3.7.1. Общие положения

Ранее отмечалось, что бюджетирование имеет две основные проблемы: методическую и организационную. До сих пор настоящий раздел по существу был посвящен решению методических проблем. Сейчас мы посмотрим на бюджетирование в рамках более общей системы, именующей себя «Тотальное Управление Деньгами». Оригинальное название этой системы на английском языке выглядит как Total Cash Management. Поэтому в дальнейшем мы будем обозначать эту систему сокращенно TCM. Именно в рамках этой системы удается наиболее эффективно решить организационную проблему бюджетирования. Более того, сама система бюджетирования выглядит всего лишь частным, хотя и очень важным, элементом TCM. Более подробное описание этой системы можно найти в книге А. Кинга [14].

В настоящее время TCM является очередным модным для западного менеджмента течением, количество которых неизменно растет. Наша цель – разобраться в полезности этого течения и возможности его практического использования.

Прежде всего, подчеркнем, что TCM провозглашается не как некое теоретическое построение, а как таковое, которое преследует существенно прагматические цели. Сущность TCM проявляется в практической реализации следующих двух принципиальных положений:

все аспекты деятельности предприятия должны вовлекать имеющиеся в распоряжении или принципиально доступные денежные ресурсы,

каждый работник предприятия может оказать влияние на состояние денежных ресурсов, применяя некоторые простые правила каждый день.

Во множестве реальных ситуаций менеджеры предприятий в процессе своей деятельности не осознают исключительной важности денег. О деньгах они вспоминают чаще всего только тогда, когда приходит время получать заработную плату. По их мнению, такой “ерундой”, как деньги,  должны заниматься исключительно бухгалтера и “прочие финансисты”. Они не понимают, что деньги являются абсолютно ликвидным активом. Имея деньги, предприятие может решить абсолютно все проблемы, и технологические, и маркетинговые, и все остальные. Другие нефинансовые менеджеры испытывают страх перед обилием чисел с большим количеством нулей. Этот страх зачастую непреодолим, и нефинансовые менеджеры предпочитают отмежеваться от денежных вопросов вообще, переложив этот груз ответственности на команду финансового директора. В то же время очень часто они с достойной уважения пылкостью требуют денег для реализации своих возможно даже перспективных идей. И здесь они опять не понимают, что перспективность идеи для бизнеса может быть только денежная, ин не какая иная.

Многие экономисты также до конца не понимают особую роль денег. Им кажется, что понятие «прибыль» играет вполне достаточную роль, как критерий успешности деятельности предприятия. Ранее мы показали, в чем состоит различие между прибылью и деньгами.

Деньги – это кровеносная система любого бизнеса. Имея деньги, можно достичь любых высот в бизнесе. Но деньги сначала надо заработать. И потому прагматическая цель TCM состоит в создании системы, которая

с одной стороны способствует эффективному генерированию денежных потоков,

а с другой стороны способствует не менее эффективному их использованию, опять таки с целью генерирования последующих денежных потоков.

В определенном смысле TCM является следствием TQM (Total Quality Management), которое можно перевести как тотальное (комплексное) управление качеством. Данное течение, которое, кстати сказать, многие до сих пор рассматривают как очередной «хит сезона», преследует также очень прагматическую цель – сохранение и усиление конкурентных преимуществ предприятия за счет более высокого качества. Понятие качества трактуется комплексно. Это и качество техпроцесса, и качество сырья, и качество готового продукта, и, наконец, качество обслуживания. Но главное в TQM состоит в том, что этим понятием пропитан каждый аспект деятельности предприятия, а не только система контроля качества, которая есть на каждом промышленном предприятии.  Казалось бы, пусть качеством занимается ОТК (Отдел Технического Контроля). Но ОТК не в состоянии обеспечить качество. Качество создается на протяжении всей цепочки ценностей (вспомните Портера). Зачем же на самом деле необходимо качество? Что бы сделать клиентов более счастливыми? Чтобы клиенты наслаждались более качественными продуктами? Конечно, да. Но только с одной оговоркой: клиент должен платить за качество больше денег, что сделать «счастливым» еще и собственника предприятия и его менеджмент. Следовательно, TQM имеет конечную цель – увеличение прибыли, если говорить традиционным языком, а в самом конечном пункте – увеличение денежных потоков. Таким образом, мы приходим к выводу, что TCM в определенном смысле есть расширение и обобщение концепции TQM.

По прочтению предыдущего материала у читателя может сложиться впечатление, что TCM состоит из одних только лозунгов типа «Экономьте деньги», которые должны быть развешаны по всей фирме, и это принесет успех. Это далеко не так: TCM – прежде сего система, охватывающая всю деятельность фирмы.

