти відображення в інвестиційному бюджеті підпри­ємства.

Складання плану ОТР не є останнім етапом у плануванні цього напряму діяльності підприємства. Як уже зазначалося, цей план є переліком проектів і заходів, спрямованих на вирішення поставлених завдань. Тому успіх реалізації плану значною мірою залежить від ефективного контролю за реалізацією відібраних і прийнятих до виконання проектів, хоча, на жаль, цим питанням приділяється ще недостатньо уваги на вітчизняних підприємствах. Проте в умовах зростання темпів рин­кових змін, вимог споживачів, посилення конкурентної бороть­би успіх компанії залежатиме не тільки від ефективного стратегічного й тактичного планування, а й від її здатності успішно реалізовувати ці плани, яка значною мірою визначається підходами до управління проектами, які діють в організації. На сьогоднішній день проектний менеджмент — це окремий напрям діяльності, притаманний будь-якому підприємству, особливо проектно орієнтованому, його можна розглядати як інструмент реалізації стратегії підприємства в цілому та плану ОТР зокрема. Управління проектами має свою методологію, яка відрізняється від методології управління (у тому числі й планування) поточною діяльністю підприємства. Тому спеціаль­ними знаннями з проектного менеджменту мають володіти як менеджери проектів, якими можуть бути виступати відповід-
ні працівники будь-якого підрозділу підприємства, так і члени проектної команди, котрі залучаються до виконання робіт з планування й контролю за виконанням проекту. Нині професіо-
нали з проектного менеджменту дедалі частіше з’являються на підприємствах у спеціальних підрозділах з управління про-
ектами.

Як уже зазначалося, формування плану ОТР відбувається на основі відбору найприйнятніших для підприємства проектів на основі інформації, що міститься в їх обґрунтуванні, яке може мати форму бізнес-плану. Кожний включений до плану проект неодмінно повинен мати відповідального за його реалізацію (менеджера проекту), чітко визначений кінцевий результат, строки й бюджет на його виконання. Це основні параметри, за які відповідає проектний менеджер, вони є критеріями оцінювання успіху проекту й діяльності проектної команди. Треба усвідомлювати, що провести велику роботу з формування плану ОТР — це тільки половина справи. Не менш важливим і впливовим з огляду на кін­цеві результати є проектне планування, яке відповідає за визначення процесу виконання проектних робіт так, щоб досягти бажаного результату в межах строків, бюджету й ресурсів, зазна­чених у плані ОТР.

Залежно від масштабності й розмірів проекту, його характеру (міжфункціональний чи в межах одного департаменту), строків виконання процедури планування проекту можуть бути більш чи менш бюрократизовані й деталізовані. Проте в будь-якому разі в межах планування проекту необхідно визначити повний перелік і обсяг проектних робіт, строки їх виконання, потрібні ресурси й бюджет (з розподілом у часі), щоб у процесі виконання забезпечити досягнення цих параметрів, зазначених у плані ОТР. Для цього в проектному менеджменті використовують спеціальні інструменти — створення робочої структури проекту, сіткове й календарне планування робіт, ресурсів,
бюджету.

Для планування виконання основних завдань проекту — обсягів, часу, витрат — менеджеру й команді проекту треба знати, які роботи виконувати, хто їх виконуватиме, які кошти й ресурси виділяються на ці роботи. Успішна реалізація проекту залежить передусім від того, як швидко й точно буде визначено обсяги робіт за проектом. Це завдання вирішують за допомогою створення робочої структури проекту, або WBS (Work Breakdown Structure).

WBS формують шляхом розподілу проекту на основні частини (етапи) на логічній основі, які, у свою чергу, поділяються на елементи. Кожного разу, коли проект та його елементи розподіляються, створюється так званий рівень.

Отже, WBS — це ієрархічна структура, побудована з метою логічного розподілу всіх робіт з виконання проекту й подана, як правило, у графічному чи табличному вигляді. Це сукупність кіль­кох рівнів, кожний з яких формується в результаті розподілу роботи попереднього рівня на її складові.

Для створення WBS структуризація може проводитися за такими рівнями:

рівень 1 — проект;

рівень 2 — стадії або субпроекти;

рівень 3 — системи або блоки;

рівень 4 — робочі пакети.

Елементом найнижчого рівня є група робіт або так званий
робочий пакет (work package). Це група робіт або операцій, які
піддаються оцінюванню з погляду визначення затрат, необхідних ресурсів і часу виконання. Робочий пакет має такі характе-
ристики:

обсяг і перелік робіт, що їх необхідно виконати;

відповідальність за виконання робочого пакета;

бюджет;

потрібні ресурси;

тривалість (строки початку й закінчення).

Для того самого проекту можна створити кілька WBS із різною кількістю рівнів та елементів на кожному рівні залежно від принципу, який покладається в основу поділу проекту на його складові. Тому для підприємства корисно створювати для окремих типів проектів стандартні формати їх WBS.

Принципи формування рівнів WBS:

за продуктами або субпроектами (субпроект 1 — субпроект 2 — субпроект 3);

фазами проекту (проектування — будівництво — введення в експлуатацію);

локалізацією робіт (фундамент — зовнішні роботи — внутрішні роботи);

центрами затрат (компанія 1 — компанія 2 — компанія 3).

Цю роботу із систематизації та структуризації проектних робіт потрібно неодмінно виконати на початковій стадії планування проекту. Для кожного робочого пакета належить визначити тривалість, ресурси й затрати, щоб у подальшому фор­мувати систему планів і здійснювати їх контроль. Причому сума затрат за елементами робочої структури проекту має відповідати бюджету, виділеному для проекту в плані ОТР, а з формуванням календарних планів виконання проектних робіт необхідно спланувати потребу в ресурсах і узгодити її з наявними ресурсами підрозділів компанії, задіяних у виконанні проекту.