Ранее отмечалось, что бюджетирование имеет две основные проблемы: методическую и организационную. До сих пор настоящий раздел по существу был посвящен решению методических проблем. Сейчас мы посмотрим на бюджетирование в рамках более общей системы, именующей себя «Тотальное Управление Деньгами». Оригинальное название этой системы на английском языке выглядит как Total Cash Management. Поэтому в дальнейшем мы будем обозначать эту систему сокращенно TCM. Именно в рамках этой системы удается наиболее эффективно решить организационную проблему бюджетирования. Более того, сама система бюджетирования выглядит всего лишь частным, хотя и очень важным, элементом TCM. Более подробное описание этой системы можно найти в книге А. Кинга [14].

В настоящее время TCM является очередным модным для западного менеджмента течением, количество которых неизменно растет. Наша цель – разобраться в полезности этого течения и возможности его практического использования.

Прежде всего, подчеркнем, что TCM провозглашается не как некое теоретическое построение, а как таковое, которое преследует существенно прагматические цели. Сущность TCM проявляется в практической реализации следующих двух принципиальных положений:

все аспекты деятельности предприятия должны вовлекать имеющиеся в распоряжении или принципиально доступные денежные ресурсы,

каждый работник предприятия может оказать влияние на состояние денежных ресурсов, применяя некоторые простые правила каждый день.

Во множестве реальных ситуаций менеджеры предприятий в процессе своей деятельности не осознают исключительной важности денег. О деньгах они вспоминают чаще всего только тогда, когда приходит время получать заработную плату. По их мнению, такой “ерундой”, как деньги,  должны заниматься исключительно бухгалтера и “прочие финансисты”. Они не понимают, что деньги являются абсолютно ликвидным активом. Имея деньги, предприятие может решить абсолютно все проблемы, и технологические, и маркетинговые, и все остальные. Другие нефинансовые менеджеры испытывают страх перед обилием чисел с большим количеством нулей. Этот страх зачастую непреодолим, и нефинансовые менеджеры предпочитают отмежеваться от денежных вопросов вообще, переложив этот груз ответственности на команду финансового директора. В то же время очень часто они с достойной уважения пылкостью требуют денег для реализации своих возможно даже перспективных идей. И здесь они опять не понимают, что перспективность идеи для бизнеса может быть только денежная, ин не какая иная.

Многие экономисты также до конца не понимают особую роль денег. Им кажется, что понятие «прибыль» играет вполне достаточную роль, как критерий успешности деятельности предприятия. Ранее мы показали, в чем состоит различие между прибылью и деньгами.

Деньги – это кровеносная система любого бизнеса. Имея деньги, можно достичь любых высот в бизнесе. Но деньги сначала надо заработать. И потому прагматическая цель TCM состоит в создании системы, которая

с одной стороны способствует эффективному генерированию денежных потоков,

а с другой стороны способствует не менее эффективному их использованию, опять таки с целью генерирования последующих денежных потоков.

В определенном смысле TCM является следствием TQM (Total Quality Management), которое можно перевести как тотальное (комплексное) управление качеством. Данное течение, которое, кстати сказать, многие до сих пор рассматривают как очередной «хит сезона», преследует также очень прагматическую цель – сохранение и усиление конкурентных преимуществ предприятия за счет более высокого качества. Понятие качества трактуется комплексно. Это и качество техпроцесса, и качество сырья, и качество готового продукта, и, наконец, качество обслуживания. Но главное в TQM состоит в том, что этим понятием пропитан каждый аспект деятельности предприятия, а не только система контроля качества, которая есть на каждом промышленном предприятии.  Казалось бы, пусть качеством занимается ОТК (Отдел Технического Контроля). Но ОТК не в состоянии обеспечить качество. Качество создается на протяжении всей цепочки ценностей (вспомните Портера). Зачем же на самом деле необходимо качество? Что бы сделать клиентов более счастливыми? Чтобы клиенты наслаждались более качественными продуктами? Конечно, да. Но только с одной оговоркой: клиент должен платить за качество больше денег, что сделать «счастливым» еще и собственника предприятия и его менеджмент. Следовательно, TQM имеет конечную цель – увеличение прибыли, если говорить традиционным языком, а в самом конечном пункте – увеличение денежных потоков. Таким образом, мы приходим к выводу, что TCM в определенном смысле есть расширение и обобщение концепции TQM.

По прочтению предыдущего материала у читателя может сложиться впечатление, что TCM состоит из одних только лозунгов типа «Экономьте деньги», которые должны быть развешаны по всей фирме, и это принесет успех. Это далеко не так: TCM – прежде сего система, охватывающая всю деятельность фирмы.