Структуризація проекту є початковим кроком у плануванні проекту й вирішує завдання визначення першої його основної мети — планування обсягів робіт. Застосовуючи багатоспрямовану структуризацію, паралельно з цим здійснюють оцінювання затрат і ресурсів за роботами та проектом у цілому. Проте етап структуризації не дає змоги відповісти на питання, скільки часу потрібно, щоб виконати всі роботи за проектом, які календарні строки виконання окремих робіт, субпроектів, як розподіляється в часі потреба в різних ресурсах протягом виконання проекту? Тобто з’являється необхідність планування ще однієї головної мети проекту — виконання його в часі.

Для вирішення цього завдання у проектному менеджменті застосовують сіткове й календарне планування. Ураховуючи те, що для успішної роботи над проектом менеджеру необхідно швидко обробляти значний масив інформації, то життєво необхідними стають такі спеціальні інструменти, як сітковий і календарний графіки. Їхня роль підсилюється ще й тим, що вони поєднують у собі параметри часу, вартості й ресурсів.

Використання цих інструментів у плануванні проекту дає цілу низку переваг, до яких належать можливості:

визначити й наочно подати повний обсяг робіт у вигляді графіка;

установити такі цілі проекту щодо часу виконання робіт, вар­тості й обсягів ресурсів, що їх реально можна досягнути;

оцінити бюджет проекту;

по ходу проекту контролювати виконання робіт і передбачати подальший перебіг подій;

ефективно розподілити відповідальність за проектні роботи між членами команди;

визначивши критичні роботи, переміщувати ресурси, зменшувати ризики й невизначеність.

Основним методом календарного планування проектів є сіткове планування. Воно виникло у 1950-х рр., коли почали розвиватися комп’ютерні засоби. У світовій практиці його називають метод критичного шляху — СРМ (critical path method), або аналіз критичного шляху — СРА (critical path analysis), або метод оцінювання і огляду програми — РЕRT (program evaluation and review technique). У вітчизняній практиці їх називають сітковими графіками.

Зараз їх застосовують дуже широко, незалежно від розмірів
проекту, чому сприяє широке програмне забезпечення, яке значно спрощує всі процеси побудови сіткових і календарних
планів.

Сіткове планування дає змогу створити логічну діаграму послідовності виконання робіт — сіткові графіки — і визначити їхню тривалість для подальшого контролю.

Використання сіткового планування допомагає відповісти на такі питання:

Скільки часу потрібно на виконання всього проекту?

У який час мають розпочинатися та закінчуватися окремі роботи?

Які роботи є «критичними» та мають виконуватися точ-
но за графіком, аби не зірвати строки виконання проекту в
цілому?

На який термін можна відкласти виконання «некритичних» робіт, щоб це не вплинуло на строки виконання проекту?

Сіткове планування полягає, насамперед, у побудові сіткового графіка та обчисленні його параметрів. Ці аспекти висвітлено в темі 12.

В умовах невизначеності, коли важко однозначно оцінити
тривалість проектних робіт (що характерно і для унікальних інноваційних проектів), використовують PERT-метод, який
передбачає три оцінки можливої тривалості кожної роботи
проекту:

оптимістичний час (а) — термін виконання роботи, якщо все буде забезпечено ідеальним чином;

найімовірніший час (m) — очікуваний термін виконання роботи за нормальних умов;

песимістичний час (b) — термін виконання роботи, якщо виникнуть істотні перешкоди.

Середній або очікуваний час виконання роботи (t) обчислюють за формулою

Тривалість проекту розраховують на основі очікуваних значень тривалості проектних робіт. Для визначення можливих коливань або мінливості цих значень використовують відому статистичну міру мінливості — дисперсію, або варіацію, часу виконання роботи (σ):

Варіація загального часу виконання проекту визначається сумою варіацій робіт критичного шляху ().

За умов незалежності строків виконання окремих робіт стандартне відхилення за проектом у цілому (σ):

Це припущення полягає в тому, що розподіл часу Т завершення проекту є нормальним (дзвоноподібним), що дає змогу оцінити ймовірність виконання проекту в задані строки за допомогою коефіцієнта Z і відповідних статистичних таблиць:

де Тз — задані строки виконання проекту; Т — тривалість проекту, розрахована на основі очікуваного часу виконання проект-
них робіт.

Календарне планування проекту, яке полягає у визна-
ченні календарних дат виконання всіх робіт, ставить
за мету координацію діяльності залучених до проекту виконавців з метою забезпечення його успішного завершення,
створення умов для реагування на ринкові можливості та вчас­ного надходження доходів, що гарантує ефективність інвес-
тицій.

Цілі календарного графіка:

забезпечити виконавців наочною інформацією про строки виконання проектних робіт;

координувати надходження ресурсів для виконання
проекту;

вчасно забезпечити потрібні ресурси;

передбачити в різні моменти рівень потрібних фінансо-
вих витрат і ресурсів та їх раціональний розподіл між проек-
тами;

забезпечити вчасне виконання проекту.

Календарні графіки у вигляді відомих діаграм Гантта легко будуються за допомогою програмного забезпечення та мають такий вигляд (рис. 13.1).

Відповідно до встановлених і узгоджених з планом ОТР строків виконання проектних робіт проводять календарне
планування необхідних ресурсів, а також розподіл бюджету проекту за календарними періодами з урахуванням обсягів проектних робіт у кожному періоді й можливостей підприємства щодо фінансування запланованих проектів. Ці потреби у фіна­нсуванні, інтегровані з календарними графіками проектів, мають знайти відображення в інвестиційному бюджеті підпри­ємства.